1.面对国资委《中央企业全面风险管理指引》、五部委《内控操作规范》相关要求，如何尽快实现合规；


2.合规之外，全面风险管理和内控，如何与日常经营管理实现深入融合，实现管理型内控、价值型内控；


3.进一步集团风险和内控体系如何与集团战略和集团管控相匹配，成为战略落地和管控运作的基础保障； 

6 H

1、从内部控制进阶到风险管理


1) 内部控制的历史演进（从内部牵制到COSO框架为标志的一体化内控）


2) 从内部控制到风险管理是集团化企业必由之道


3) 全球主要风险管理标准路线图


4) 合规性门槛下的管控空间


5) 研讨单元：基于法理基础的决策机制设计


2、风险内控建设首先必须基于集团管控


1) 多数集团型企业的优势未能释放


2) 多数集团无法克服企业集团化带来的损耗，整合效应累加下的风险差距


3) 八大管控难题构成风险管理黑洞


4) 经验式管理是内部控制的障碍


5) 在风险管理上，集团公司面临着许多单体公司不存在问题


6) 集团型企业的风险管理体系基于集团管控


7) 集团管控问题的解决之道——治理+控制+管理


8) 风险成因之“火烧连环船”——母子公司治理与管理的天然冲突


3、财务管控体系建设是内控环境建设的基础


1) 财务管控四个层次


2) 财务管控常见问题


3) 财务管控的核心模块


4) 财务管理的组织结构设置


5) 集团总部财务的职能定位


4、集团内部控制体系的构筑


1） 华彩内控体系的三层次构筑逻辑


2） 华彩内控体系构筑的四大特点


3） 集团内控与单体公司内控的差异


4） 集团内控体系搭建六部曲


5） 全景案例：资金控制子系统的内控设计


6） 研讨单元：小股东如何在内控建设上施加影响力？


5、全面风险管理体系打造的难点与重点


1) 风险管理新旧思维比较


2) 建设风险管理体系的12个步骤


3) 全面风险管理体系建设的核心内容是围绕五大模块建立一个经营循环


4) 目标设定是事项识别、风险评估和风险对策的基础


5) 地产行业主要风险识别模型图


6) 风险分析的主客观建模方式


7) 单体公司与集团的风险策略对比


8) 大集团的风险管理策略首先是基于风险的分散和对冲，用风险补偿来发展


9) 风险管理体系的监督与优化


10) 海信资产管理与财务风险案例


11) 全景案例：应收账款信用风险的目标设定、风险识别、风险分析及风险应对


12) 研讨单元：金融衍生品=洪水猛兽？


6、中国式风险内控的解决之道


1) 国企风险内控红黑榜（中海油vs中航油）


2) 民企风险内控红黑榜（德隆vs复星）


3) 风险内控建设的十条军规


4) 总结：风险管理的五重境界


7、问题解答与研讨