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• 如何做一名出色的部门经理

  2015-07-22...
  查看详情>> 第一部分：导入 思考一：为什么时代不断进步，科技不断发达，我们却越来越累？ 思考二：公司越来越大，但可调用的资源却越来越少？ 1.管理的本质及规律 2.管理者应该具备的基本素质是什么？ 3.怎么管才能提高下属的工作效率？ 4.团队思考方法在管理中的作用 第二部分：部门经理的角色认知 思考：管理者的角色是由什么决定的？ 1.担任部门经理前后工作职责的变化 2.人格角色的PAC理论 3.管理者的角色和任务 4.管理者的职责 5.上司和下属间是哪种角色类型？ 讨论：管理者的烦恼和快乐 第三部分：部门经理的目标管理 1.为什么需要目标管理？“设定目标”有什么好处？ 2.管理者与目标 3.目标的体系论 现场练习：判断哪些是好目标 4.如何设定目标以及目标制定的基本原则 5.目标制定的工具－问题树 现场练习：目标设定 6.从目标到计划－PDCA 7.计划对管理的功能和作用 8.计划在团队管理中的作用 9.如何将目标转换为计划 10.常用的计划工具 工具箱：计划模板 11. 从制定到执行 12. 如何对关键控制点进行检查 第四部分：部门经理的时间管理 思考：管理者的时间都去哪儿了？ 1.时间管理的实质——你了解么？ 2.时间管理不可不知的实用理论 2.1.重要的事和紧急的事 2.2.80与20法则 2.3.葛鲁夫的杠杆率 案例：提高杠杆率的方法 提高管理杠杆率的工作方法 3.时间管理的四个步骤 4.改进时间管理的策略 4.1.管理时间，首先是挑战自我 4.2.如何创造有条不紊的工作环境 4.3.信息分类方法 4.4.处理无关来访的技巧 4.5.沟通的习惯 4.6.准时的习惯 5.如何使得相同的时间里面获得更高的回报 第五部分：部门经理的会议管理 思考：你认为一个高效会议是什么样的？ 1.会议的利弊 现场练习：会议盘点 2.日本人开展会议革命 3.会议效率不高的主要原因 4.如何从5大步骤看一次会议的全貌 思考和点评：依“四项基本原则”开好单一的一个会议 5.提高会议效率的方法 6.有效会议checklist 7.部门经理开会技巧 个人会议技巧－如何在会议上发言 个人会议技巧－如何在会议上做开场白 个人会议技巧－如何在会议上做主题发言 个人会议技巧－如何在会议上做发言的结尾 个人会议技巧－会议主持人的主持技巧 8.会议中的意外情况处理 第六部分：部门经理的沟通管理 1.沟通的实质是什么？ 现场讨论：调动听众情绪的最好方式是什么？ 2.沟通的功能 3.如何获得良好的沟通效果 4.沟通的经典模型 5.沟通的方向 5.1. 部门经理如何与上司沟通—上行沟通 上司喜欢的几种下属 现场讨论：与上司的“距离” 5.2.部门经理如何向下属传达命令——下行沟通 工作分派及类型 工作分派的核心目标 什么任务可以分派给下属 分派的对象 工作分派的指导原则 给员工下达指示的技巧 员工辅导与关怀 衡量下属需求的要素 5.3.如何跨部门沟通—平行沟通 6.如何与不同性格的人沟通 分析型 支配型 表达型 和蔼型 第七部分：互动答疑 课后将提供管理辅助材料、管理工具包，表格、实用工具等！
• 高绩效团队建设与管理实务

  2015-07-22...
  查看详情>> 第一部分：团队管理 F1启示录：冠军是怎样铸就的。 1.团队管理常见问题 2.认识团队 2.1团队的概念、特点以及应具备的三个条件 现场互动：成为团队应具备的条件？ 2.2团队发展的四个阶段及其重点工作：成立期、动荡期、稳定期、高产期 2.3高绩效团队的标准 第二部分：高绩效团队建设的五大绝招 1.选择合适的团队负责人和团队成员 1.1.团队负责人的选择标准 1.2.高效团队至少需要三种不同技能类型的成员（技术型、人际型、解决问题型） 1.3.组建团队的几大关键点 1.4.团队精细化管理的核心内容 2.共同建立有效的流程和规章制度 2.1.盘点现有的流程、制度 2.2.共同认可+简单有效+执行反馈原则 3.确定清晰、合理的目标和配套计划 3.1.管理者与目标 3.2.团队“设定目标”的好处 3.3.目标的设定体系 现场练习：判断哪些是好目标 3.4.团队目标制定的基本原则 3.5.如何设定团队目标 3.6.团队目标制定的工具－问题树 现场练习：目标设定 3.7.从目标到计划－PDCA 3.8.计划对于团队管理的功能和作用 3.9.如何将团队目标转换为团队计划 常用的计划工具 工具箱：计划模板 3.10团队目标和计划的执行 3.11如何对关键控制点进行检查 4.建立科学的决策程序 现场互动：您的团队是如何作决策的？ 4.1.六顶思考帽的应用 现场练习：会议盘点 4.2.会议效率不高的主要原因 4.3.如何从5大步骤看一次会议的全貌 思考和点评：从“四项基本原则”开好一个会议 4.4.有效的会议组织流程 4.5.提高会议决策效率的方法 4.6.有效会议checklist 4.7.会议中的意外情况处理 5.建立面向市场的企业文化 创建执行力文化 重在实践和行动：执行力48字真经 第三部分：高绩效团队沟通技巧 1.高绩效团队沟通管理 1.1.沟通的实质是什么 1.2.团队中沟通的功能和要达到效果 1.3.沟通的经典模型 1.4.高效沟通的步骤以及如何获得良好的沟通效果 2.团队中如何与上司沟通（上行沟通） 2.1.上行沟通时的15个建议 2.2.下属向上沟通时，上司应遵循的法则 现场互动：与上司的“距离” 2.3.与上司相处之道 3.团队中如何与下属沟通（下行沟通） 3.1.下行沟通八字方针 3.2.与下属沟通三种形式：工作分派、员工辅导、员工关怀 3.3.工作分派的类型 3.4.如何有效分派工作 3.5.如何有效开展员工辅导和员工关怀 4.如何跨部门沟通（平行沟通） 4.1.平行沟通的前提和原则 4.2.平行沟通的技巧 4.3.沟通三要、三不要 4.4.平行沟通的十大法则 4.5.否定与肯定之道 5.如何与不同性格的人沟通 5.1.分析型 5.2.支配型 5.3.表达型 5.4.和蔼型 第四部分：团队绩效管理 1.团队发展阶段与绩效考核策略选择 2.七步制定团队绩效考核方案 定方向、选方法、拟方案、避偏差、巧沟通、善兑现、理流程 3.团队激励误区与原则 4.激励理论如何付诸实践?——六种激励理论的应用 5.丰富化的团队激励机制 6.团队激励的基本步骤和方法 7.如何将正激励和负激励并举 8.如何激励不同性格的下属 第五部分：高绩效团队日常管理 1.团队成员行为管理 2.团队成员时间管理 3.团队凝聚力提升技巧 4.如何有效处理团队内成员冲突 第六部分：互动答疑
• 非人力资源经理的人力资源管理

  2015-07-22...
  查看详情>> 前言：部门经理人事管理遇到的难题 1 不好选 2 不好管 3 不好用 4 不好留 第一部分：非人力资源部门与人力资源部门在HR领域的区别 1.非HR经理与HR经理的职责及区别 2.非人力资源部门与HR部门的权责边界如何划分 3.部门经理如何在日常工作中做好人力资源管理 第二部分：部门经理要学会工作分析与素质模型 案例：张经理在人事这块为什么手忙脚乱？ 1.部门经理人事管理的第一步——岗位分析 1.1.部门经理为什么要做岗位分析 1.2.岗位分析的基本要素??????——六个W一个H（前面的都按照这个后移是否条理性更强） 1.3.做好岗位分析需要哪些资料 1.4.岗位分析的实用技法——面谈、问卷、观察、日志 1.5.岗位分析结果的运用 2.部门经理必备能力——编写岗位说明书 2.1.岗位说明书包含哪几部分内容? 2.2.描述岗位职责的常用动词 2.3.如何描述任职资格 2.4.岗位说明书的编写原则 工具箱：某标杆企业岗位说明书模板 3.素质模型与才干模型 第三部分：部门经理如何选人 思考：为什么招聘来的人用着不顺手？ 1.部门经理如何明确岗位空缺 2.部门经理招聘的基本流程以及可能出现的误区 3.如何确定内部招聘还是外部招聘 4.部门经理的面试方法和技巧 4.1.人员选拔标准 4.2.怎样设定每个职位的面试维度 4.3.如何筛选简历 4.4.几种有效面试方法---行为面试法（STAR法）等 4.5.如何判断候选人答案的真实性 4.6.专业的结构化面试技巧 现场模拟：模拟面试官与面试者现场面试，老师点评。 4.7.面试评估中的十大误区 4.8.面试经常失败的原因 5.关键职位心理测评技术 现场互动：面试官与求职者的对白 第四部分：部门经理如何育人 思考：员工成长速度慢，你有责任么？ 1.对入职新员工的培训误区 2.建立有效的员工在职培训体系，让大象跳舞 3.IMPACT培训模式的应用 3.1.什么是IMPACT培训模式？  3.2.如何找到企业的“痛点”展开培训？培训需求分析的技巧 3.3.培训效果追踪与评估 4.部门经理=“教练” 4.1.直线经理需掌握的教练基本技能 现场互动：围绕一个专业知识模拟内训师授课 4.2.做好教练式经理的六大要点 4.3.员工辅导“七步骤”与训练“四部曲” 5.赢得外在资源培训员工 第五部分：部门经理如何管人 思考：为什么办公室里忙的忙死，闲的闲死？ 1.绩效管理与薪酬管理有何区别？ 2.部门经理常遇绩效考核误区 3.KPI指标体系设计与目标管理（模式、方法） 4.绩效管理的过程辅导与信息收集 5.绩效考核的“一个中心和两个基本点”  6.绩效考核的方法与结果控制 7.绩效结果的反馈面谈技巧 视频：A公司主管与员工的一次绩效面谈 视频解析：A公司绩效面谈视频中面谈双方表现分析 7.1.绩效结果的运用 8.如何调动员工积极性----员工激励 8.1.员工激励的误区 8.2.员工激励的原则 8.3.如何运用激励理论鼓励人才 8.4.经理人激励员工的几大实用技巧 9.薪酬管理ABC 9.1.如何做好薪酬体系设计 6.3.岗位职级体系规划 9.2.薪酬结构设计 9.3.员工个人定薪法则 现场角色扮演：一次年终绩效面谈 第六部分：部门经理如何留人 1.员工离职原因有哪些？ 2.什么样的员工不值得留？ 3.如何保留人才 3.1.没有规矩不成方圆：制度留人 3.2.工作是快乐的：事业留人 3.3.家的感觉真好：企业文化留人 3.4.我用真心换真情：情感留人 3.5.“你来做，你负责”：授权留人 4.劳动争议与处理 劳动争议案例解析 第七部分：互动答疑
• 卓越绩效倍增

  2015-07-22...
  查看详情>> 第一部分：为什么企业离不开绩效管理？ 1、何谓管理的三要素(3P) 2、绩效与绩效管理  3、绩效管理在企业运营中的角色和地位  第二部分：绩效管理的战略目标及其如何发挥作用 1、绩效管理的战略目标 2、绩效管理在企业层面如何发挥作用 3、绩效管理在部门层面如何发挥作用 4、绩效管理在岗位层面如何发挥作用 案例分享：某知名公司岗位说明书 第三部分：绩效管理如何帮助企业业绩倍增 现场互动：企业发展阶段与绩效考核方向及策略选择  1、企业发展阶段与绩效考核方向及策略选择  2、帮助企业业绩倍增的绩效考核管理“七步法”  第一步：定方向 设计业绩倍增的绩效考核方案必须考虑的几大关键因素  第二步：选方法 如何选择适合本企业的绩效考核方法？4种方法的优劣对比及适用范围、应用策略 案例分享：恒大地产的 “334”计划管理及计划考核体系 KPI指标提炼的5种方法 通过平衡计分卡（BSC）确定公司KPI 衡量KPI指标是否有效的原则与绩效考核指标Checklist 建立KPI词典  第三步：拟方案 案例分享：某知名企业的绩效考核周期设计 案例分享：设计固浮比，确定绩效工资和提成/奖金水平 设计各个部门绩效考核方案要点：营销、研发、综合管理等部门 案例分享：某高科技软件公司2013年度销售部门业务奖励实施方案  项目经理负责制下的项目绩效考核及奖金分配设计要点 案例分享：某知名公司项目奖金管理手册  中长期激励方案设计要点 第四步：避偏差 三种绩效考核修正技术的应用 案例分享：2个知名企业的绩效考核结果分布规则 第五步：巧沟通 只有绩效考核，没有绩效沟通的后果 如何实现富有激励意义的成功的绩效面谈 视频赏析：A公司主管与员工的一次绩效面谈  绩效面谈的原则、技巧和成功绩效面谈“七步骤” 绩效面谈的座位安排艺术 第六步：善兑现 一份调查：绩效考核结果的运用比例 对不同业绩员工的绩效考核兑现方案 第七步：理流程 清晰化整个绩效管理流程  第四部分：互动答疑
• 价值倍增的流程运营管理实务

  2015-07-22...
  查看详情>> 第一部分：流程管理组织架构和流程管理人才培养 现场互动：谁是流程的管理者？谁应该对流程负责？ 1.流程管理组织架构建设 1.1建立有力的组织保障是BPM建设的关键之一 1.2流程管理部门及其职责 案例分享1：为什么SAP实施BPM？SAP BPM组织架构介绍 案例分享2：某大型企业流程管理的组织架构和流程管理部门职责 1.3流程管理相关角色 流程主人的特点和作用 流程责任人需要从顶层明确到底 只有流程主人才会为流程负责 案例分享3：丰田流程问题和流程标准 2.如何培养组织的流程经理 2.1谁是流程经理？流程经理是一群人而不是一个人 2.2流程经理的角色与定位 2.3流程经理的知识结构和基本要求 2.4流程经理的发展机遇和挑战 2.5流程经理的成长路径 第二部分：流程绩效监控与流程审计 现场互动：您正在采用什么方法在推动流程执行落地？遇到什么困惑？如何解决？ 1.流程绩效指标 1.1绩效指标和流程的关联 1.2流程指标设计方法：SCOR模型及其五个绩效属性 1.3流程绩效指标设计内容 1.4流程绩效指标设计时需要重点关注的问题 案例分享4：招聘流程和年会流程两个流程绩效指标设计案例分析 互动练习：培训流程的流程绩效指标设计 1.5流程绩效分析与改进“五步法” 1.6流程管理如何无缝对接绩效管理？ 2.流程稽查与审核 2.1什么是流程审计？ 2.2流程审计的目的 2.3流程审计的方法 2.4稽查审计机制 3.IT如何助力流程运行监控 4.如何设计流程管理的流程？ 5.流程文档管理 6.建立流程管理体系运行保障机制的关键点 第三部分：流程管理如何在组织核心竞争力打造中发挥战略作用 1.什么是组织的核心竞争力？ 2.组织核心竞争力的四个特点 3.判别核心竞争力的四个标准 4.组织核心竞争力的定位 案例分享5：国际知名企业的核心竞争力定位 5.如何打造组织的核心竞争力：价值链分析和供应链分析 6.流程管理如何有效推动组织核心竞争力的塑造 案例分析：为什么“海底捞你学不会”？ 第四部分：互动答疑
• 流程整合优化方法与管理创新实务

  2015-07-22...
  查看详情>> 第一部分：流程优化的方法与工具 现场互动：您是如何在做流程优化，效果如何？在流程优化中遇到什么问题？如何克服这些问题？ 1.流程优化的缘由 2.如何衡量流程优化活动的有效性？ 3.如何锁定需要优化的目标流程？ 4.流程优化的九项原则 5.流程增值活动分析（ASME） 6.流程优化的五种方法：标杆超越法、ESEIA法...... 互动练习：如何将优化后的流程纳入绩效考核体系？ 7.流程优化管理配套设计法 7.1组织配套设计：项目组、正式的CoP 和非正式的CoP 7.2知识配套设计 7.3IT配套设计 8.审批流优化方法 8.1结构优化—优化管控授权 8.2结构优化—分类差异化审批 8.3环节优化—简化重复审批点 8.4环节优化—将零散的审核点进行整合 8.5环节优化—从人工审批到规则审批 9.流程优化+质量改善，实现流程又快又好 9.1流程优化：减少不增值环节，流程更快捷 9.2质量改善：减少流程的波动，流程更稳定 案例分享：某知名企业流程优化实践经验 第二部分：流程优化项目管理 1.流程优化需求管理 1.1战略导向流程变革规划 1.2绩效导向流程优化需求分析 1.3问题导向流程优化需求分析 2.流程优化step by step 2.1立项 2.2现状诊断 2.3流程优化方案设计：龟形图法 2.4方案开发 2.5试点验证 2.6上线推行 互动练习：如何对一个企业现行的一条流程进行优化？ 第三部分：流程优化的源动力：管理创新 现场互动：您如何理解管理创新？您认为管理创新重要吗？应该如何进行？ 1.三大创新，一个都不能少？ 2.什么是管理创新？为什么要进行管理创新？ 3.塔式创新与管理创新的7个层次 4.企业管理创新的操作要领 5.管理者如何成为管理创新者？ 第四部分：互动答疑
• 价值爆增的流程架构设计特训

  2015-07-22...
  查看详情>> 第一部分：流程架构设计方法与工具 现场互动：您的企业有流程架构吗？流程架构重要吗？ 为什么？ 1.何谓流程架构？ 2.设计流程架构的意义和作用 3.企业战略与流程架构：管理金字塔，流程架构如何承载企业战略 4.顶层流程架构：价值链和企业商业模式设计，为什么商业模式没有帮助企业赚钱？ 案例分享1：某知名企业价值链与增值链模型（VAC模型） 5.流程的基本层次架构 6.流程的分类与分层 思考：流程分级粗细到何种程度才是合适的？ 7.流程分级时需要考虑的三个关键因素 8.APQC 及其流程分类框架(PCF) 8.1美国生产力与质量中心（APQC） 8.2流程分类框架（PCF）介绍 流程分类框架举例：流程分类框架的1.0部分和6.0部分 思考：有没有一份通用的流程清单呢？有没有适用于各行业的流程清单模板？ 9.建立企业流程总图的方法和技巧 10.IT技术如何影响流程架构设计 11.流程架构行业标杆分析 案例分享2：SAP流程框架 案例分享3：国家开发银行营运中心结算清算顶层主流程 第二部分：流程架构设计实务 现场互动：您认为流程架构设计应从何入手？完成流程架构设计包括哪些步骤，具体如何操作？ 1.流程架构设计的一般思路框架 2.流程架构优化模型 3.流程架构设计的指导思想：全局思考、局部演进 4.三级流程描述体系：价值链、SIPOC图、流程图 案例分享4： SIPOC图描述示例—销售管理全过程 5.流程架构设计的前期准备 6.流程架构设计“十步法” 步骤一：建立流程工作室 步骤二：确定流程管理项目目标 步骤三：通过设计顶层流程建立标准和统一语言 步骤四：确定流程负责人（主人） 步骤五：分解顶层流程活动以建立基准流程 步骤六：层层分解，流程落地 步骤七：流程正常运营、维护和持续改进 步骤八：定期回顾经验分享 步骤九：树立标杆以强化培训效果 步骤十：构建标准流程词典、中央流程库和资源库 案例分享5： 某知名上市公司流程架构设计全过程演示 第三部分：互动答疑
• 企业与员工双赢的指南针：个人品牌塑造

  2015-07-22...
  查看详情>> 第一部分：企业品牌与个人品牌的关系 案例分享：联想的品牌缔造之路 1.品牌，你真的懂么？品牌的价值贡献是什么？ 2.品牌彰显什么？ 视频赏析：二个产品广告分别凸显品牌什么特征？ 3.何谓个人品牌？ 4.个人品牌倍受职业人士重视之原因 5.为什么个人品牌决定个人成就和企业成就？企业品牌与个人品牌的关系更趋紧密 第二部分：创建和管理个人品牌?——缔造成功之本 思考：企业到底需要什么样的员工？ 1.职业发展的六阶段模型 2.建立符合企业需求的个人品牌六步法 识：自己 运用SWOT分析工具清晰自己的优势、劣势、机会和挑战（威胁） 现场互动：自己动手做名人的SWOT分析 定：使命 清：角色 明：目标 案例分享：某职业人士的个人使命、愿景和核心角色目标 建：地图 案例分享：某职业人士的个人战略地图和计分卡 编：计划 3.如何管理个人品牌——个人阿米巴经营 3.1.如何开展个人品牌推广 现场互动：什么是责任，哪些行为体现责任？ 3.2.成功个人品牌的两个关键支点：责任感+执行力 责任胜于能力 执行力的48字真经 3.3.个人品牌加减法 互动练习：列举日常工作和生活中的个人品牌加法和减法行为 3.4.个人品牌规划执行回顾 3.5.善待自己——个人激励的妙用 案例分享：稻盛和夫：让两个濒临破产的企业起死回生 郭为：蜕变 第三部分：阳光心态决定个人品牌成功与否 1.用眼睛看美丽的世界与用美丽的眼睛看世界 2.打造阳光心态的幸福心相 2.1何谓幸福心相和灾难心相？ 2.2如何保持幸福心相 2.3赞美的力量 现场互动：如何赞美别人 第四部分：互动答疑
• 组织管控体系设计与优化实务

  2015-07-22...
  查看详情>> 第一部分：企业组织管控模式的选择 1.何谓管理的三要素(3P) 2.组织管控体系中常见的四个问题 3.三种组织管控模式对比分析及应用 4.三种常见的项目管控模式对比分析及应用 案例分享1：对不同产业与战略地位的子公司的组织管控模式的选择 案例分享2：三种组织管控模式下的母子公司权限划分 5.组织管控设计的五项原则 6.组织管控体系设计“六步法” 现场互动：讨论企业不同发展阶段的组织管控模式 7.如何选择适合企业的组织管控模式？三要素分析法应用 第二部分：设计匹配企业战略的组织架构 1.组织架构如何与企业战略匹配？组织架构设计的原理与方法 案例分享3：三种组织管控模式下的组织架构设计 2.怎么样解决企业机构臃肿的问题？制定部门设置数量限额的方法与标准 现场互动：企业如何设定管控边界和划分权责？ 3.如何解决部门间相互推诿扯皮问题和消除“三不管”地带？管控边界与权责体系设计“三步法” 案例分享4：某知名企业组织管理手册和权责手册 4.权责体系设计的核心要领 案例分享5：针对人力资源管理职能，如何划分直线部门和人力资源部门的权责？ 第三部分：部门岗位设计及定额定员方法与技巧 1.为什么员工总是抱怨岗位忙闲不均、人浮于事？ 2.解决岗位忙闲不均的三个常用的定额定员方法 现场练习：A部门的岗位设计是否合理？如何解决？ 3.岗位设计的战略指导方针和需要考虑的关键因素 4.如何编制企业岗位配置暨人员编制方案？ 工具箱：某标杆企业岗位配置方案表 5.明晰岗位权责的岗位说明书 岗位说明书的编写原则 工具箱：某标杆企业岗位说明书模板 第四部分：组织管控模式及组织架构与流程的关系 现场互动：到底是先有组织还是先有流程？ 1.流程和组织之间，到底是什么关系？ 2.流程型组织 2.1什么是流程型组织？流程型组织的特点是什么? 2.2职能型组织与流程型组织的应用对比 2.3流程型组织的优缺点 2.4建立流程型组织的指导原则 2.5流程型组织建立四步法 2.6建立流程型组织时应注意的问题 3.常用的组织架构模式与流程特点及管理重点 第五部分：互动答疑
• 流程设计实务

  2015-07-22...
  查看详情>> 第一部分：认识流程—流程管理ABC 思考：如何做到不错位、不缺位、不越位？ 1.看图说话：企业存在的流程问题？ 2.流程管理对企业战略及其执行重要吗？ 3.流程管理如何有效推动组织核心竞争力的塑造 案例分享1：标杆企业的流程管理实践案例分享 4.什么是流程？看图说流程和专家说流程 5.流程的特点和概念 6.流程与工作流的区别和联系 7.流程与员工的关系：好的流程产生优秀的员工 8.什么是流程管理？ 9.流程管理的作用—增强执行力、提高竞争力 10.流程管理的本质、工具和手段 11.流程与价值链、供应链之间的关系：企业的价值链和价值网络 现场互动：流程和流程管理对于本公司的价值贡献有哪些？ 第二部分：如何设计流程 思考：两家饭店的不同的“点菜流程”带来的启发是什么? 1.一个好流程的标准：科学合理，立足现实 2.设计流程时应遵循的四个原则 3.流程设计五步法 2.1明确组织架构与权责 案例分享2：国内某知名企业组织管理手册和权责手册 2.2分析活动与确定流程清单 三种确定关键流程的方法：战略地图、价值树模型图、流程体系图 2.3开展流程分析：如何运用龟形图法进行流程分析 互动练习：识别一条流程的关键控制点 2.4编制流程文件：GE二维法的应用 编制流程文件的步骤 二种绘制流程图的方法和步骤：Visio和PPT 绘制流程图时易犯的几个错误和对策 从现有制度中浮现流程的技巧 2.5组织流程沟通与讨论 互动练习：从一个企业的一份现行制度中浮现流程图，确定该条流程的关键控制点 第三部分：流程优化与流程重组简介 1.流程优化 1.1为什么要进行流程优化？ 1.2什么是流程优化？ 1.3流程优化实现的方法、工具 2.流程重组 2.1流程重组的由来：迈克尔?哈默与詹姆斯?钱皮 2.2流程重组的定义及其两个关键特征 2.3流程重组的目标与作用 2.4实施流程重组的指导原则 2.5实施流程重组的步骤 案例分享3：二家知名企业流程重组实践经验 第四部分：互动答疑
• 绩效管理体系建设实操训练

  2015-07-22...
  查看详情>> 现代绩效管理与传统绩效考核 现代绩效管理与传统绩效考核的区别：绩效管理≠绩效考核 企业当前普遍面临的几个绩效管理问题 绩效管理模型与绩效管理“4+1” 绩效管理体系设计的四个原则 每个企业的绩效管理体系内容都一样吗？设计时需考虑的三个关键因素 绩效管理模型 绩效管理“4+1”的具体内容 编制切实可行的绩效计划 到底采用什么的绩效指标才合适呢？三种绩效考核指标及其适用范围 KPI指标体系设计 KPI指标操作中常见的三个问题 KPI提炼的方法和设计原则 现场练习：判断哪些KPI指标符合要求？ 如何设立公司级KPI及下属单位KPI？KPI与平衡计分卡（BSC） 如何分解公司级KPI至部门和岗位？KPI分解流程 繁琐的日常事务如何考核，部门/区域设置多少个绩效指标才合适呢？ 如何通过KPI指标设计促进跨部门协作？ 编制部门/区域KPI词典的方法和技巧 案例分享：某企业部门KPI词典 经营目标责任书（绩效合同）的设计和签订流程 绩效管理的过程辅导（绩效沟通）与信息收集 动态绩效沟通的目的 动态绩效沟通的内容和方式 案例分享：某世界500强企业的绩效沟通日 绩效信息收集流程与整理分析 绩效考核方法的选择与绩效考核工作组织 四种主要的绩效考核方法操作要领 如何设计企业各层级考核周期？岗位考核周期设计需考虑的关键因素 KPI指标的一般考核方法 PPI指标的一般考核方法 BPI指标的一般考核方法 让绩效考核工作有序化——绩效考核工作流程和绩效考核关系 如何规避绩效考核中的偏差？三种绩效考核修正技术的应用 如何开展有效的绩效反馈和绩效面谈 为什么推动绩效面谈这么难？绩效面谈的难点 绩效面谈的内容顺序 绩效面谈的十大原则 如何让绩效面谈变得轻松有效？绩效面谈的六大技巧和“沟通的指南针” 视频：A公司主管与员工的一次绩效面谈 视频解析：A公司绩效面谈视频中面谈双方的表现分析 合理有效地运用绩效考核结果 绩效考核结果的运用范围 绩效考核结果与员工发展矩阵 如何通过有效激励实现企业三种人的绩效转化？ 绩效考核结果运用的误区 工具箱：某知名企业的《绩效管理手册》 现场角色扮演：一次年终绩效面谈