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• 问题分析与解决

  2016-08-19...
  查看详情>> 一、解决问题的方法 1.解决问题的两种方法 分析型解决问题方法：DMAIC u  6s Measurement Control Improvement Analysis Define 创新型解决问题方法：SCAMPER、TRIZ 2.6sigma 解决问题的思想精髓 3.6sigma 解决问题的关键环节   二、如何定义/界定问题（DEFINE） 1.什么是定义问题 2.定义问题的步骤 情景分析、原因分析、4W1H 3.问题定义的难点 4.定义问题的技巧 5.创造性定义问题的方法和技巧 三、问题的测量（MEASUREMENT） 1.原因初步分析：鱼骨图、思维导图 2.关键因素（CTQ）排序 3.找出导致问题的关键少数因素（80/20原则、帕累托图） 4.统计方法简介   四、问题分析（ANALYSIS） 1.用数据和事实对问题进行分析 2.分析方法介绍：鱼骨图、逻辑树、思维导图、亲和图 3.对深入分析后的因素重新进行测量 4.测量导出关键影响因子 5.改善方向确定   五、问题改善（IMPROVEMENT） 1.基本问题解决方法：头脑风暴法、关联法则、纸片分析法、形态整合法 2.影响决策效率的因素 3.决策矩阵 4.创新型问题解决方法一：SCAMPER Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to other uses, Eliminate, Reverse SCAMPER矩阵 5.创新型问题解决方法二：TRIZ 40个原理 76个标准解 场——场模型分析   六、控制（CONTROL） 1.改进效果维持 2.制度化和流程化
• 基层主管5要素

  2016-08-19...
  查看详情>> 引言：基层主管5要素简介 什么是管理？管理既是科学又是艺术 执行与执行力的核心概念 机械执行-主动执行-愉快执行的发展路径及含义 第一要素：基层主管的角色定位 管理者应具备的素质 前瞻意识与洞察能力 风险意识与决策能力 领导意识与驾驭能力 道德力量与感召能力 不同层级管理者对管理技能的需求的不同 概念技能、人际技能和业务技能 管理者的五个角色 规划者、运营者、领导者、教练员和领头羊 管理者角色转换困难原因 管理者与骨干员工的区别 四个原因分析 三个心态 成功的管理者所需要的技能 沟通技能 问题分析和解决能力 判断和决策能力 领导技能 适应变化的能力 学习能力 技术/业务能力 创新能力 案例讨论：张经理的烦恼 第二要素：基层主管的自我管理 效能与效率管理 效果= 效能×效率 效能管理5步法 第一步——瞄准目标 目标的意义 什么是目标管理（MBO） 案例：电影《大腕》之优秀员工版 目标制定的SMART原则 第二步——区分两种任务 结构性问题和非结构性问题 视频案例：张瑞敏的论断 第三步——排列优先顺序 工作优先矩阵：第二象限工作法 案例：苹果董事长乔布斯的故事 第四步——以轻重缓急制定计划 工作计划单 制定工作计划的工具介绍 工作分解结构（WBS） 思维导图（Mindmap） 甘特图（GANTT） 效能第五步——用时间法则修订计划 编制待办事项单 ABC工作法 效率管理 法宝一——文件管理方法 法宝二——减少干扰的方法 法宝三——抵制拖延的方法 第三要素：管理上级 案例讨论：白威的经历 如何面对越级指挥的上司？ 如何在上司发言后补充意见？ 如何面对上司与上司领导的意见不合？ 如何面对吹毛求疵的上司？ 如何面对“外行”上司？ 如何面对上司的意见冲突？ 如何代理上司的职务？ 如何面对上司决策错误而导致的损失？ 管理上级的黄金法则 第四要素：内部客户服务 案例分析——一家以服务为王的公司投诉事件背后的故事 外部客户vs 内部客户 员工的两类角色 内部客户服务问题盘点及归因 内部客户服务三要事 系统和程序 沟通保证 个人支持 第五要素：现场督导的两件法宝 监督的基本思路 工作计划 + 节点法 发现问题三原则及三步法 基层经理激励员工的技巧 学员演练：现场赞美 面对问题进行批评和改进的技巧 员工辅导的GROW法 批评的三明治法 角色扮演：现场批评
• 管理上级

  2016-08-19...
  查看详情>> 管理上级三部曲： 端正态度、知己知彼、黄金法则 学员讨论：了解自己的上级， 端正态度－－改变与上级之间的关系必须从我做起 案例分析：白威的经历 分析管理上级的重要性 在变化中的商务环境下的上级清单； 案例分析：小罗的新上司 知己知彼――管理上级首先需要了解上级的工作方式及特长 管理工具：理解上级工作表 黄金法则――在与上级沟通时五条不可违背的准则 1)绝不要辩解 2)让上级做选择题，不做问答题 3)绝不要低估上级的能力 4)让上级按自己的方式行事 5)发挥上级的长处 6)及时向上级汇报工作 7)不要让上级感到意外 管理上级的技巧 如何面对越级指挥的上司？ 如何在上司发言后补充意见？ 如何面对上司与上司领导的意见不合？ 如何面对吹毛求疵的上司？ 如何面对“外行”上司？ 如何面对上司的意见冲突？ 如何代理上司的职务？ 如何面对上司决策错误而导致的损失？
• 沟通无极限

  2016-08-19...
  查看详情>> 第一单元：建设性沟通 沟通流程 沟通的四个基本环节（听、看、问、说） 沟通中存在的误区 建设性沟通的核心理念：换位思考（同理心） 学员练习：如何进行换位思考 沟通客体分析 测试：理解上级工作表 准确传递 沟通主体分析 测试：我是个什么样的XX经理？ 认同 性原则 描述 性原则 建设性沟通三原则： 我们真的会听吗？ 学员练习：倾听能力测试1 倾听的六种态度 重新组合的重要性和应用场合 本单元工具——《理解上级工作表》、《倾听测试表》、《倾听六态度》   第二单元：与上级相处 管理上级三部曲：端正态度、知己知彼、黄金法则 端正态度：改变与上级的关系必须从我做起 知己知彼：了解上级的工作方式及特长 案例讨论：白威的经历 与上级相处的五个黄金法则 如何面对越级指挥的上司？ 如何面对上司与上司领导的意见不合？ 如何面对上司的意见冲突？ 本单元工具——《管理上级的黄金法则》   第三单元：跨部门沟通 跨部门沟通的障碍 跨部门沟通的心态 内部客户意识 游戏：传苹果 如何让其他部门提供支持 如何避免与其他部门的利益冲突 案例讨论 本单元工具——《约哈里窗》   第四单元：工作中的反馈 消极的反馈和积极的反馈 反馈的SMART原则 工作中出现问题时的反馈 反馈和工作方式偏好 给予反馈的时机 问题面谈 面对负面情况时的沟通 与有情绪员工的沟通 本单元工具——《反馈的SMART原则》《反馈的BEST方法》《STAR方法》   第五单元：员工辅导 辅导的障碍 员工辅导的八个要点 员工辅导的步骤 员工辅导的GROW方法 在职培训 工作辅导该做和不该做的事项 本单元工具——《员工辅导的GROW方法》《识别差距GAPS法》   第六单元：员工激励 五大经典激励理论介绍 马斯洛的需求层次理论 激励――保健双因素理论 公平理论 弗鲁姆的期望理论 斯金纳的强化理论 案例讨论：员工经历过的激励经历分享 激励的前提：了解员工需求 中层经理不能采用的激励手段 中层经理的精神激励菜谱 目标激励：电影《大腕》中戏言能否成真 讨论：员工为什么士气低落 领导对工作的认可：表扬激励、荣誉激励、竞赛激励…… 激励和赞赏的益处 学员练习： 优点大轰炸 参与激励 感情激励 学习和成长激励
• 时间管理

  2016-08-19...
  查看详情>> 第一单元：时间管理概述 收益：了解自己浪费时间的因素，并理解时间管理的真正含义 关于时间的小游戏 时间的属性 时间管理发展的四个理论阶段 时间管理的误区 浪费时间的因素分析 时间管理的真正含义 本单元工具：生命中的鹅卵石  第二单元：时间管理的基本原则      收益：了解时间管理的五大原则 案例讨论：一周工作时间安排 目标原则 目标制定的原则：SMART 第二象限原则 80/20原则 帕累托成就及长尾理论 有序原则 流程优化原则 本单元工具：SMART；工作优先矩阵；80/20原则 第三单元：时间管理的方法和技巧   收益：掌握时间管理的六大步骤，学会制定时间计划的关键工具，以及避免拖延和干扰的技巧 时间管理的六个步骤 了解自己使用时间的方式和状况 制定工作计划的方法 缩短别人干扰的时间，学会说“不” 减少查找资料的时间——文件管理方法 避免拖延 拖延商数测试 一次做好 时间规划的弹性 待办单 运用待办单的原因 待办单制定方法 确定优先级 待办单制定练习 有效制定待办单的基点建议 本单元工具：拖延商数；ABC待办单 第四单元：工作计划制定 收益：学会制定工作计划的思路，掌握五大工具 目标分解的基本原则 目标分解的方法：逻辑树、鱼骨图、思维导图 部门目标分解的两种形式 工作计划包含的基本要素 如何做好工作计划 制定工作计划的方法 制定工作计划工具介绍 逻辑树、思维导图、WBS、GANTT 制定工作计划的基本步骤 工作计划制定五大工具演练
• 高效会议管理

  2016-08-19...
  查看详情>> 第一章 会议管理概述 会议的类型和目的 会议是必要的吗？ 会议成本计算 必要会议的特征 案例讨论：失败会议经历分享 第二章 会议流程 会议成功的关键：“一个中心、两个基本点” 开会之前的准备工作有那些？ 会议议程的基本内容 会议基本流程 怎样结束会议？会议总结 会议记录与会后跟进技巧 会议评估表的利用 第三章 主持会议和参与会议 高效会议管理的准则 如何开场？ 什么是积极倾听？ 怎样做陈述？怎样发问？怎样给予反馈？ 会议的控制和参与 高效会议的八大特征 会议制定决策的方法 视频案例：头脑风暴法的关键点 学员演练：德尔菲法 学员会议决策案例讨论：海难求生 视频案例：说服别人的方法 第四章 会议管理的技巧 会议四大恶习 七种会议的陷阱及解决技巧 会议中经常出现的十大致命伤 会议达成目的的七大技巧
• 情景领导力

  2016-08-19...
  查看详情>> 第一单元：如何影响被领导者的绩效 领导与管理的区别 影响力产生的原因 实施影响力的方式与过程 搭建工作平台   第二单元：员工状态的评估标准 准备度—工作能力与意愿的分析 员工状态的定义与分类 员工状态之动态关系 员工状态的评估方法及工具 员工状态的录像分析 案例分析 第三单元：领导者的应有行为 领导模式理论——情境理论 工作行为与关系行为的分析 四种基本领导风格分析 领导风格与跟随者状态的对应分析 领导风格的录像分析                                                       7种实施领导的权力基础                                       权力基础与相对应的领导风格分析 实施领导的3个步骤 案例分析   第四单元：情境领导的应用 如何向下属委派工作 视频案例：比尔的委派 如何辅导新员工 角色扮演 如何跟员工进行绩效沟通 学员演练