查看详情>> 第一讲：精细化管理与7S管理 （一） 1、何谓精细化管理？1）管理精细化的特征？2）精细化的基础；3）精细化管理的原则； 2、管理为什么要精细化？1）制造业的五大管理目标；2）由粗放型转入精细化；3）由比较优势转入竞争优势；4）精细化决定企业未来的生存。 （二） 1、为什么7S管理是精细化的基础？案例分享：海尔公司的7S管理。 1）7S管理是企业规范化的基础；2）7S管理是推行精益生产的起点；3）7S管理是实施作业标准化、可视化管理的前提。 2、7S管理的八大作用； 1）提升企业形象；2）增强员工归属感；3）产品质量零缺陷；4）减少浪费；5）保障安全；6）提高效率；7）保证交货期；8）赢得客户满意。 3、没有7S管理的生产企业是什么样子？ 4、生产现场不规范的表现；1）思想观念问题；2）员工行为失控问题； 第二讲：现场规范化管理的工具---7S管理 1、7S的由来、含义；1）7S管理的由来；2）7S管理的作用；3）7S管理---精细化管理的基石； 2、什么是7S管理？1）7S管理的概念；2）7S管理的本质；3）7S管理的含义； 3、为什么要实施7S? 1）企业管理遇到的难题； 2）7S与企业管理的关系；3）7S与生产现场管理的关系；4）7S与企业改善的关系；5）7S的性能； 4、工厂的“六不管理法” 第三讲：7S管理之一整理 1、整理的含义；2、整理的三原则；3、整理的步骤、流程；4、整理的五问工作法；5、整理的目的；6、整顿工作的精细化。 第四讲：7S管理之二整顿 1、整顿的含义；2、整顿的目的；1）以往的习惯做法；2）未进行整顿时的情况；3）零时间找到需要； 3、整顿的三原则；4、整顿的11个方法； ①方法一：定位定量； ②方法二：划线定位，规定区域；案例分享：引线作战法。 ③方法三：调整位置，单项流动；④方法四：四定管理； ⑤方法五：形迹、颜色管理；案例分享：油漆作战法； ⑥方法六：四号定位，五五码放； ⑦方法七：色彩管理、直观透明；⑧方法八：愚巧化管理； ⑨方法九：看板管理；⑩方法十：标识提示；⑾方法十一：输送带、流水线； 5、整顿工作的顺序；6、整顿的三要素； 第五讲：7S管理之三清扫； 1、清扫的对象，清扫的目的；2、清扫的三原则； 3、制订改善措施；1）清扫；2）检查；3）纠正； ①杜绝乱丢乱放；②天花板、地面、门窗的清扫；③设备、工具的清扫；④卫生间的清扫；⑤办公室的清扫；⑥文件资料的清扫；⑦餐厅食堂的清扫；⑧宿舍的清扫；⑨公共场所的清扫； 4、清扫是工作；1）划分区域，明确责任；2）定期检查、列入考核； 5、清扫工作的顺序；6、清洁工作的精细化措施； 第六讲：7S管理之清洁； 1、清洁的对象，清洁的目的；2、清洁的三原则； 3、清洁工作的要点；4、目视化的改善措施； ①明晰区域；②标识醒目；③对齐、衔接、画线；④检查与考核；⑤红牌警告；⑥定点摄影；5、清洁的巩固措施； 第七讲：7S管理之素养； 1、素养的对象，素养的目的；2、素养的三原则；3、素养教育开展的方法；4、提升员工素养的做法；管理典故、图片案例。5、员工良好素养的塑造； 第八讲：7S管理之安全； 1、做好安全工作的意义；1）安全的概念；2）安全的三原则；3）强化安全教育的内容； 2、安全管理的“冰山理论”； 3、加强安全防范的四个方面； 4、预防事故发生的七大要点； 5、做好安全防范的6大对策； 6、完善安全检查的三点控制制度； 第九讲：7S管理之节约； 1、节约的内涵；2、做好节约工作的三个原则；3、非生产区常见的浪费；4、生产区常见的浪费；5、消除浪费的原则；6、开展节约活动的好处； 第十讲：7S管理的应用 1、7S管理是提升企业管理的基础； 2、标准化管理的应用； 3、看板（可视化）管理的应用； 第十一讲：实施7S管理的步骤、方法； 1、7S之间的关系；2、推行7S活动的程序；3、摒弃推行7S的不良想法； 4、推行7S管理的10个步骤； 1）导入7S工作流程图；2）成立7S工作推行委员会，进行全员发动和管理骨干的专业培训；3）划分工作责任区域；4）拟定7S工作方针、目标；5）制订具体的工作计划；6）选择一个车间或单位进行试点； 7）推行7S的有效方法； ①红牌大战；②流动红旗；③定点摄影；④3UMEMO方法检查； 8）对试点工作进行检讨、总结；9）制订7S工作竞赛、检查、考核制度；10）实现7S工作的日常化、标准化； 5、推动7S工作落地的三大措施；1）导入期，2）扎根期，3）巩固期； 6、扩展7S的成果；1）改善布局；2）优化流程；3）降低成本；4）提高素质； 第十二讲：怎样巩固7S管理的成果； 1、7S管理给企业带来的变化； 2、为什么7S管理成果难持久？ 3、贯彻7S管理的九大要求； 4、确保7S活动成功的八大要领； 5、7S管理是推行精益生产的基石。

查看详情>> 一、执行不到位问题的表现 1、执行不到位的各种表现；2问题的提出； 3、为什么执行不能到位；故事：过门的媳妇。 4、如何让执行到位； 5、执行不到位的根源。 二、到位不到位，相差100倍 1. 要想没问题，工作要到位； 1）行百里者半九十 ；2）一着不慎，全盘皆输；3）魔鬼总在细节中； 2. 要想发展快，工作要到位； 3. 要想效益高，工作要到位； 4. 要想不误事，避免想当然；5. 工作不到位的四大误区； 6. 确保工作到位的三大要点；故事：蜘蛛的结网 7. 到位标准：客户价值、保质保量、圆圆满满。 三、 确保执行到位的6大心态 1.责任心态：自己为重 → 工作为重；故事：猎狗追兔子 1）绝不推诿，从管好自己开始； 2）只要心中有责任“分外事”也是“分内事”； 2.称职心态：一定努力 → 一定得力； 1）“努力”不够，“得力”才行；2）只有一流的挑战，才有一流的称职。 3.主动心态：要我到位 → 我要到位； 1）主动以“到位”的最高标准要求自己； 2）绝不因他人不到位而降低自我的要求。 3）从“事事被动”到“处处主动”。 4.空杯心态：自大自满 → 时刻归零； 1）止步者难以胜利，胜利者决不止步； 2）只有彻底放得下，才会完全拿得起。 5.专业心态：差 不 多 → 零 缺 陷； 1）从做了“就行”，到做好“才够”；2）只有成为“专家”才能成为“赢家”； 3）要想工作“零缺陷”多用“找错”放大镜； 6.感恩心态：等价交换 → 回报社会； 1）知恩图报，滴水之恩涌泉相报；2）站在对方的角度看问题，理解、宽容对方； 7.结果导向心态：条件导向→结果导向； 1）越计较得失，越是失去；2）越是不计较得失，越是得到；3）从知难而退，到迎难而上； 四、 掌握工作执行到位的6大思维 1. 标准化思维：做正确的事，正确做事。 1）什么是标准化？2）为什么要标准化；3）标准化缺失的危害； 4）标准化的作用：①明确谁来干，怎么干，干到什么程度；②明确按什么时间、程序、路线来干；③明确检查的标准，谁来检查、检查的结果谁来落实； 5）标准化思维的要求；6）标准化实施的步骤； 2. 结果思维：做好了，才算做了； 1）结果的内涵；2）结果三化的内容；3）把老板当做第一顾客；4）结果思维的要求。 3. 刨根思维：打破沙锅问到底； 1）刨根思维—5Why问题思维法；2）大野耐一的经典案例；3） 5Why思维法的实质；4）5Why思维法的步骤；5）5Why思维分析表；6）应用5Why思维法的注意事项。 4. 底线思维： 1）什么是底线思维；2）底线思维的意义；3）底线思维的要求； 5.换位思维：假如我是他，该会怎样？故事：寻找丢失的怀表 6. 服务思维：服务别人，成就自我。为客户创造价值，企业才能获得价值。 五、 领悟工作到位的4大要点 1、定义结果：确定最佳工作标准； 1）结果的定义； 2）结果的要素：①价值性；②时间性；③可量化； 3）结果的性质：结果是谁要的？---客户！ 2）结果的属性---有价值！ 3）结果的特征---可量化！ 4）结果的作用---可交换！ 4）结果的作用；①对个人的作用；②对企业的作用； 2、明确目的：为什么要做结果？ 1）做结果的原则；①客户原则；②交换思维；③检查原则； 2）做结果的思维；①标准化思维；②底线思维；③外包思维； 3）做结果的方法；①承诺法；②分解法；③重点法。 4）结果定义训练；   3、锁定责任： 工作到位 ，责任先到位；故事：山林管理的方法 1）对公司100%负责任。 2）如何才能做到对公司100%的负责任？故事：降落伞的质量。 ①如质、如量、如期完成你的工作；②不找借口，不推卸责任！ ③不要怕多做事，不要怕加班! ④自动、自发的完成你的工作！ 4、跟踪检查：确保执行过程步步到位 人们不做你希望的，只做你所检查的； 1）无事当做有事抓——有预防；2）小事当做大事抓——很重视； 3）苗头当做事故抓——常警告；4）没有隐患查思想——多提醒； 5、结果考核：严格制度，按结果奖惩 人人追求快乐、逃离痛苦。 1）执行前：准确理解，充分准备； 2）执行中：①落实、落实、再落实；②检查、检查、在检查。 3）执行后：立即总结，奖罚分明，固化优化； 六、 掌握工作到位的5大行为准则 1. 勇担当、守承诺、不抱怨； 2. 写下来、问清楚、说明白； 3. 勤准备、多预防、重检查； 4. 盯到底、必复命、要反馈； 5. 定流程、建标准、发记要； 七、 确保执行工作到位的六大措施 1. 明确原理：明确就是力量；（明晰化） 2. 计划原理：凡事预则立，不预则废； 3. 修路原则：出现问题不只归罪于人，立即修路； 4. 流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化） 5. 检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； 6. 奖惩标准：奖-心花怒放、罚-胆战心惊（奖惩化）。

查看详情>> 一、开场白； 第一讲、管理执行力存在问题与表现；（管理故事分享） 1、关于执行力的思考；2、如何理解执行力？ 3、执行力存在的问题与表现； 4、目标和结果之间缺失了什么？ 5、管理执行不力的五种主要表现； 1）员工不知道干什么？2）不知道怎么干？3）干起来不顺畅；4）不知道干好了有什么好处；5）知道干不好没什么坏处。 第二讲：执行过程的行为分析 1、执行力问题的根源是什么？ ①是制度问题吗？②是薪酬问题吗？③是员工素质问题吗？④是管理方法问题吗？⑤是员工的意识问题吗？⑥是老板的问题吗？ 2、执行过程的分析图； ①执行的前因有哪些？②执行的前因行为分析；③执行过程案例分析；④执行中的行为分析；⑤执行后行为分析； 3、影响执行行为的决定因素是什么？ ①结果不当的五种后果；②为什么人们不愿意承担后果？③前因作用的局限性；④后果结果的现实性； 4、执行后果对行为的决定作用；5、构建结果导向执行力体系的关键。 1）搭班子--构建高效管理团队；2）定战略---明确企业的目标、责任； 3）定规则---理顺工作流程和各种关系；4）定考核---构建结果导向的执行力体系。 第三讲、什么不是结果？ 1、工作中常见的问题；2、什么叫执行？3、什么不是结果？ 1）态度不是结果； 2）职责不是结果； 3）任务不是结果；4）苦劳不是结果； 5）理由不是结果。 第四讲、什么才是结果？ 1、结果的定义； 2、结果的性质； 3、结果定义的学习； 4、为什么要做结果？ 1）对个人的作用；2）对组织的作用； 5、结果的导向作用；6、构成结果的四大要件；1）做结果的原则；2）做结果的思维；3）做结果的方法。4）做结果的流程。 7、管理者如何管理好结果？1）从公司战略出发为下属定义结果，而不是定义工作过程。2）帮助下属定义工作结果，还要告诉他们做结果背后的意义。3）既关心结果，又要关心提供结果的人! 第五讲：定义结果的思维方法； 1、底线思维；1）什么是底线思维；2）底线思维的意义；3）结果导向与底线思维的意义； 2、外包思维；1）什么是外包思维；2）外包思维的原则；3）案例分享：把信送到温州。4）外包思维的要求。 3、标准化思维；1）什么是标准化思维；2）为什么要标准化思维？3）标准化缺失的危害；4）标准化的作用；5）标准化思维的要求；6）标准化思维的特征； 4、镜子思维；1）什么是镜子思维？2）镜子思维的要求；3）镜子思维的要求； 第六讲：执行力落地的“五大措施” 1、执行就是要紧盯； 1）管理是盯出来的；2）盯得工作要领；3）盯得工作方式；案例分享：一个字值83万；4）把事情做对的七个步骤；案例分享：刘永行的惊叹；5）执行结果追踪表单。 2、执行就是要训练； 1）一线员工的现状；2）企业常用的培训方式；3）培训是提升执行力的前提；4）制定员工培训计划；5）培训课程的编写要求；6）OJT培训的步骤与要点；7）领导者应做的七件事；8）全面指导与个别训练； 3、执行就是要速度；1）速度第一，完美第二；2）加快速度就是提升效率； 3）持之以恒也是效率；案例分享：郭明义的故事。4）提升工作效率的好方法； 4、执行就是精细化；1）粗放型与精细化的区别；2）精细化管理的要求； 3）0,99与1.01的区别；案例分享：金门作战。4）细节管理的启示；5）细化工作标准的原则；案例分享：人的价值；6）聪明人与智慧人；7）改进工作的步骤；8）工作计划配合表。 5、执行就是没有借口。1）案例分享：麦克阿瑟被撤职；2）执行就是没有借口；3）案例分享：孙武练兵；4）找借口的几种表现；5）态度与能力的演变；6）克服你的下列坏习惯；7）人生的忠告；8）请你发誓不要借口。9）消灭借口的4R法则。 第七讲：强化执行的四个原则 1、执行的结果为什么常常事与愿违，良好的计划为什么常常落空？2、没有危机就是最大的危机； 原则一：结果导向； 1）结果的内涵；2）员工与企业是什么关系？3）执行是我做了吗？4）客户要的是结果；5）执行就是做结果；案例分享：九段秘书；6）获得结果的2BC原则；7）执行工具YCYA。 原则二：锁定责任； 1）什么是责任；2）构建一对一的责任； 3）一对一锁定责任；案例分享：山林管理；4）管理原理：猴子的管理故事。①责任是一个猴子；②猴子是喜欢乱跳的；③下属抛猴子的四大绝招； ④怎样避免猴子跳到自己身上？ ⑤怎样让下属照顾好自己的猴子； 5）执行工具3L法则。案例分享：海尔的责任卡；6）人们为什么对责任避而远之？ 7）解决责任转移的方法；案例分享：纽约时报记者的经历。①选定责任人；②明确责任； ③责任承诺；A细化承诺的5W2H工作法；B建立承诺管理系统；C按期兑现承诺；④责任管控； 原则三：过程紧盯； 1）为什么要紧盯？2）过程紧盯就是检查；案例分享：检查的魅力；3）强调什么就检查什么？ 4）做好检查的六个要点；①制订检查原则；②明确检查的责任；③确定检查的流程；④检查的关键---纠正问题；⑤评价检查的结果；⑥检查的目的---持续改进。5）案例分享：森永公司的验货员。 原则四：坚决执行。 1）员工执行不力的五种现象；2）管理执行不力的五种原因；3）以服从为天职；4）以执行为使命。5）执行到位的六个方面；6）奖惩到位是根本；7）做好工作的五个凡是。 第八讲：提高中高层的执行力 1、中高层的职责与使命； 高层领导：引领企业----做正确的事；中层领导：组织管理----正确的做事； 基层领导：实施执行----把事做正确； 1）高层领导的使命与职责；2）中层领导的使命与职责；3）基层领导的使命与职责； 2、中高层决定管理的成败； 3、如何打造中高层执行力； 1）案例分享：鹿与狼的故事；2）狼性的领导原则；案例分享：鹰的嬗变。3） 4、提升中高层的执行力；1）中高层的困惑；2）善于发现问题；3）发现管理问题的方法；4）勇于解决问题；5）解决问题的思路与步骤；6）提升执行力的三个问题；①为什么老板良好的愿望，会执行不下去？ 责任为什么没有落实？ 案例分享：1）街头求救的启示；案例分享：2）丢工具的启示；案例分享：3）销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？ 4）可怕的责任稀释定律：人越多，责任越少！②为什么老板强调的重点，却总是在执行中走样？ 执行过程为什么会走样？ 1）执行的过程分析；2）为什么执行会出现偏差？3）管控偏差的关键是什么？4）管理案例分享； 3、管理工作为什么存在漏斗现象？ 1）何谓漏斗现象；2）漏斗现象给我们的启示；3）如何规避漏斗现象； 4、执行不佳的深层原因；1）文化因素；2）制度因素；3）人员因素。 5、牵住执行力过程的牛鼻子； ③为什么老总在是一个样，老总不在是另一个样？ 5、提升执行力的有效方法； 4、提高中高层执行力的修炼； 1、学会如何设定目标； 1）何谓工作目标？2）目标设定的原则； 3）如何设定工作目标？①目标设定的步骤；②如何分解、落实目标；③如何建立目标管理；④目标设定案例；4、计划目标的执行；5、目标执行的跟踪检查； 2、学会如何制定计划； 1）制订计划的前提；2）计划的种类；3）制订计划的步骤；4）编制计划的方法；①滚动计划法；②甘特图方法；5）做好计划工作的要点； 3、学会如何检查工作；1）越相信谁就越检查谁；2）70%的精力用于检查；3）布置检查的七个要点；4）检查工作到位的要求；5）对执行过程的自我检查； 4、执行重在工作到位。5、提升团队执行力的工作要点； 1）抓住目标、标准、方法和准时四个关键；2）管理要清晰；3）管理要简单化、可视化；4）要事第一原则；5）选对人；6）做好检查；7）建立目标计划管理体系。 第九讲：构建结果导向的执行力体系 1、以往执行失败的根本原因；2、强化执行的48字方针。3、构建结果导向模式的执行力体系 1）执行战略的五大步骤；①目标分解；②计划落地；③锁定责任；④业绩跟踪；⑤结果考核； 2）团队负责人的选择与激励；①干部是决定因素；②达成共识是基础；③强化过程管控；④以结果论成败； 3）执行力检查的运作表单； ①工作项目执行检查；②生产计划完成检查；③品质检查；④营销指标完成检查； 4、以结果进行奖惩； 1）用数据评价工作；2）对执行结果实时检查；3）以结果进行奖惩；

查看详情>> 《丰田问题分析与解决方法》培训课程大纲 课程背景： 课程目标：通过该课程的学习，让你理解、深化对管理问题的认识，了解生产管理问题的类型与特点，了解品质问题的类型与特点，掌握发现生产问题、发现质量问题的基本方法；从学习丰田公司对待问题的理念、意识入手，通过明确问题、分解问题、设定目标、把握真因、制定对策、贯彻实施、效果评价和成果标准化八大步骤，完整学习、介绍了丰田公司解决管理问题的思路、技巧，有效帮助企业提高解决企业管理问题的能力。帮助企业构建起QRQC质量问题的快速反应机制，让质量管控的责任、措施真正落地。 学习收获： 1、让你理解、深化对管理问题的认识，了解生产管理问题的类型与特点，了解品质问题的类型与特点，掌握发现生产问题、发现质量问题的基本方法； 2、从学习丰田公司问题意识理念入手，通过明确问题、分解问题、设定目标、把握真因、制定对策、贯彻实施、效果评价和成果标准化七大步骤，是你掌握丰田公司解决管理问题的思路、技巧。 3、掌握丰田公司面对管理问题的10个基本理念，增强分析、解决管理问题的自觉性和责任感； 4、帮助企业构建起QRQC质量问题的快速反应机制，实现质量责任可追究，质量问题可追溯，让质量管控的责任、措施真正落地。 5、向你推荐、介绍一种跟踪质量问题解决的优秀表单，使质量问题的整改措施真正落地，见到实效。 培训对象：企业高层、中层、基层的管理人员，生产、质量部门工作人员； 课程大纲： 一、如何学习丰田？ 1、丰田公司简介；2、丰田创造的生产方式；3、丰田精神的实质；“力戒华而不实，追求实质刚健”；4、管理故事：取人鱼，还是取人渔？5、当前经济形势的挑战； 二、丰田管理方式； 1、丰田问题解决方法产生的背景； 2、丰田的基本理念；①智慧与改善；②尊重人性； 3、丰田工作方法的含义；①基本意识；②具体步骤；③主要技能； 4、丰田管理方式的核心理念； ①面向梦想的现实去挑战；②追求革新、坚持不懈地改善；③学习体系的建立；④现地现物；⑤尊重人，相互理解、相互负责； 5、案例：持续改善 三、丰田人如何对待问题； 1、丰田人如何看待问题？(没有问题的人，才是最大的问题) 2、什么是问题？ 3、如何发现问题？（没有比完全意识不到问题的人更有问题。） 4、生产问题的特点； 5、品质问题的特点； 四、丰田人的10个工作意识； 1、客户至上；2、经常自问自答“为什么？”；3、当事者意识；4、可视化思想；5、根据现场和事实判断；6、彻底地思考和执行；7、把握速度和时机；8、诚实、正直；9、实现彻底沟通；10、全员参与； 五、什么是丰田的问题？ 1、差距就是问题；2、对工作怀有高度的问题意识；3、摒弃“有问题是坏事”的思想；4、不放过细微变化，增强问题意识；5、两类问题：设定型和发生型； 六、丰田解决问题的八个步骤； 1、丰田解决问题的理念：1）PDCA循环；2）5W2H思维方法；3）解决问题的八个步骤； 2、步骤一：明确问题；1）思考工作的真正目的；2）思考工作的理想状态；3）把握现状；4）使差距（问题）可视化；5）案例分享； 3、步骤二：分解问题；①将问题层次化、具体化；②决定优先顺序，选定自己要解决的问题；③现地现物地观察流程，明确问题点；④案例分享；手机连锁店销量下滑。⑤如果问题分解不充分； 4、步骤三：设定目标；①下定决心，自己解决问题；②设定定量、具体、有挑战性的目标；③设定目标的误区：不要把行动设为目标；不要把手段设为目标；不要把目标与理想混淆；④案例分享： 5、步骤四：把握真因；①调查问题点；②摒弃先入为主的思想；③用5Why分析法查找真因；④以4M1E方法查找真因；⑤用画“鱼骨图”方法来查找真因；（案例分享） ⑥找出真因，确定问题的性质；⑦检验真因； 6、步骤五：制订对策；1）思考尽可能多的对策；2）筛选出附加价值高的对策；3）寻求达成共识；4）制订明确具体的实施计划；①四定工作表，②工作计划书。 7、步骤六：贯彻实施对策；1）齐心协力、迅速贯彻；2）及时汇报、联络、沟通，共享进展信息；3）一步完成后，迅速实施下一对策；4）案例分享； 8、步骤七：评价结果和过程；1）对达成的目标、结果进行评价；2）评价实施的结果；3）评价实施的过程；4）确认附带发生的正面、负面效果； 9、步骤八：成果标准化；1）将成果制度化（或标准化）；2）将成功的机制横向推广和展开；3）对遗留问题，着手下一步的改善； 七、建立QRQC质量问题的快速解决机制 1、如何评价企业的质量管理？ 1）品质管理出了什么问题？2）为什么有些重复发生的质量问题长期不能解决？3）企业质量管控体制、机制的缺陷在哪里？ 2、构建QRQC质量问题快速反应机制； 1）何谓QRQC？2）以客户为关注的焦点；3）QRQC管控机制的流程；4）构建QRQC问题快速解决机制的步骤；5）QRQC机制的两大特点； 3、重建质量管控的组织架构； 1）传统质量管控体制的缺陷；2）现代质量管控体制的特点；3）质量责任追究责任制的核心；4）首席质量官的角色与职责； 八、介绍一种非常实用的《质量问题跟踪解决报告》表单； 1、问题描述；1）问题具体化；2）问题来源；3）问题质量调查；2、问题临时解决办法；3、问题原因分析；4、长期对策；5、验证方法与结果；6、验证结果；

查看详情>> 课程背景： 各位企业老板：你的企业里有没有这种现象？ 1、公司的高层、中层缺乏管理角色的认知，对自己部门的职能不清、对自己的职责不明，对自己下属的工作不了解，常常是抓不住重点和要领，眉毛胡子一把抓； 2、对管理的五大职能认识模糊，高层、中层不知什么是管理，不知应该如何抓管理，或者是在越级指挥，或者是在做一些本应属于下级做的事务； 3、公司的高层、中层管理人员不了解公司的政策、制度和管理程序、业务流程，在凭经验、凭感觉做事，结果常常是把事情作乱、搞砸； 4、对工作缺乏有效配合、协调，对出现的疑难问题，要么是上推下卸、互相推诿、扯皮，要么是不分析、不研究，不集思广益，而是盲目拍板、胡乱决策； 5、有些高层、中层管理人员不善于学习、思考，对现代管理理念、知识知之甚少，看不懂业务报表，不善于运用统计、会计数据来分析问题； 6、还有些中层或基层管理人员不清楚自己的角色定位，把自己的业务搞的很神秘，每当上级主管要了解、检查工作时，常常搬出老板来唬人、蒙人，只有老板同意我才能向你汇报，好像他是直接归老板领导一样； 7、还有些高层、中层工作中捡轻怕重，工作怕麻烦、图省事，对自己、对下属的工作没有高标准、严要求，得过且过、不思进取； 为了解决上述问题，宋小平老师在深入了解企业实际，总结自己30多年工作实践经验的基础上，编写了《中高层修炼--提升团队的领导力》的专题培训课程。 培训目标：通过该课程的培训学习，使企业管理人员掌握作为高层、中层管理人员明白自己的角色定位，明确自己部门的职能，明确自己的职责，掌握行政、人事、生产、质量、技术、采购、营销、财务、设备九大部门工作职能、重点工作、关键指标和管控要点，熟悉掌握安排、部署、检查、指导工作的思路、方法；教你培养自己的领导气质，有效传达上级旨意，如何有效培养下属干将；教你学会如何安排、检查、汇报工作，让你掌握消除工作中的各种浪费，科学运用时间，有效提升工作效率；如何有效组织会议，如何进行目标管理，学会如何运用统计图表、如何进行数据分析等；掌握一般管理问题的分析、解决方法等。 培训收获：通过一天的学习培训，使你掌握下列管理技能与管理方法，成为一名优秀的中层管理人员。 1、让你快速理解企业管理概念的内涵，明白行政、人事、生产、质量、技术、营销、采购、财务等部门的职能和职责，掌握所辖部门的工作重点，知晓组织工作、抓好管理的方法、要领； 2、教你学会日常工作安排的思路、技巧和方法，学会如何请示、部署、安排、汇报工作和如何检查工作； 3、教你如何做领导，教你树立起应有的管理意识、质量意识、成本意识、效率意识、责任意识和问题意识； 4、如何培养自己的领导气质，如何有效安排部署工作，传达上级的旨意，教你学会如何开好会议，如何利用会议统一思想，传达指示，树立威信，做一名优秀的领导者； 5、教你学会如何发现问题、分析问题和解决问题，掌握PDCA、5W2H和5个为什么的分析方法； 6、教你学会使用统计图表的绘制方法，使你善于运用统计图表开展管理工作，善于运用统计数据进行分析和决策； 7、让你快速掌握目标管理的基本要领和方法，学会设定目标、分解计划、制订措施、实施目标管理； 8、让你学会时间管理的方法，善于科学安排工作，有效利用时间，轻松完成工作任务。 培训课程大纲 第一讲：什么是管理？故事：木桶原理的新发现； 1、什么是管理？ 1）什么是管理；2）管理的四大职能；3）管理者的职责与原则； 2、计划管理； 1）制订计划的要领；2）制订计划的方法；3）制订计划的步骤；4）计划管理应考虑的问题； 3、组织管理；1）什么是组织；2）组织工作的原则；3）二八工作法则；4）组织工作的表单； 4、领导方法； 1）企业发展的作用力；2）领导的工作过程；3）领导常犯的错误；4）领导的工作方法；5）领导的基本任务。 5、控制方法； 1）控制的含义；2）控制的内容；3）控制的要点； 6、应具备的六大管理意识； 1）管理意识；2）大局意识；3）质量意识；4）成本意识；5）责任意识；6）问题意识。 第二讲：高管人员的职责与使命 1、高管人员存在的问题；1）案例：工作越权自讨没趣； 2）强调结果，不注重培训；3）一刀切的误区；4）对消极现象绕开走；5）只见问题，不见目标； 2、高管的角色定位； 1）一句笑话的启示； 3、高管人员应具备的素养；1）高管人员应具备的特质；2）高管人员的工作职责； 3）高管人员的工作原则； 4）高管人员的工作风格； 5）向上级推销你的思想； 第三讲：中层的角色定位 1、不合格管理者的特征；1）管理人员的影响力；2）不合格管理人员的特征；3）案例分享; 2、中层管理人员的角色定位； 1）中层的角色和地位；2）中层的管理原则；3）中层人员的困惑； 4、中层的管理内容； 1）管人；2）管事；3）创业绩；4）案例分享； 5、中层必备的工作能力； 6、中层应具备的优秀特质； 7、七大守则与七项禁忌。 第四讲：做好日常的管理工作： 1、主管的日常工作安排；1）每天必做的五项工作；2）每周工作的五项重点内容；3）每月必做的五大工作安排； 2、工作请示、汇报、布置、检查方法； 1）请示工作的六个要领；2）汇报工作的六个要点；3）布置工作的九个要点；4）布置工作的五个禁忌事项；6）检查工作的8个方法；7）检查工作中存在的问题；8）检查工作的六个务必。 3、制度文件的编写要领； 1）基本要求；2）三个假设和原则；3）通用内容与格式；4）注意事项； 4、学会表扬与批评； 1）学会表扬；2）学会激励；3）20种不花钱的激励方法；4）学会批评；5）案例：把批评转化为激励； 5、学会召集会议；1）什么时间开会？2）如何开会？3）确定会议的议程和主题；4）开会的作用；5）如何有效贯彻会议决议； 第五讲：怎样做一名优秀的领导 故事：买土豆 1）中层管理人员的心态； 2）优秀领导必备的素养； 2、案例：嫉妒让心态扭曲； 3）让你的上司喜欢你； 4）让你的下属拥护你； 5）让你的形象更优秀； 6）让你的作风更干练； 第六讲：优秀领导的管理艺术； 1、学会如何有效沟通； 1）沟通的重要性；2）沟通的五个要素；3）管理沟通的心态；4）站在对方的角度看问题；5）沟通的技巧与方式；4）沟通的案例分析；5）与同事相处的原则；案例分享：周恩来的故事。 2、学会如何有效授权； 1）为什么要授权？2）什么叫授权？3）授权的分寸；4）授权的原则；5）可以授权的事项；6）不可以授权的事项；7）授权不当对主管的影响；8）授权前的培训指导；9）授权的操作步骤；10）授权的意义。 3、如何化解内部矛盾； 1）如何处理下属的纠纷；2）处理内部冲突的6个技巧； 3）化解与下属矛盾的8项法则；4）引导员工进行良性竞争。 4、如何培养得力干将 1）选配满意秘书的6大秘笈；2）培养副手的六个原则；3）培养下级的六个方法；4）升迁过速的四大弊端； 5、改善你的工作方法 1、工作方法改善的步骤； 1）制订一个工作时间表； 2）分解工作； 3）对每一个细节进行提问； 4）开发、应用新的方法； 2、完善工作的五大要点； 3、提升执行力的步骤 : 1)有效执行的六大步骤；2）对执行的制度化、核查化、奖惩化管理；3）确保执行的五定原则。 4、新任主管工作的十个策略。 第七讲：不同部门的工作要点内容；故事：分粥与管理机制 1、行政后勤部门；1）主要职能；2）重点工作：①经营策划；②行政管理；③后勤事务；④文书档案；3）5个关键指标；4）七项管控要点； 2、人力资源部门；1）主要职能；2）重点工作：①人员招聘；②员工管理；③工资福利；④员工培训；3）4个关键指标；4）五个管控要点； 3、财务部门；1）主要职能；2）重点工作：①凭证记录；②会计报表；③无形资产；④现金管理；⑤财务核算；⑥成本控制；3）5个关键指标；4）七项管控要点； 4、生产部门；故事：磨刀与砍柴； 1）主要职能；2）重点工作：①班组建设；②作业进度；③质量管理；④生产调度；⑤生产记录；⑥现场管理；3）5个关键指标；4）七项管控要点； 5、技术部门；1）主要职能；2）重点工作：①设计开发；②技术评审；③标准制订；④技术攻关；⑤定额制订；⑥不合格的评审；3）4个关键指标；4）五项管控要点； 6、质量部门；1）主要职能；2）重点工作：①制度政策；②质量检验；③质量体系；④工序质量；⑤质量报表；⑥质量会议；⑦质量奖罚；3）5个关键指标；4）五项管控要点；故事：处罚单上的一句话。 7、采购部门；1）主要职能；2）重点工作：①采购制度；②采购计划；③供应商管理；④采购业务；⑤采购管理；3）四个关键指标；4）五项管控要点； 8、营销部门；1）主要职能；2）重点工作：①客户开发；②产品销售；③货款回笼；④营销会议；⑤组织建设；⑥制度建设；⑦品牌宣传；3）5个关键指标；4）七项管控要点； 9、设备部门：1）主要职能；2）重点工作：①设备计划；②日常管理；③健全规范；④技能培训；⑤规范管理；⑥运行统计；3）5个关键指标；4）四项管控要点； 10、企管部门：1）主要职能；2）重点工作：①计划管理；②制度建设；③职能优化；④目标考核；⑤体系审核；⑥标准化管理；⑦信息管理；3）4个关键指标；4）四项管控要点； 第八讲：常用管理工具介绍 1、统计图表的概念；管理故事：三只闹钟 1）什么是统计图表？2）统计表的构成；3）统计的职能和作用； 2、几种常用的统计图形；1）直方图；2）条形图；3）扇形图；4）甘特图； 3、统计的四大职能与作用；当前企业统计工作存在的问题； 4、管理流程图；1）流程图的定义；2）流程图的符号；3）流程图的作用； 5、问题的分析与解决方法； 管理故事：关注焦点 1）什么是问题；2）发现问题的六个步骤；3）、问题的分析与解决的七个措施；4）分析解决问题的流程；5）遇事多问几个为什么？6)分析生产问题的切入点；7)解决问题的PDCA方法； 第九讲：学会时间管理： 1、时间的定义和意义； 2、对时间价值的理解； 3、时间的价值特性； 4、时间与效率、效益的关系； 5、如何统筹安排时间？ 6、科学利用时间提高效率： ①制订每日的工作计划；②区分优先工作；③科学安排工作。 第十讲：目标管理；故事：忙碌的农夫 1、设定管理目标； 2、目标管理的SMART原则； 3、目标管理的作用； 4、目标管理工作的流程； 5、激励与沟通； 6、目标的衡量与考核； 7、跟踪目标的管理； 8、目标跟踪检查的原则。