“凡事预则立，不预则废”。尤其在知识生产力迅猛发展的二十一世纪，全球化一体化进程日益加快，企业所面临的环境充满了更大的变数。如何适应新的经济环境、抓住机遇迎接挑战、打造核心竞争力，企业必须进行阶段战略规划。
通过制定战略规划，讨论经营策略，实施预算管理，迫使业务负责人认真考虑他(她)所负责的业务前景和竞争态势，把最高领导层的注意力集中到经营层面。
世界五百强、中国五百强名企的成功实践，有力地证明了战略规划工作的重要性。

1、战略规划以及预算的基本思路源于麦肯锡方法论，科学、系统、实效；
2、课程内容包括战略规划及预算的理论模型、实用工具以及应用表格，即使企业没有进行过规划或预算工作，也能迅速上手、循序开展；
3、教学方法重视经典规划理论与规划工具的传授，同时课堂模拟企业真实组织架构开展演练，不仅可以促使学员牢固掌握所学知识与技能，而且为企业推行规划预算统一思想与方法；
4、教学风格轻松幽默，善于借助生活现象阐释抽象的理论，勇于分析活生生的案例训练规划工具、表格的精妙，学员普遍感到受益匪浅。

企业中高层管理者

1、了解战略规划的基本概念，认同战略规划的战略重要性；
2、掌握战略规划的重要理念与基本思路；
3、学会应用经典的规划管理工具：PEST、五力模型、SWOT、波特矩阵、BSC等；
4、学会拟订战略规划预算表格模版，并指导下属填写；
5、树立强烈的经营意识、风险意识，提升预算管理、计划管理以及战略绩效管理能力。

2天，6小时/天 H

第一讲：企业战略规划概论
一、(军事)战略的内涵
引子：毛泽东的人民战争思想：
1、战略的定义：指导战争全局的谋划与策略。
2、战略的四大特征：全局性、方向性、对抗性、预见性
3、战略的四大要素：战略目的、战略方针、战略力量、战略措施
二、企业战略
引子：联想柳传志收购IBM PC业务的战略决策以及心路历程：：
1、企业战略定义：是对企业竞争的整体性、长远性以及基本性谋划。
2、企业战略三大特征：定位、取舍、适配。
3、企业战略的四大意义：建立明确的目标、迎接未来挑战、指导运营管理、提高运营成功率
4、企业战略两大前提：企业使命+愿景à战略


第二讲：公司级中短期规划
一、市场及竞争环境
1、市场供应
2、进入壁垒
3、市场需求
4、替代产品
5、竞争态势
6、政策影响
模拟演练：PEST模型、五力模型、SCP行业分析
二、内外部竞争力分析
1、S-优势
2、W-劣势
3、O-机会
4、T-威胁
模拟演练：公司SWOT分析
三、战略决策
1、使命和远景(为何)
2、产品和服务组合(何种)
3、产品或服务价值定位
4、成长阶梯三波图(柳氏“碗里的”、“锅里的”、“田里的”)
5、基于BSC建立业务目标体系
6、价值实现和能力获取(价值链系统、竞争战略、所需能力)
7、策略举措优先排序
8、战略实施计划(甘特图)
9、风险和防范(FMEA)
分组研论：本企业未来战略决策
四、财务预测
1、损益预测
2、现金流量预测
3、敏感性分析
1）正常估计
2）乐观估计
3）悲观估计
五、组织结构设计
1、设计公司组织结构
2、梳理一级部门宗旨职责
3、梳理主要业务流程
4、调整主要管理权限
案例讨论：组织架构扁平化之利弊分析


第三讲：部门级中短期战略规划
一、明确部门宗旨、职责与目标
1、组织学习并宣贯公司级规划
2、提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标
3、公司分管领导指导，确定部门宗旨、职责和目标
案例讨论：本部门的宗旨、职责与目标草案
二、分析供需关系及竞争环境和自身优劣势
1、访谈相关人员，了解客户需求
2、预测一年内市场和资源变化
3、结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距
4、召开部门现状分析及总结会，明确差距
分组讨论：本部门SWOT分析
三、制定主要策略并分析实施风险
1、召开问题解决会议，确定主要策略
2、针对主要策略，制定具体举措和实现步骤
3、重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险
分组讨论：拟定本部门未来主要策略并评估实施风险
四、落实主要策略的推进计划和里程碑
1、将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上
2、明确相应的里程碑和负责人
分组讨论：填写未来《规划重点工作计划5W1H表》
五、确定组织与编制保障、资源需求和财务预算
1、根据目标和策略，设计部门组织架构和核心流程
2、明确搭班子/带队伍的主要措施
3、在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求
4、制定部门财务预算
分组演练：“归零法”设计本部门组织架构
第四讲：战略规划管理及落地
一、实行闭环的战略规划管理体系
1、研讨制定战略
2、分解转化战略
3、优化运营体系
4、日常监控与回顾
5、定期检验与调整
二、专题讨论
1、战略规划工作项目管理
2、战略地图的综合运用
3、战略人力资源管理(战略招聘、人才储备、战略绩效)