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• 在认证中审核老师出现的错误

  2016-11-29...
  查看详情>> 在认证中审核老师容易犯下的错误 在中国，也许审核老师是大部分企业非常尊重的人，当然我想说的并不是说因为他们犯了错，就可以不尊重他们。 毕竟术业有专攻，审核老师当中有⅓的审核老师在从事审核这个行业之前，并根本没有接触过质量管理，还有⅓的审核老师在从事审核这个行业之前，只是零星的接触过质量管理，质量管理在他们的记忆中，就是他们所经历的质量管理体系就是被审核的经历，最后剩下的1/3的审核老师还算比较专业吧。 为什么说有2/3的审核老师都不专业呢？我的评判标准是什么呢？很明显，如果是质量管理体系那么我的审核标准就是GB/T19001。GB/T19001就是申请认证企业的最顶端的文件，企业所有的文件都在他之下，他是根本，这也是我评判审核老师专业不专业最重要的依据、也是唯一标准。 多说无益，我们来举几个大家在审核中实际遇到的审核老师给开出的不合格吧。 首先我们说说一阶段文件审核常出现的问题吧。 = 1 \* Arabic 1、文件审核的时候，审核喜欢开企业没有对供方进行评审和建立供方目录的不符合。我们的企业也都认了，也觉得确实我们没有做，也非常感谢审核老师指出。但是我不这么认为，这么说把为什么国内企业引进国外的什么ERP系统、国外的文件最后把自己困死在里面了呢？在GB/T19001中，明确说了，不同组织的质量管理体系文件的多少于详略成都可以不同，取决于，a）企业规模和活动类型、b）过程及相互作用的复杂程度、c）人员的能力。 所以，首先我们从企业的规模和活动类型、过程及相互作用的复杂程度、人员的能力来说，就不一定说一定必须要有供方的评审记录。 其次，这也是最重要的，我们审核的依据是GB/T19001，7.4采购，没有一条、那个字有说必要要有供方的评审记录吧。既然我们的标准是GB/T19001，那么他没有强制的可以是我们企业根据自己的规模大小、人员素质、产品类型具体而行，不是强制的吧。就像法律一样，既然他是评判标准，那么你也就不能欲加之罪何患无辞。否则GB/T19001就是没有起到他作为评判标准的依据。就是审核老师在妄想、瞎开不符合。 最后，请大家思考，我们评审了，但是他又不需要形成文件的评审记录可以是那些？或者说，只有形成了评审记录才是评审吗？没有形成评审记录就没有评审吗？那我想反问，我们呈堂证供有证据、供词、证人吧。 2、我们现在说另外一个关于文件审核不符合项的例子。我也不知道是不是习惯、中国都喜欢多，认为多就是好的，少你就是不对的。我想说这绝对是错的，我们以质量目标为例吧。如果你的质量目标就写一条：顾客满意率达90%以上。他会跟你说，你没有写他们产品的特点、也没有写他们行业的特点。我反问一句，我们所生产的产品质量完全符合要求，但是没有顾客，你的产品有意义吗？国家还认为你是在浪费资源，生产没有顾客的产品。既然这样、为什么非得要说你产品质量目标、行业目标。我就再反问一次，产品质量目标，难道是出厂合格率98%？如果是这样，我直接告你犯法。那么我想问，我们生产产品最终不是为了满足顾客要求吗？一条顾客满意不能不足以说明我们的质量目标吗？ 再次，我还是说重要依据，我们GB/T19001中1.1总则明确说了，本标准有下列需求的组织规定了质量管理体系要求：a）需要证明其具有稳定地提供满足顾客要求和适用法律法规要求的产品的能力：b）通过体系的有效应用，包括体系持续改进过程的有效需要，以及保证符合顾客要求和适用的法律法规要求，旨在增强顾客满意。 请问我们的GB/T19001中哪里说了产品、哪里说了行业，都只说了顾客满意吧.那么既然标准都是这么规定的，我们定一条质量目标：顾客满意率达90%以上。有什么不合适，有哪里和我们依据相违背的。 你可以有你的想法，但是请不要强加给企业，和我们的评判依据。如果大家都可以更改我们的评判依据，我们的就是在自己给自己找麻烦。并且也没有什么好自豪的。 现在我再来说说第二段现场审核中我们审核老师开出来的荒唐不符合。 我以医疗器械行业的洁净厂房为例吧。 1、 在洁净厂房里，我们配置试剂的原材料只有5种，我们就放在了试剂台上，审核老师给开出了一条一般不合格，并建议企业放一个柜子在里面。 好的，企业也招办了，花了3000元定做了一个全不锈钢高2米的柜子。结果呢？我们来说2。 2、 企业将3000元定做的全不锈钢柜子搬进了洁净厂房，结果第二批审核老师来了，他们一看这个柜子，给企业开了一个严重不合格，说影响环境。 企业也是醉了，第一次没有一个一般不合格，第二次按照说的改了，还变成了严重不合格，企业也懵了，到底什么是对的。 首先我申明这两处不符合都是错的，为什么，我只说一点，我们国家关于洁净厂房的两个标准里面，没有一条说了，我们的试剂必须放柜子，我们的柜子就一定不能搬进我们的洁净厂房。 我们国家的两个关于洁净厂房的标准里面只说了，是易于清洁的，没有对具体的进行说明，所以，这两个不合格就是我们的审核在我们评判标准意外的瞎想，并且，他开了你还只能认，否则就给你记黑名单，你这辈子都别想过。 这听起来是多么荒唐的事。可是他就是实实在在的发生了，也被亲眼见证了这一刻。 我在这里不是想要批评我们的审核老师，我只是想说，既然选择了这一行，就要多花时间好好的学习，不能让企业吃亏，也不能让别人看亲我们这一行。 大家可以把你们在审核过程中，审核老师给你们开的不符合，我们来讨论讨论。通过实际发生的来学习质量管理体系。
• 什么样的职责划分（中层领导）是有效的

  2016-11-29...
  查看详情>> 说道职责我想先说说最高管理者的职责，首先看看ISO9001-2008中规定的最高管理者的职责是什么？ 5.1管理承若 最高管理者应通过以下活动，对其建立、实施质量管理体系并持续改进其有效性的承诺提供证据： a) 向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性； b) 制定质量方针； c) 确保质量目标的制定； d) 进行管理评审； e) 确保资源的获得。 5.2以顾客为关注焦点 最高管理者应以增减顾客满意为目的，确保顾客的要求得到确定并予以满足（见7.2.1和8.2.1） 5.3质量方针 最高管理者应确保质量方针： a) 与组织的宗旨相适应； b) 包括对满足要求和持续改进质量管理体系有效性的承诺； c) 提供制定和评审质量目标的框架； d) 在组织内得到沟通和理解； e) 在持续适宜性方面得到评审。 5.4策划 5.4.1质量目标 最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容（见7.1a）。质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。 5.4.2质量管理体系策划 最高管理者确保： a) 对质量管理体系进行策划，以满足质量目标以及4.1的要求； b) 在对质量管理体系的变更进行策划和实施时，保持质量管理体系的完整性。 5.5职责 5.5.1职责和权限 最高管理者应确保组织内的职责、权限得到规定和沟通。 5.5.3内部沟通 最高管理者应确保在组织内建立适当的沟通过程，并且确保对质量管理体系的有效性进行沟通。 6.2.1总则 a) 基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品要求复合型工作的人员应是能够胜任的。 6.2.2能力、培训和意识 组织应： a) 确定从事影响产品要求符合性工作的人员所需的能力； b) 适用时，提供培训或采取其他措施以获得所需的能力； c) 评价所采取措施的有效性； d) 确保组织的人员认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标做出贡献； e) 保持教育、培训、技能和经验地适当记录。、 以上是关于最高领导者的职责，有多少最高管理者做到了这些呢？可说能做到几点的都微乎甚微，做到全部的就更少了。 而6.2.1和6.2.2在ISO 9001中根本没有提到这是最高管理者的职责，但是这里我必须提出来。 一个企业的最高领导者就好比是一个企业的龙头，龙头往那边走，后面的尾巴也只是跟着走，不可能由尾巴来主导，让龙头跟着尾巴走。所以最高管理者是不是有教育、培训、技能、经验，是否能够胜任最高管理者这个职位是一个企业的关键和核心。 虽然现在网上流行一句话叫：有钱就任性。但是如果一个企业的最高管理者如果是在这样的任性，那么等待企业的命运将是，企业倒闭，员工下岗，又给国家增加了下岗人员、又降低了国家的最低收入。 因此一个企业的最高管理者必须定期地到外部进行学习，不断的吸取新的知识、技能和理念。 建议不可采取法规中说的适当时进行教育、培训，而是定期，定期时间为一年至少4次，也就是一个季度至少一次。建议采用法律法规强制性的方式实施，否则那就是适当时。企业也就会当他不存在，强制将最高管理者的培训纳入质量管理体系考核当中。 建议在各地高校开班最高管理者培训班，讲师由各成功企业领导者进行授课、或是大学相关教授进行授课。培训之后由各高校组织考核，考核合格的由高校颁布培训合格证书，考核不合格的不得颁发培训合格证。 只有将6.2.1和6.2.2实施到位了，才可能有能力对5.1、5.2、5.3、5.4.1、5.4.2、5.5.1、5.5.2、5.5.3、5.6.1进行实施，否则那都将是永远停留在ISO中的标准，没有实践的准备和前提，也就是空话，也就是成列、观赏品。 最高管理者的培训内容包括先不限于一下： a) 管理知识的培训； b) 质量知识的培训； c) ISO9001及相关标准的培训； d) 各行各业的行业标准、国家法律法规，以及顾客满意度培训； 最高管理者的职责我们也差不多说不清楚，那么下面的职责我们是不是也应该好好说一说呢？我们首选说划分好了，划分好了我们再接着说执行的事。那么部门之间的职责应该这么划分呢？ 我建议部门职责按照ISO9001-2008(也可以按照ISO9001-2015版本进行划分)目录进行划分。 部门职责划分之后，然后再对这个部门所需要的岗位职责进行划分，注意这里的划分一定要将职责和权力一起下放。 这里我为什么建议大家按照ISO9001的目录进行部门职责划分呢？我们来分析一下我们中国企业的最高管理者的教育、技能、培训、经验吧。 在我们最高管理者创业成功的这一类人中，我们有两种称呼，一种是暴发户，另外一种我成为实业家。 同样都是创业成功，但是为什么却有这两个天壤之别的称呼呢。在这里我还是先简单的说一下我这里说的创业成功吧，我这里的创业成功，指的并不是100年企业，或以上企业的创业成功，我这里创业成功仅仅指的是制造行业寿命不低于30年，服务行业不低于15年的企业。我这的创业成功，仅仅是这样的条件。 好吧，我们来分析一下我们企业最高管理者的教育技能培训经验吧。 首先教育，国企事业单位的最高管理者，基本是受过高等教育的，但是我们私人企业，排除外企和合资企业的最高管理者，这部分的最高管理者基本没有受过高等教育； 其次技能，这方面我想不管是国企、事业单位、私人企业（当然排除外企和合资企业）的最高管理者，他们的技能我觉得都是符合要求的，可以说是从这个行业的底层或是技术层一步一步走上来的。没错作为一个技术者，或者操作人员，他们的技术是绝对过硬的，绝对不用怀疑的，但是现在角色转换了，作为一个企业的最高管理者，他们作为最高管理者的技能真的还是那么过硬吗？他们具备过硬的管理技能吗？不用我再多说，看一下前面我说过的ISO9001最高管理者应具备的职责，就知道了。可以这么说，他们99%是不具备的；剩下的1%也只能说是勉强具备，但是不完全，但是仍然不符合作为最高管理者的职责； 再次培训，说到培训，不能说完全是企业黑洞吧，至少可能国企、事业单位，外企，合资企业是做的比较好的，我们的私企，尤其是中小型私企，可以说完全是黑洞。这里我还是解释一下，我这里的中小企业不是按照人数、规模来划分，我是按照质量管理体系完善程度来划分的，也就是说，及时贵企业的规模人数有1000人，甚至更多，但是完全没有建立质量管理体系，在我这里，我要不好意思的告诉您，贵公司还是属于小作坊； 最后经验，这里的经验和之前的技能是一样的道理，他们的经验可能都是几十年作为技术者或操作者的经验，对于最高管理者的管理经验可能几乎为零。 说了这么多，您也应该明白我的意思了吧，我之所以建议最高管理者按照ISO9001进行职责划分，是因为我们大部分的企业最高管理者在做到最高管理者这个位置的时候，可能只是技术经验到位了，或者再通俗一点，钱到位了。所以很多时候，为了避免部门职责之间的不清楚，模棱两可，漏掉、责任和权力的不对等，我建议我们广大的企业按照ISO9001进行职责划分。 而职责的漏掉和不清楚是企业最常见的问题，我们举个例子好了，我们最经常说的就是质量部和生产部，在大家眼里，这两个部门绝对是绝对对立的，这两个部门是绝对不可能统一战线的，要是统一战线了，太阳就打四边出来了，用网络词汇就是要逆天了。 但是事实却不是的，生产部和质量部这两个部门绝对、必须是统一战线的。那么为什么我们有以上的认为的呢?原因其实很简单，就是作为最高管理者的您，没有将部门职责清清楚楚、明明白白、肯定的告诉、并培训他们。之前的职责只是在您的头脑中，您认为他们应该有哪些责任，那么他们就有哪些责任，并且没有被明明白白、清清楚楚、肯定的告知和培训，而是他们来了企业之后，经过不断的对最高管理者，您的意思的不懈努力的揣摩，不断的会意，得出这个部门和岗位的职责的。 如果是这样，那么这两个部门自然是绝对、肯定对立的，到底是生产重要还是质量重要一定会挣个你死我活。这样的结果只会是两败俱伤，最后企业也只能借用徐志摩的那首诗，轻轻的我来了，正如我轻轻的我走了……悄悄的我走了，正如我悄悄的来，我挥一挥衣袖，不带走一片云彩。不带走一片云彩至少说明企业没有负债，但是事实却是很多企业，悄悄的来，悄悄的走，还带着一屁股的债。 让您的中层信任您，就像中层的下属信任他们的中层领导一样。 中层用个比喻来说就是上有老，下有小，既然上有老，下有小，也就说两头都必须要照顾，但是看看中国新的现状好了，照顾小可能做的还相对好一点，但是对于老，父母一辈可能就是千年等一回，等你回来看一下在家的老母亲和老父亲。 这中现象不仅是在家庭，在我们的企业也是一样的，中层可能和自己的下属员工交流，沟通的时间比较多，但是对于他的领导可能真的是一年就那么聊聊几次。当然这不是中层的原因，因为我们的领导都是神龙见首不见尾的，就算有事情，多几次找不到人，也就自己解决了。 所以我们的最高管理者麻烦您每天腾出至少30%和您的直接下属进行交流沟通，同样的我们的中层也每天抽出至少30%的时间来和您的直接下属进行交流沟通。 说到这里，可能唾沫也能把我淹死，都来交流了，工作谁来做呢？ 我只能说，如果你们的工作真的是有效率的，是定量的，每天至少30%的沟通时间，按照8小时计算，也就是2个半小时候。工作时间还有5个半小时吧。 国外企业下午茶，不是白白让你喝茶的，他也有有道理的，只有沟通到位了，才不会产生误会，发现的问题才会及时解决，不至于，最后到处都是问题，效率、品质一个没有占着。 中国有句古话叫做磨刀不误砍柴工，说的就是这个道理，刀已经顿了，都还不知道停下来磨刀，依旧认为很勤劳的在砍树，本来半天就能完成事情，结果“勤劳”的做了三天，升值一周，这是效率吗？这是爱工作的表现吗？ 这绝对不是，在我看来，这绝对是磨洋工，这绝对是再做给领导看。这叫什么吃力不讨好。 领导以为他真的很“勤奋”，殊不知，就是一颗老鼠屎，当然这颗老鼠屎也是最高管理者您亲自放进去的，并且带着微笑，和表扬放进去的。 作为中层做什么，怎么做？其实很简单，按照上层两道给你的职责一项不落的，完完全全按照步骤操作的做，这就是你的工作。 所以我们再给我们中层给职责的时候一定参考部门职责，然后制定相应的职责，我们的中层就老老实实的按照上层制定的流程和职责，半步都需越过雷池的，向外国企业一样忠诚、死板的按规矩办事就好了。 其的也不是他应该去想的。 所以中层的能力直接来源于我们的上层对中层职责和权限的制定。 不按规矩办事的人，屡次不更改的，我认为您不适合我们企业，请您离开，或者我赶您走，您可以自己选择。 那么怎么样才可以是我们的中层按照规矩办事呢？刚刚说了清清楚楚、明明白白的告知和培训他们相应的职责，那么和职责对等的就是权力，请您也务必将权力也一定清清楚楚、明明白白的告知和培训给他们。 为什么我这么说呢？ 中国企业不仅职责划分不清楚，当然权力也不会划分的清楚。或者这么说吧，中国是一个含蓄的民族，在权力方面当然也是含蓄的，也许用暧昧来说比较合适吧。或者这么说吧，之前我们说到了我们最高管理者这一群人的是因为技术经验和钱到位了，做到这个位置的，所以既然是自己的的企业，那么企业大小事务作为最高管理者的你、我、他自然可以决定企业内部的大小所有事物。这让我想起了古代封建社会的中央集权制。 那么我就想问一句，您花了那么多经历和钱来雇佣一大帮的中层，是来企业和粥的，还是来和早茶和下午茶的呢？ 既然设立了这么些职位，请务必连权力一定下放，否则，我觉得您就是钱多的没地儿使，烧钱呢？ 并且这种中央集权的行为对于企业来说，绝对是在致命的错误。就是设定好时间，放在最高管理者枕头旁边的一刻隐形炸弹。 当然为例绝对不小，绝对让贵企业在几十年之内玩完，还要背一屁股债来偿还，爆炸之后的各种医疗费用。 所以请在职责和权力上面绝对不要出现暧昧的情况，清清楚楚、明明白白的说清楚，下放到位。
• 成本管理

  2016-11-29...
  查看详情>> 成本管理—开支分类 目前有句话我觉得很合适，钱不是万能，但是没有钱是万万不能的。没错的确如此，我们工作可以说是为了生活，既然生活都是如此认为的，那么我们的工作更是如此，我们工作的对象企业，他是载体，他更应该是是这样的，这就说道我们企业对于财务的管理。 在新版ISO9000-2015中，有个词语的解释是这样的，创新：新的或变更的实体实现货重新分配价值。在这里为为甚会说道创新，因为创新也真真切切的和钱有关，为什么这么说呢？之前我也说过，从哲学上来讲，没有物质就没有精神，当然，企业的创新也是一样的，连企业自身的温饱都解决不了如何谈创新，温饱从哪里来，当然是从钱，钱又从哪里来，当然是从顾客来，那么这如何才可以让顾客为此买单，付钱呢？很简单，但是也是一个目前中国企业所面临的普遍问题，那就是提供满足顾客要求的产品。 什么样的产品才是满足顾客要求的呢？这里我们不多讲，这里我们只讲满足顾客要求的成本控制。 顾客是我们企业的最大的收入，当然一个的企业的收入当然不止是顾客，但是顾客确实我们最大的收入来源，这个毋庸置疑。那么如何实现这个最大的收入呢？ 好吧，我们现在来讲讲我们企业的日常开支吧，这个或许是继收入之后大家第二关心的事了。 开支，不要想的太复杂，他就是你平时正在经历的事，我们也还是来列举一下吧，人员、基础设施（包括：基本的生产场所、办公场所、通讯、交通等），原材料，福利、广告等等。 这个开支有点台凌乱了，在这里我概括为三类，第一类，于企业生存息息相关的开支，第二类，于企业生存不相关的开支，第三类，做错事的开支。 这样说也许会比较空洞，现在我们来举个例子好了，我们就以人的生存为例好了，于人人生存息息相关的是正常的一日三餐的开支，吃过饭之后，来电甜点，来电零食，这属于与生存不相关的开支，因为暴饮暴食，导致上吐下泻，急性肠胃炎，进医院，这笔开支属于做错事的开支。 在我们企业中，与企业生存相关的开支，包括：正常运作的人员（当然福利也是在内的）、基础设施、也就是从原材料到最后满足顾客要求的产品这一过程所有的基本配件；于企业生存不相关的开支，就包括：广告、兼并、检验、质量控制等，那些是属于做错事的开支呢？返工返修，返工返修的人员（这也就是为什么之前我说到的是正常运作的人员），报废、额外服务。 当然维持企业正常的开始是必须的，这部分的开支是无论如何都不可以有任何的缩水，但是目前中国的很多企业，却在这一块上面大大的缩水，常见的偷工减料、人员未经培训就上岗各种这样的缩水，企业生存必须的开支缩水，对于人来说就是活得不赖烦了，想早点死。对于企业来说那就是自食其果，自作自受。用目前流行的一句话就是不作死就不会死。 这里我什么把检验和质量控制作为与企业不相关的开支呢，检验的产生是因为我们预定并肯定会生产出不合格的产品，当然也就需要检验了，如果我们肯定我们生产的产品一定是合格，那么检验人员可能也就要下岗了，这里我们不多少，在我的其他的文章里都有说道。 而不必要的开支，我们说的再直白，通俗一点，可以就是为了绷面子，让企业在大一些，让企业再好看一些，让企业更有面子的一些工作，也就是刚刚我提到的，广告，兼并，换个高大上的办公室等等。这不是不可以，只是要适当，否则零食吃多了会出现虚胖。而不是真正的结实。 做错事情的开支，这一类开支，我们一般的制造行业的开支是在营业额（销售额）的15%-25%之间，服务行业有时候会高于这个开支，但是试想如果我们的企业都不做错事，那么这笔开支是不是就节约了呢，刚刚我们也说道了，顾客是企业最大的收入来源，但是企业的收入却不是单一的只有这一项，当然节约的也在收入之内哦。我也知道很多企业的节约都是在企业生存相关的开支上“节约”的。在做错事上的节约，应该从来就没有考虑过吧，或者说很少被考虑吧。 企业可以自己衡量一下，从企业生存的必须开支中节约的钱更多，还是从做错事情中节约的更多。从生存必要开支中节约的钱应该也绝对不会超过10%，但是我们企业做错事情的开支确实在15%-25%之间，可以这么说中国企业大部分是在25%左右，所以还是好好考虑一下后者吧。 成本管理—开支顺序 前面我们讲到了成本开支的分类，那么现在我们来讲讲开支的顺序。从上面开支的分类，开支排在第一的肯定是与企业生存相关的，第二的是与企业生存不相关的，我希望没有第三，但是目前中国的企业是做不到这一点的，那么勉强把这一类排在第三好了。 但是不要误会，我这里所说的开支顺序不是关于这三类的顺序，而是关于与企业生存相关开支里的顺序。 我们来列举一个例子好了，2015年国家食品药品监督管理总局，办不了新的650取代原来的276号文件，里面有一条就和我们成本管理的开支顺序是一致的。在之前老版的276号令中规定，医疗器械的生产企业，必须要有自己的厂房，通过了国家的ISO13485，也就是YY/T0287的认证之后，才可以拿到改产品的注册证。但是新版的650号令中，将一条的顺序颠倒了，也就是说企业不用拿到国家的认证之后也可以拿到注册证，也就是说，研发的产品可以通过有资质的企业OEM（代加工），然后去的注册证，然后再根据情况建厂，或者找有能力来的人来投资。风险小了，成本也小了。 国家为什么考虑一条，从我们的成本来说，当然是新版的更节约成本了。这就是在这一节我们要将的顺序，企业的作死也许是开支顺序的不正确。 我简单的理解为开支的顺序，和做事的顺序其实是一致的。 我们还是来举个理解吧。 如果我们企业要开发一个新的项目，我们企业常规的做法是对这个项目进行成本预算，如果给你500万，不用想，实践告诉我们最后肯定一分钱都不剩，而且项目的成败还没有绝对的保障。 这就好比，我们的生活开支一样，爸妈给你一个月1000元的生活费，你会剩吗？不仅不会有剩余，还会超值吧。为什么呢？ 我想问一句，每个月给1000元的生活费的依据是什么？拍脑袋来的吗？那么开支的目的又有那些？只是维持生命应该不用1000元吧。那么为什么1000元还是被用完了，还会超值呢？用在其他地方的目的是什么？频率是多少？家长朋友们考虑过吗？我们不能只做给钱的冤大头，我们也要对我们给出的钱进行管理。 这里插入了额外的一个话题，现在我们接着上面的继续讲。 如果我是付500万的人，那么在这个项目成立之前，我不会就给出这500万的预算，为什么？还是刚刚1000元生活费的例子，花这500万的目的是什么，开支根据是什么。也不要出现我觉得，我认为、这种拍脑袋的回答。请给我专业的回答。 专业的回答来自于哪里，来自于前期扎实的市场调查。这里我们又再简单说一下市场调查有哪些内容吧。一般都包括：以往类似项目；可行性分析、人员分配、开支内容、开支依据等。 每一笔开支都要有根有据。来龙去脉要一清二楚。 市场调查结束之后，根据调查的可行性，再决定是否继续这个项目，如果不行，那么这个项目立刻终止，如果可以，我们再决定第二步。 我们还是举个例子吧，一个项目的市场前期调查的花费，和不做市场调查就开始整个项目的话费，到底哪个花费更庞大。这个不用我说吧。 一个项目的开发的前期市场调查的费用不应低于这个项目价值的10%。大家是不是应该好好反思一下自己企业在项目开发上是怎么花钱的呢？ 上面说了，作为项目开支的顺序那么我们来讲讲日常开支的顺序吧。 大部分企业都会给按照部门给每个部门做预算，钱多钱少，在我们大家心中最直白的表现就是领导对这个部门的重视程度，钱多当然重视，钱少当然不重视，这也就是我为什么要说开支顺序的原因。顺序往往也是重要性的一种表现。 大家觉得部门之间的顺序应该怎么定呢？生产≥质量≥行政，还是说是，质量≥生产≥行政。 非常遗憾的告诉大家，部门之间的顺序上面两种都不对，应该是生产=质量=行政。为什么他们的顺序是一样的，我还是以例子来说明好了，企业就比是一个人，企业的各部门的就好比是人的心肝脾肺肾，您觉得心肝脾肺肾那个应该排第一呢？ 这个非法排，因为他们缺一不可，一样的重要，所以他们的顺序应该是：心=肝=脾=肺=肾，所以企业各部门的顺序也应该是，生产=质量=行政。 但是人们总是偏执的认为钱多的部门应该排第一，这个就是我们接下来要讲到的成本明细管理。 成本管理—开支明细 说道开支明细，大家可能和我的反应一样，这是公司的秘密，除了财务的人员，其他人都知道，这就是领导您不想和大家好好一起玩了，也就不要怪大家也不想和您好好玩了。 我们再企业入职和领工资的时候，常常被告知这样一句话，不要和下面的人交流你领了多少工资。 也不知道这条不成文的规定是哪个朝代发起的，又将止于何时。 其实我想说的，难道您这么说了之后，大家就真的不会交流了吗？答案当然是否定的，大家不仅会交流，还会思考，为什么我们职位一样，他却比我多呢，多的人当然想得过，但是少的人就想不过了，这就是为什么，我们潜意识的会认为预算多的部门是排在前面的，是被重视的。 那么我想说的是，生产部应不应该是预算最多的部门？我的答案是肯定的，他必须是最多的，为什么，公司主要的收入靠的是提供顾客满意的产品，这个就是生产的职责，当然提供的最多，得到的钱自然也是最多的。 行政是不是生产、质量、行政这三者中最少的，当然，我的答案也是肯定的，他肯定是最少的。 但是公司没有他行不行，答案也是肯定的，不行，他是不是不重要，答案也是肯定的，肯定不是。 既然大家都知道，为什么还要整个你死我活。 身为领导的您，请好好考虑，为什么会有这种情况出现。 如果是我，生产部资金的管理，我会列出明细，包括：花费的目的，具体开支的项目，让所有人都知道，而不是只有你知我知、天知地知，其他的大家去猜吧。 如果你这样管理了，我想部门之间不会有什么意思，部门职责就是这些，就只能花这么多钱。 也许有人还会有意见，觉得不够，那么请大家来评价一下这个开支管理好了。这就是我们说的广开言路。领导毕竟不是直接参与企业生产或服务活动的人，很多具体的情况也不是很了解，所以让大家都来评价这个开支管理，让明细公之于众。 当然这也必须包括：报废、返工返修的开支来龙去脉。
• 外派项目管理

  2016-11-29...
  查看详情>> 说到外派项目，我会想到ISO9001-2008版本中的7.4，ISO9001-2015中的8.4.不知道您和我是不是有同样的想法呢？ 采购和外部提供的产品，让我想到了一个比如，就好比是一堆夫妇没有生育能力，然后领养的孩子。除非这对夫妇是变态，否则对待这个领养的孩子应该是当做自己亲生看待的，当然有部分亲生父母对待自己的孩子可能不尽责，也很变态的说。在这里其实我想表达的是，他们对待这个领养来的孩子的态度是正确的。 所以对于外派项目，我想您现在应该多少有点普了吧，怎么对待公司本部，就怎么对待外派项目，对吗？ 首先我对外派项目管理进行策划，文件、职责、资源、过程、监视测量、改进。 好吧，我们现在一个一个说说，首先说文件好了。 明确外派项目的目的、适用范围，工作程序是什么？当然这些都必须是形成文件的，当然形成文件的多少由我们外派项目的类型、复杂程度、人员数量以及人员能力素质决定，也就是说，我们外派人员一个和20个的管理会是不同的，我们外派人员是大学、是高中、是初中、以往工作经验的多少都会决定我们外派项目文件的多少。他绝对不是没有变化的。 外派项目文件的管理，也应该纳入公司的管理，外派文件的编制、审核、批准的流程是怎么控制的，外派项目文件的识别、更新，作废外派项目文件的管理，以及外派项目需要的外来文件是由谁负责收集、管理、分发的等文件的控制。 当然记录作为特殊的文件，也在我们的文件管理的范围之内，包括我们外派人员日常工作应该有的记录有多少，记录的内容等。 既然形成了文件，那么我在这里要首先提到一下在后面我将会讲到的---培训。请不要把我们员工当作天才或是蠢材来使用，清就外派项目相关文件对外派人员进行培训。为什么？首先他们将是这些文件实际的使用者和操作者，其次只有他们会用，了解、懂得这些文件的使用，工作才会顺利进行，外派人员才会按照文件规定的，进行外派项目工作，否则那就是一堆，浪费资源的废纸，不是吗？第三，只有他们用了，左外外派项目的人员才会知道，这些文件那些是适宜的、那些是不是适宜的，才会持续改进，我们队外派项目的管理才会循序渐进的上升。 第二我们讲讲职责。 中国有句古话叫：将在外军令有所不受。既然如此，那么我们外派人员的职责权限就必须划分清楚，具体来说说作为外派项目的负责人应该有那些责任和权力，作为外派项目的员工岗位职责是什么，权力有哪里，所有的必须要清楚明白的告知他们，当然这里的职责和权限形成的文件的，按照我们的文件办理办法进行管理好了。 为什么要规定清楚的安排外派人员的职责和权限呢，我们还是用，将在外军令有所不受，来解释好了。 如果外派项目人员的职责不清楚，那么他们是不是会无论事物大小都会向家里报告呢，那么家里是不是会维持专门安排一个岗位，作为传话呢？那么这又牵涉到了，职责和权限的问题，有了传话的人员，那么这件事归家里的谁来管呢？总经理？总经理可能没有那么多时间来细听大小事吧；行政部？行政部可能又不了解情况，又要从头再来一次工作汇报；生产部？生产部的职责是生产，外派应该也不归他管吧。质量部？质量部的职责是检验，可能也不归质量部吧，那么最后外派传回来的消息有谁管呢？可能最后就没人管。这让我想起了一个词语，自生自灭。 既然传话回来，也要找到相应的负责人，为什么不将这些责任直接清除明白的下放到我们外派组呢？这样还剩了传话这个职位。 当然外派也不可能把所有的事都自己处理完了，当然也有他们不能处理的事，这个时候就必须往家里传话，发生这种情况的时候一般都需要总经理出面才能解决吧。 那么这些情况是那些呢？我简单的归纳为以下三类： 1、 资源； 2、 和公司本部其他部门相关联的决策或事宜； 3、 对公司经营方向、方针、目标有重要影响的决策或事宜。 也就是说，在我这里，除了这三种情况之外，其他事宜请外派人员自行处理，但是不要忘了处理之后，定期向总部报告，当然这里属于文件的管理。 当然，将在外军令有所不受，也并不意味着，山高皇帝远，没人管。这在后面的监视测量会讲到。 第三，资源。 资源我们在第二职责和权限中也说道了。那么资源包括哪些呢？ 1、 人员； 2、 培训； 3、 基础设施。 我们首先说人员，既然是外派项目，当然需要外派的人员，这个作为公司，是必须提供的，当然也不是说人呵呵人都可以，这里人员必须满足一个条件，那就是胜任。什么样的人员才是胜任的呢，我们可以从人员的教育、培训、技能、经验进行选定。 当然外派人员只要是胜任的，可以是公司内调的，也可以外聘的，形式不限。 关于培训，企业一定要毫不吝啬，不管是公司内调还是外聘有相关工作经验的人员，你都必须要进行培训，但是这似乎是中国企业的通病。为什么这么说呢？您上网看看招聘简介就可以知道，基本上都要有相关工作经验，我也是应届毕业生过来的，我只想说，应届毕业生真的就是毕业等于失业。 为了节省那芝麻大一点的培训费用，中国企业都喜欢招聘有经验的，而且工作经验越丰富越好。事实真的是这样吗，在我这里至少我不觉得的是这样的，我是国家注册审核员，也就是通俗意义的外审员。我做这一行，我太清楚了，说的苛刻一点，有9/10（这里还有大部分是所谓的高级审核员，现在叫主任审核员）的审核老师根本就是乱审核，审核的内容全凭自己认为和觉得，那么我想说我们在开首次会议的时候还要专门强调我们的审核依据呢？请好好学习一下审核依据，不要让觉得、认为这些成为审核依据，如果是这样那真的就是欲加之罪何患无辞了。 如果法官也是这样，不按照法律来，全凭我觉得、我认为来审判，我只想说，法律是堆废纸吗？ 也就说经验并不能代表全部，他不能全部符合你们公司的要求，这种行为，在我看来就是偷鸡不成蚀把米。 不要觉得我说的很严重，大家回忆一下，在我们的工作中，有多少是因为没有培训而造成的损失和错误，而这些损失和错误所造成的经济损失远远超过培训费用吧。 所以请以胜任作为最终选择，经验仅仅只是参考。 所以不管我们的外派人员是外聘的还是公司内调的，一定要经过培训，并且考核合格之后外派上岗。 当然公司本部任何的变化，也要向外派人员进行传达和培训，保证他们与公司本部是一致的，而不是不相关的组织。 最后我们说说基础设施，讲到这里的时候，其实我想说一点很直白的话，如果我都有能力提供办公环境，提供生产设备、办公设备，通讯设备等基础设备，我还到贵公司来上班吗？我不如自己开公司好了。 这里其实我想表达的很简单，基础设施肯定，也毫无疑问的是我们公司提供外派项目所需要的所有基础设施，而不是让他们去和被外派单位进行协商、讨价还价。 当然我们外派人员的职责里面也没有这一项，所以，务必提供基本的设施，以便他们有完成工作的基本条件。 第四，过程 这里的过程指的是外派人员的工作过程。 这个过程其实也就是前面三项的串联体，按照划定的职责和权限、作业指导书、提供的基础设备完成工作，不进行随意修改和变动，修改和变动按照相关要求执行。 最后做好相关记录以便进行追溯。 第五，监视和测量 监视和测量有很多形式，可以通过被外派单位的反馈，总部定期或不定期的巡查，以及外派人员工作汇报等形式进行监视和测量。 这里提出一点，监视和测量的目的不是不信任，而是为了持续改进，防范于未然，整改之后的有效性监测。 不仅仅要做，做的符不符合要求，我们要定期的收集数据，然后分析是什么原因，是因为培训效果不好，基础设施不适宜，还是其他原因。 总之，不要因为公司本部的原因导致工作无法正常进行，导致员工背上未完成工作的黑锅。从而打击员工的积极性，公司本部实时担心这个外派项目。 第六，持续改进 第五的监视和测量我们已经说道了，持续改进。 持续改进其实是给我们的外派人员一个发言的机会，让她们感觉自己不是被流放了，公司还是关心我们的，让我们把工作做得更好。 也就是监视和测量和下一步，不要让监视和测量成为小人的背后捅人刀子的利剑，还在背后高谈阔论着歪曲的事实，然后影响公司的氛围，和员工的积极性。