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• 培训与评价

  2015-07-29...
  查看详情>> 第一讲 绩效导向的人才开发与培训体系 1.企业绩效与核心能力关系 2.如何从企业战略梳理企业核心能力 核心岗位 核心人才 3.现代企业人才地图的建立 编制方法 编制步骤 4.企业人才的三个匹配 人-岗匹配 人-团队匹配 人-企业匹配 5.人才识别与评价 古人识才观 人才评价的含义 绩效导向的人才评价 6.绩效导向的人才培训与开发 7.研讨：选人与育人的关系 8.研讨：德能勤绩 9.案例：GE公司人才评价与开发 第二讲 人才评价方法论 1.人才评价基本原理 匹配性 推断性 误差性 2.人才评价标准 九大要素（知识、技能等） 基于岗位的评价标准 建立人才评价标准的方法：归纳法、演绎法 3.评价方法 八种评价方法（面试、评价中心等） 不同方法的优缺点比较 评价表的设计方法 4.人才评价结果的应用 应用的八个方面（培训、选拔等） 应用中应注意的问题 5.如何看待智力、能力与人格/个性 智力三元理论 绩效导向的智力：成功智力理论 职业能力 荣格与马斯洛的人格思想 6.建立业绩导向的岗位胜任力模型 麦克利兰胜任力素质的6个层面 如何编制岗位胜任力模型 演练：编制本岗位胜任力与等级 7.建立业绩与人才评价的动态图 8.最佳“题库”选择法 利用项目反应理论 两个维度：难度、区分度 9.如何减少评价误差 建立评价信度分析 三大效度分析 10.案例：美国管理协会领导人员胜任力模型 11.案例：某央企管理人员胜任力模型 第三讲 建立5+1人才评价体系 1.“南网”人才评价体系 2.5+1体系内在逻辑关系 3.人才评价体系推行中的重点和难点 4.如何将人才评价与培训评价有机结合 5.检验评价：评价图谱 6.评价者的选拔与管理 7.笔试方法设计 试题三个维度：基础性、专业性、应用性 笔试现场的控制 8.民主推荐评价设计 推荐的步骤 避免“潜规则”的技巧 9.组织考察设计 图尺度法应用 考察者的选择 10.政绩评价设计 评价的360度 评价者权重设计 11.情景模拟评价设计 根据标准设计角色 角色扮演 评价表的设计 12.结构化面试设计 结构化 半结构化 非结构化 面试题的设计 评分设计 13.公文筐测验设计 题本开发步骤 事件访谈 配套材料的设计 14.工作实例分析设计 实例提炼 评价标准设计 15.答辩流程设计 答辩的组织 评价标准 评价技巧 16.业绩与成果评价设计 业绩评价五种方法 不同方法的适用性 17.案例：领导人员等五类人员评价设计与技巧 18.案例：某电力企业人才评价体系 第四讲 人才开发与培训 1.绩效导向的企业培训体系 2.基层单位企业培训体系的搭建 3.培训管理体系 4.培训课程体系 5.培训师资体系 6.培训基地的运用 7.培训网络系统 8.建立不同岗位的学习路径图 9.案例：某集团子公司培训体系的建设 第五讲 绩效导向的培训需求与课题设计 1.绩效差距分析的方法 2.根据绩效结果识别重点能力差距 3.结合人才评价结果与绩效能力差距，明确培训需求 4.采用BEI法识别培训需求 访谈技巧 需求归类法 5.规避问卷调研的局限性 6.编制年度培训需求分析图 7.课程设计 8.课程资源的整合与利用 9.案例：一个培训课题的设计过程 第六讲 保证培训效果三大工具 1.课前“问题头脑风暴” 学员课前问题表 头脑风暴法操作步骤 培训绩效指标 2.课中“实例工具包” 表格 流程 标准 制度 3.课后“行动学习” 指定催化师 行动学习小组的组织 建立E化跟踪平台 4.案例：A企业培训绩效改善的启示 第七讲 如何进行培训评估 1.柯氏培训四级评价 2.反应评价 设置样本点 评价三个方法 评价表的设计 3.学习评价 封闭式问题评价 开放式问题评价 演练：试题设计 4.行为评价 360度行为跟踪体系 行为评价要素 不同维度评价表 评价看板 5.绩效评价 短期绩效评价 中期绩效评价 长期绩效评价 6.评价结果综合分析 评价雷达图 7.演练：设计本次培训评价体系
• 经济新常态下的人力资源管理转型与创新

  2015-07-29...
  查看详情>> 课程单元 课程内容 第一部分：经济新常态下人力资源管理面临的挑战 模块一 新常态下的管理变革 1. 如何看待经济新常态 2. 大时代下的“小时代” 3. 万众创新时代互联网思维的管理“颠覆” 4. 人力资源“质优”时代的到来 5. 传统人力资源管理面临的挑战 6. 大数据时代的精细化人力资源管理 7. 互联互通下的“新型员工关系” 8. 新常态下的HR角色转型 研讨：HR们的“新常态”管理思维 案例分析 为什么张瑞敏说：“管理无边界，企业无领导，企业变成自治组织。” 第二部分：如何进行人力资源实务的转型与创新 模块二 去中心化下的“机械式”组织创新 1. 新常态下组织创新与转型 2. 去中心和权威下的管理组织 3. 价值型团队组织模式 4. 项目管理组织模式 5. 管理“金字塔”的崩塌 6. 组织极简化与去层级化 7. 研讨：我们的挑战 案例分析 《失控》：“分布式活系统”—— 每个系统在组织上都汇集了许多（数以千计）的自治成员。 模块三 人才配置与效能增值 1． 新常态下的人才定义 2． 建立人才效能评估模型 3． 分析人才岗位价值曲线 4． 创新岗位胜任力模型的运用 5． 如何发现创新人才 6． 校园招聘的网络化策略 7． 建立内部动态人才市场 8． 内部人才“粉丝举荐” 9． 演练：建立人才效能管理卡 案例分析 小米雷军——为什么80%的时间是去找人才 模块四 自主性人才培养与“长尾式”人才机制 1. 培训设计以客户和员工为起点 2. 建立客户价值导向的岗位标准认证课程 3. 建立员工学习路径图 4. 云学习：打造企业知识平台 5. 构建学习圈 6. “长尾式人才机制下，“小人物”的大贡献 7. 员工职业发展“格子式”，而不是“梯子式” 8. 研讨：建立职业通道的“三道门” 案例分析 南车集团的人才培养创新 模块五 绩效管理的“去KPI“化 1. 传统绩效管理面临的挑战 2. 从“KPI驱动”到“价值驱动” 3. 客户导向的工作目标 4. 从周期性绩效面谈，到“推动性绩效伙伴” 5. 管理越少，绩效越高 6. 反思：KPI指标的价值指引？ 案例分析 国有企业“条线管理”模式下的KPI设计创新 模块六 全方位全过程激励生态圈 1. 国有企业新常态下的激励策略与趋势 2. 期权与股权激励 3. 精神与价值成就驱动激励 4. 建立即时激励 5. 让员工获得“尖叫”的感觉 6. 朋友圈的激励力 7. 管理者的“魅力圈”，凝聚职业粉丝 8. 建立员工“情感朋友圈“ 9. “穿越时空“的网络化员工沟通 10. 研讨：如何提高员工的幸福指数 案例分析 国有企业激励模式的创新趋势 第三部分：总结、讨论、分享
• 打造银行业卓越跨界团队

  2015-07-29...
  查看详情>> 主题一 卓越团队与动态团队模式 目的：理解什么是团队与卓越团队，认识到在特定绩效目标与任务中，即时组建的动态团队对突破制度、机制僵化障碍的意义，实现团队建设与制度建设的一体化。 内容 工具/方法 实操演练 1.1什么团队 ? 个体 ? 群体 ? 组织 ? 团队 1.2团队管理障碍 ? 支行行长人权财权很少，如何管人 ? 怎样做好“前台、中台和后台”人员沟通 ? 条线部门垂直管理对支行现场团队的影响 ? 制度管理的“过死”，客户经理如何灵活运用 ? 如何平衡抓整体管理与突出业绩的矛盾 ? 团队员工如何适应不断变化的“规则” ? 团队内部目标如何达成一致 ? 考核指标“多如牛毛” ? 控制集权，还是放权？ ? 员工队伍“参差不齐”：“老的老、小的小，中间一群用不了” ? “空降”团队长，下属不服气，怎么办 ? 什么需求都没有的老员工，怎么办？ ? 怎么解决人情和制度的冲突？ ? 新员工责任感不高 ? 柜员不怕骂不怕罚，怎么办 ? 上级下达“错误指令”怎么面对 ? 员工看不到职业空间，怎么办 ? …… 1.3卓越绩效团队 ? 卓越绩效团队标准 ? 如何评价团队——“卓越指数” 1.4动态团队 ? 打破传统组织与团队的“静态僵化” ? 即时组建的跨组织、岗位的动态团队 ? 动态团队特点 ? 动态团队对突破绩效难题的价值 1-a制度流程模型 1-b 团队四种类型 1-c 管理“三角形” 1-d卓越团队“八大标准” 1-e团队卓越指数 1-f 卓越团队“雷达图” 1-g 卓越团队“自评表” 1-h 卓越团队“画布” 1-1案例：支行行长的困惑 1-2研讨：部门配合难在哪 1-3演练：认识伙伴吗？ 1-4研讨：自己所在团队“卓越指数” 1-5 案例：高盛团队应对金融危机 1-6研讨：团队管理中的困惑 1-7 演练：卓越团队“画布” 1-8 演练：卓越团队成员的“画布” 主题二 卓越绩效团队的打造 目的：通过团队塑造四步曲，帮助管理人员掌握化部门为团队的策略与方法。 内容 工具/方法 实操演练 2.1团队成员的再认识 ? 人的自然属性：性格差异 ? 人的社会属性：文化与地域差异 ? 人的企业属性：部门思维与岗位认知 2.2管理者的自我认识 ? 角色转变：团队长不是部门长 ? “治国必先务本，本乃修身” ? 如何塑造团队长的人格魅力：行为特征 ? 团队长应具备的“五大思维” 2.3团队塑造四步曲 ? 如何相互融合：开放，权力运用 ? 怎样化解冲突：忽略与聚焦 ? 怎样规范协同：简单和唯一 ? 实现高绩效：目标 2.4团队成员的知人善任 ? “老人”的定位与激发 ? “新人”的培育与使用 ? “能人”的驾驭 ? “关系人”的借力 2-a荣格-人格标准 2-b 创新思维 2-c 文化落地“三个一” 2-d 冲突发展的五个阶段 2-e 六大激励理论 2-f工作规范“标准”模型 2-g 团队目标“三有” 2-1案例研讨：老张为什么不配合 2-2研讨：领袖的风采 2-3游戏：团队一致化 2-4研讨：说说自己的“糗事” 2-5游戏：“瞎子”背“瘸子” 2-6研讨：一个新经理，带着“一老一小”，怎么干？ 主题三 卓越绩效团队的“学习沟通”模式 目的：卓越绩效团队的沟通能力和氛围也是高效的。团队长通过评价和提升沟通“三个指标”，掌握 “学习型沟通”方式，提升团队塑造的核心技能。 内容 工具/方法 实操演练 3.1 卓越团队的沟通特点（MIT.彭特兰教授） ? 活力度 ? 参与度 ? 探索度 3.2 提高团队沟通“三度”策略 ? 主题广泛性 ? 肢体语言，体位与身姿 ? 语气语态 ? 运用沟通方式：邮件和短信的障碍 3.3 建立团队“学习型沟通” ? 化“问题沟通”为“目标沟通” ? 倾听 “对方的故事” ? 讲清楚“自己的故事” ? 从“第三个故事”开始，如何开头 3.4 沟通中“五项原则” ? 说清原则 ? 意图假设原则 ? 观点非目标原则 ? 责任原则 ? 倾听原则 3.5 团队不同情境下的沟通 3-a 肢体沟通模式 3-b 沟通情绪机理 3-c 脑力激荡法 3-d 学习型沟通模型 3-1案例：一家银行客服团队的合作 3-2 游戏：拼图 3-3演练：脑力激荡会议的主持 3-4演练：“运用学习型沟通”化解绩效指标下达障碍 3-5演练：提高“沟通探索度”解决跨部门沟通 3-6 研讨：如何提高支行不同岗位人员的协作 主题四 动态团队的“软硬件” 目的：掌握动态团队的“硬件”规范和“软件”营造，提高动态团队在应对复杂任务时的绩效能力。 内容 工具/方法 实操演练 4.1 动态团队面对的挑战 ? 跨部门：不同部门人员协作 ? 跨专业：不同专业人员协作 ? 跨区域：工作地点差异 ? 跨项目：一个支行承担不同的工作项目 ? 动态团队的好处 4.2规划动态团队的“硬件” ? 探查阶段：评估 ? 架构阶段：搭建团队行动平台 ? 排序阶段：三种模式 4.3打造动态团队的“软件” ? 聚焦目标 ? 营造心理安全感 ? 拥抱失败 ? 利用冲突 4.4 建立动态团队“边干边学”工作模式 ? 大胆放言：提出疑问 ? 实验：逼近目标 ? 反思：“三省” ? 倾听：不同的声音 ? 整合：创建新的可能 4.5 动态团队工作策略 4.6 打造卓越团队的行动计划 4-a项目管理 4-b 动态团队“硬件表” 4-c 动态团队的“制度标准” 4-d 工作程序 4-1案例分析：一个金融新产品的上市的困惑 4-2研讨：如何搭建动态团队“硬件” 4-3演练：动态团队“软件”打造策略 4-4演练：卓越团队打造“行动画布”
• 以绩效为核心的经理人管理技能提升训练

  2015-07-29...
  查看详情>> 主题一 卓越绩效型管理者工作的原点——自我突破 目的：系统认识企业管理的核心思想与规律，明确卓越绩效型管理者的标准，打造个性鲜明、超强魅力、绩效卓越的管理者。 内容 工具/方法 实操演练 1.1 新经济时代企业管理成功关键 ? 成功因素转变：物本与人本，外功与内功 ? 管理者能力的转移：权力、功力、魅力 ? 卓越管理者的成功转型 1.2 卓越管理者十二项基本技能 1.3 绩效型管理者的角色转变 ? 愿景领袖、思想导师、绩效伙伴、职业偶像、创新典范 1.4卓越绩效型管理者的突破 ? “四季”成长 ? “千里马”找“伯乐” ? T型人才+马拉松运动员 ? 管理者的个性与魅力塑造 ? 学会与自己沟通 ? 双向管理：向上管理 1.5 企业和部门、岗位的绩效链条 1.6新时代企业管理面临的挑战与管理转型 1.7管理文化创新：传统文化与西方文化 1.8 卓越绩效型管理者“作战图” 1-a企业管理价值链 1-b企业管理系统模型 1-c 企业管理理论发展史记表 1-d卓越绩效型管理者技能词典 1-e绩效管理模型 1-f 性格分析表 1-g 管理风格象限表 1-h 卓越绩效型管理者自我评价表 1-i 卓越绩效型管理者的转变跟踪表 1-1案例：孔子和泰罗的管理思想异同分析 1-2案例：霍桑试验的启示 1-3案例：卓越绩效型管理者王经理的一天 1-4研讨：中国企业绩效管理十大难题 1-5研讨：员工管理 1-6研讨：管理者绩效失败的自我剖析 1-7演练：管理者自我差距分析 1-8研讨：转型为卓越绩效型管理者的行动计划 主题二 卓越绩效型管理者工作的起点——绩效目标的编制 目的：掌握编制工作目标的方法，并与下属达成一致，形成人人工作有目标，各个目标有考核，人人考核有激励的管理模式。 内容 工具/方法 实操演练 2.1编制个人目标，引导员工主动、高效工作，形成目标导向的自主式管理模式 2.2建立协同目标，消除职责分离导致的各自为战和配合不畅 2.3困惑分析： ? 困惑一：公司内部为什么“同床异梦” ? 困惑二：为什么上级总是不满意？ ? 困惑二：为什么下属总是做不到位？ 2.4如何将公司战略和部门规划、个人想法，转化成为明确的目标 2.5怎样建立“上下左右”绩效目标的勾稽关系，实现工作“一盘棋” 2.6如何避免目标分解的数字化、表面化、博弈化：“DIY+伙伴”模式 2.7编制目标中的沟通技巧：重点人员沟通、会议沟通、上级沟通、平级沟通、客户沟通 2.8员工愿意接受挑战性目标的“充要条件” 2.9 目标来源：公司、上级、标杆 2.10 目标“三线”：基准线、挑战线、创新线 2.11 KD绩效考核模式 2.12 PR绩效薪酬激励模式 2.13 “上下同欲”的绩效目标导向运营管理模式 （年/月/周/日） 2-a平衡积分卡BSC、目标地图 2-b “三标”（目标、指标、标准）设计表 2-c 目标编制SMART+A原则 2-d 沟通模型 2-e 马斯洛需求激励理论 2-f目标期望激励理论 2-g 目标责任书模板 2-h KD绩效考核模板 2-i 激励基准线模型 2-j 运营管理模式 2-1研讨：目标分解为什么这么难 2-2案例：W公司的目标编制 2-3演练：目标地图分解与目标编制 2-4研讨：我拿什么来激励 2-5研讨：本部门“绩效目标导向管理模式”的建立 主题三 卓越绩效型管理者工作的重点——绩效措施与计划 目的：根据目标制定针对性的做事，保证措施符合5W2H，消除思想性、理念性、思路性措施，形成有效的计划，避免“救火”工作方式。 内容 工具/方法 实操演练 3.1 绩效目标可行三要素：策略、措施、计划 3.2目标计划评价：针对性、可行性 3.3制定措施前的调研与分析 3.4 问题预见性的三个维度 3.5制定措施的三部曲 3.6编制措施五要素 3.7 如何将措施转化为行动计划 3.8 计划确定“三沟通”：上下级、协作平级、外部合作者 3.9如何主持计划会议：会前、会中、会后 3.10工作计划落实的三个法宝：责任田、倒计时表、复命原则 3.11 计划沟通的三阶段 3-a SWOT分析表 3-b 思维导图 3-c 脑力激荡法 3-d 创新思维：发散思维、形象思维等 3-e 决策树 3-f “三元”措施编制表 3-g 计划表模板 3-h 工作倒计时表模板 3-i PDCA循环 3-1案例：李部长是如何破解目标难题的。 3-2研讨：如何制定措施？ 3-3演练：脑力激荡会议的主持 3-4演练：本部门工作计划表的修订 主题四 卓越绩效型管理者工作的难点——绩效组织与推动 目的：化目标为计划，化计划为行动。提高管理者的人员组织与协调能力，预见和发现问题，推动计划的执行，实现绩效目标。 内容 工具/方法 实操演练 4.1 目标执行三到位：标准、能力、激励到位 4.2转变职责导向的工作安排，采取绩效措施能力导向的人员部署 4.3绩效计划执行前的“三点”评估：重点、难点、问题点 4.4 知人善任： “四维度”人员组合 4.5 绩效团队建立“三明确”：分工明确、个人考核明确、团队考核明确 4.6 计划实施前的四个准备：资源准备、能力准备、授权准备、精神准备 4.7建立绩效实施过程查检点 4.8盯一线到现场：绩效实施中的“三现” 4.9 绩效实施中的五大障碍 4.10 问题分析与解决：问题“金字塔” 4.11 预防问题“三部曲” 4.12 建立绩效“雷达图”，对执行问题进行预警：月/周/日报表与会议平台 4.13 危机识别与化解 4.14 绩效实施中沟通的误区：用检查代替管理，用指责代替帮助，用惩罚代替措施 4.15 绩效实施沟通中启发式提问的技巧 4-a基于目标导向的胜任力评价表 4-b 人员组合选择表 4-c 结构化岗位技能一览表模板 4-d 授权控制表 4-e 跟踪查检表 4-f 岗位OJT 4-g 教练式绩效辅导模式 4-h 问题金字塔 4-i 行为强化激励理论 4-j 挫折激励理论 4-k 日常激励技巧一览表 4-1案例：生产部绩效实施的全过程管理 4-2研讨：绩效辅导的方法 4-3研讨：日常激励措施 4-4演练：员工斗志激发演讲 主题五 卓越绩效型管理者工作的落脚点——绩效改进与提升 目的：建立绩效评价与激励系统，保证员工工作积极性；同时，建立提升管理系统，在管理创新的基础上，不断突破绩效瓶颈，实现企业、部门和个人绩效的螺旋式上升。 内容 工具/方法 实操演练 5.1绩效目标实现是点，过程是线，改进是面 5.2绩效目标螺旋式上升的关键：行动改善 5.3目标完成情况的诊断 5.4员工绩效评价的方法 5.5绩效结果沟通 5.6考核激励中奖与罚 5.7 如何让员工感受到公平 5.8建立公司、部门和个人绩效分析表和看板 5.9绩效改进“三加”：加码（目标）、加速（指标）、加料（措施） 5.10创新决定绩效提升：业务与管理并举（能力提升保证绩效提升的可持续性，但不能解决现实绩效提升的难题） 5-a 绩效诊断表 5-b 考核评价方法适用性一览表 5-c 公平激励理论 5-d 绩效分析图 5-e 绩效结果沟通图 5-1案例：M公司如何提升工作绩效 5-2研讨：绩效目标达成后的激励措施 5-3演练：绩效结果面谈
• 人才评价管理

  2015-07-29...
  查看详情>> 第一讲 认识人才评价 1.人才评价的基本概念 2.人才评价的五个定位 3.人才评价管理体系 4.企业人才评价的误区 5.案例分析：国企人才评价面临的挑战 第二讲 人才评价的标准体系 1.什么是人才 2.建立岗位胜任力模型 3.基于胜任力模型的人才标准 4.人才能力要素词典 5.六类不同职系能力素质标准 6.建立人才评价标准体系的三个维度 7.案例分析：领导岗位的素质模型 第三讲 人才评价的方法体系 1.人才评价的三类方法 2.领导人员的评价方法 3.职能管理人员的评价方法 4.专业技术人员的评价方法 5.技能型人员的评价方法 6.一线作业人员的评价方法 7.辅助作业人员的评价方法 8.案例分析：不拘一格降人才 第四讲 人才评价的组织与管理 1.建立人才评价的基本组织 2.人才评价管理体系的搭建 3.人才评价工作的系统化 4.人才评价工作的常规化 5.人才评价工作的基层化 6.人才评价的动态化 7.人才评价的激励化 8.人才评价的长效化 9.案例分析：人才评价专责的一天 第五讲 结束语 1.国企人才评价的疑难杂症 2.人才评价工作寄语
• MTP中层管理才能培训系列

  2015-07-29...
  查看详情>> 一．经理人的价值定位 1．经理人所面对的管理挑战 2．经理人的角色扮演 3．经理人的职业意识 4．经理人需具备的核心技能 二．管理基准与目标设定 1.管理的三层功夫 2.建立管理基准之目的 3.管理基准有那些？ 4. 如何建立管理基准？ 5.目标管理之意义 6.如何设定目标？ 7.KPI的制定 三．组织管理原则与职务指派 1.组织管理的意义 2.组织管理四原则 3.如何进行职务指派？ 4.下达命令的方法 5.职务分配的检讨 6.如何改善职务指派？ 四．工作沟通协调技巧 1.沟通的真义 2.常见的沟通问题 3.人际沟通心理之窗 4.建立沟通的正确认知 5.有效沟通的六个技巧 6.调动沟通的积极心态 7.有效协调的技巧 五．积极态度与激励员工 1.员工工作态度不佳的原因 2.什么是积极工作态度 3.如何调动员工的积极心态 4.如何引导员工不良态度之改善 5.激励的双因子理论 6.如何激励员工 7.如何激发员工斗志 六．部属培育与指导 1.为什么要培育部属 2.如何诊断员工能力需求 3.有效教导的方法 4.主管OJT技巧 5.拟定部属训练计划 6.如何克服学习障碍 7.培训绩效之追踪 七．员工问题之处理 1.员工的行为图解 2.了解员工的需求 3.需求不满的行为 4.如何面谈员工掌握需求 5.如何处理员工问题 6.如何协调员工走出低潮？ 7.如何建立工作信心？ 八．领导力发挥与管理展开 1.领导的10个意义 2.领导的四个面向 3.情境领导的方法 4.领导与管理的不同 5.如何展开管理的功夫 6.行动学习与管理能力提升 7.管理能力与时俱进
• 管理流程设计与流程再造

  2015-07-29...
  查看详情>> 第一讲 认识流程管理 1.企业管理系统 2.目前企业管理面临的挑战 3.建立目标导向的高效运营模式 4.流程与组织、绩效的关系 5.什么是流程 6.流程基本模型与要素 7.流程的特点 8.流程与职能管理的区别与联系 9.为什么要开展流程优化 10.研讨：战略导向的流程“刷新” 第二讲 流程诊断与分析 1.企业价值链流程 2.流程结构分解 3.流程的分层梳理——流程树 4.流程效率的“穿梭试验” 5.流程的绩效分析 6.分析核心流程与权责分配 7.流程诊断结果 第三讲 绩效导向的业务流程优化 1.绩效导向的流程优化模型 2.围绕绩效目标分析流程 3.流程优化的方法 4.流程优化的步骤 5.流程优化的准备阶段 6.绩效导向的评估阶段 7.流程优化的规划阶段 8.流程优化的试运行阶段 9.研讨：业务流程优化与变革策略 第四讲 提升流程绩效的策略 1.流程变革的价值 2.流程变革的策略 3.供应链流程优化策略 4.设计体系流程优化策略 5.销售体系流程的优化策略 6.流程管理体系 7.流程战略管理 8.流程技术管理 9.流程组织管理 10.流程的制度管理 11.流程稽核管理 12.流程接口管理 第五讲 流程管理寄语
• 现代企业信托责任

  2015-07-29...
  查看详情>> 第一讲 中华传统责任文化 1、 传统责任的范畴：家事、国事、天下事 2、 如何看待“修身、齐家、治国、平天下” 3、 传统文化的人际关系：君臣关系、夫妻关系、父子关系 4、 孙子兵法：智信仁勇严 5、 孔子：人而无信，不知其可也 6、 现代企业关系：信托责任——信则立，不信则废 7、 责任缺失的根源分析 第二讲 什么是信托责任 1、 责任就是使命 2、 责任就是承担后果 3、 信托责任，现代职业人的价值观 4、 经济人：作为商品的人，一份辛劳，一份报酬 5、 经济人假设下的市场规律：价值输出与回报 6、 社会人：不是商品的人 7、 职场漩涡与职场引力 8、 职场年轮法则 第三讲 如何成为具有信托责任的职业人 1、 认识我是谁 2、 我属于哪里，避免职业灵魂栖无定所 3、 绩效精神：我的贡献是什么 4、 责任胜于能力：一盎司的责任胜过一磅的智慧 5、 责任就是让优秀成为一种习惯 6、 责任意味着主动承担责任，而不是被动接受 7、 责任就是一种心态：面对不同人生和职业牌，如何出牌 8、 责任就是忠诚：对企业、对岗位、对同事 9、 责任就是关注细节 10、 责任就是行动：超半拍思考，快半拍行动 11、 推卸责任，就是拒绝授信，拒绝授信，就是拒绝生存 12、 责任就要接受改变，这是我们的安身立命之法 13、 金钱永远不会带来责任感，只会远离人性 14、 责任就是内在压力与动力：井无压不出水 15、 同呼吸共命运：企业和团队、他人的成功，就是自我价值的延伸 16、 企业必须做出“道德决策”：能则在，不能则取；取并非去 17、 责任止于我：拒绝借口，不能再推 18、 责任意味着奉献
• 人力资源管理

  2015-07-29...
  查看详情>> 一．人力资源管理概述 1．现代企业面临的挑战 2．企业管理聚焦点 3．企业人力资源管理的价值 4．现代企业人力资源管理体系 5．最新人力资源管理思想 二．人力资源规划 1．人力资源战略 2．人力资源供需预测 3．人力资源供求危机化解 4．企业跨文化管理 5．战略人力资源规划案例分析 三．组织策略 1．企业组织规划 2．企业组织设计原则 3．组织工作分析与岗位设计 4．企业关键部门与岗位设计案例分析 四．企业人才选聘 1．人才识别与能力素质模型 2．外部选聘的策略 3．内部选聘的流程 4．人才蓄水池的动态平衡 5．招聘选才技巧 6．试用期人员的考察技法 7．高管招聘的案例分析 五．人才培育与梯队建设 1．企业的人才梯队规划 2．员工职业发展规划 3．新人如何达标 4．各级员工如何提升 5．如何识别人才地图 6．企业知识管理 7．人才培育的案例分析 六．员工绩效管理 1．绩效管理的价值认识 2．绩效管理的流程 3．绩效管理的关键要素 4．绩效考核指标的设计 5．绩效管理的推行技巧 6．绩效管理推动的案例分析 七．薪酬福利与有效激励 1．企业的薪酬体系 2．不同的薪酬策略 3．薪酬体系设计的前提 4．薪酬等级的设计 5．薪酬结构的设计 6．福利政策技巧 7．薪酬改革的案例分析 八．塑造良好的员工关系 1．如何让员工满意 2．改善员工关系模式 3．营造良好的沟通渠道 4．如何规避用工风险 5．劳动关系风险案例分析
• 年终绩效管理

  2015-07-29...
  查看详情>> 一.年底绩效决战大盘点 1.如何盘点企业整体年度绩效 2.怎样诊断各级部门的全年绩效 3.如何诊断与完善绩效体系 4.年终绩效管理常见误区 二.不同人员年终绩效考核方法 1.如何让员工自我诊断 2.领导者的年终绩效考核 3.一般管理人员的年终评价 4、作业人员的全年绩效评价 5.如何消除强制分布和360度考核的负面影响 6.如何进行年终绩效面谈 三.如何让年终考核长效化 1.年终评价结果的应用 2.年终论功行赏的技巧 3.如何做好明年的绩效规划 4.如何避免绩效考核导致的人才流失 四.互动：案例诊断与问题解决
• 有效绩效管理沟通

  2015-07-29...
  查看详情>> 一．绩效管理的本质 1．绩效管理的再认识 2．绩效管理中的沟通 3．绩效管理沟通中的误区 二．绩效计划阶段的有效沟通 1．绩效计划制定前的沟通 2．绩效计划过程中的沟通 3．绩效计划制定后的沟通 4．绩效计划A模式 三．绩效实施阶段的有效沟通 1．如何做好绩效实施前的准备 2．绩效实施中的沟通督导 3．如何利用沟通发现绩效问题 4．如何借助绩效沟通消除绩效障碍 5．绩效实施过程中的沟通记录 四．绩效评价阶段的有效沟通 1．绩效评价前的准备 2．如何让下属接受评价结果 3．如何利用沟通保证绩效结果的公正性 五．绩效结果面谈 1．绩效面谈前的准备工作 2．如何组织绩效结果面谈 3．绩效结果面谈的几种形式 4．绩效结果面谈的步骤 5．绩效结果面谈的技巧 6．绩效结果面谈的演练 六．绩效提升阶段的有效沟通 1．如何利用绩效沟通提升员工绩效 2．绩效提升计划的沟通方式 3．绩效提升计划的沟通步骤 七．绩效管理活动推行中的沟通 1．绩效管理体系设计中的沟通方式 2．绩效管理体系运行中的沟通方式 3．绩效管理体系正式进行后的阶段性沟通