查看详情>> ★ 课程意义 　　　为什么美国摩托罗拉公司的培训投入1美金可以获得30美金的回报？ 　　　为什么日本丰田愿意花巨额投资培训以构建强大的汽车王国？ 　　　为什么麦当劳/肯德基大多数钟点工同样能拥有正式员工一般的高水准服务？ 　　　而为什么在中国许多企业对培训看起来很重要，忙起来却不要？ 　　　在许多企业形成一种“员工不培训不走，培训完就走人”的现象？ 　　　在许多企业培训员工的钱总被无情浪费，难以产生量化的价值？ 　　　在许多企业的老总们甚至不愿意花钱去做培训？为什么？ ---- “企业没有培训很难成功,有了培训不一定成功,只有正确的培训才能成功!” 因此，有必要从战略高度来考虑企业员工培训发展的问题，以价值为核心，构建科学实效的战略性企业培训管理体系才能让培训产生真正的绩效。因为企业培训其核心的目标是通过对员工培训转化成绩效，最终为实现企业发展战略服务！ 　　　禹老师凭籍多年在不同企业丰富的人力资源从业经历和培训实战经验，秉持学术研究的态度紧密结合中国企业所出现的培训难点问题，为你揭开以价值为核心的企业战略性培训体系构建之真谛！ ★ 课程目标 　　　1 使企业与学员理解:培训对员工重要,对企业本身更重要.； 　　　2 使企业从战略发展和实现的角度审视培训的定位、内容、方式 　　　3 帮助企业建立科学合理\全面的战略培训体系,提升培训效果. 　　　4 开阔眼界,使企业明了世界500强卓越企业成功的培训操作方法. 　　　5 提升企业培训总监/经理和培训师的培训策划与培训项目执行管理能力. ★ 课程对象 　　　企业总经理、副总/HR/培训总监/经理、各部门经理/主管 ★ 讲授方式 　　1 60/40原则（60%专家讲解答疑，40%学员互动研讨）； 　　2 理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟 + 故事哲理； ★ 课程时间 1 2天（12小时），依据企业方或培训机构要求而定； 2 为保证教学效果，本课程每班人数不得超过60人以上； ★ 课程纲要 　　　第一单元 如何从企业战略高度看待员工培训与发展？(1小时) 1企业发展战略与战略性人力资源管理之----员工培训发展 2企业发展战略实现对企业员工素质与技能的要求 3以价值实现为核心的员工培训在企业人力资源战略体系中的重要性 4企业培训经理/负责人如何赢得企业高层与部门经理的认可支持？ 小组讨论：企业培训为什么老总不太愿意买单？其顾虑是什么？ 案例剖析： 某温州制造企业每年投入百万培训经费，而骨干员工却不断跳槽？ 第二单元 企业员工培训需求如何有效分析与提炼？(2小时) 1 员工培训需求分析的四个误区剖析； 2 员工培训需求分析的三大不同层面与五步骤； 3 企业管理者必须掌握的五种员工培训需求分析法； 4 员工培训需求分析产生后提炼成必修的主题四大考虑要素 5培训需求如何确认转化成培训主题与计划方案？ 案例分享： IBM销售人员培训需求之----绩效评估分析法 案例分享： 摩托罗拉研发人员培训需求之----工作要因分析法 第三单元 企业员工培训计划如何科学制订与调整？(1小时) 1企业年度培训计划与项目计划的制定 2 企业的各阶层的培训计划如何制订 3培训计划的分类与具体内容 4培训课程/师资/时段/费用的估算 5培训计划实施过程注意事项与控制办 案例剖析： 某知名讲师因授课时不在状态，影响到培训计划推进与学员满意度，作为培训项目负责人，你如何紧急解决该问题并做好后续培训计划？ 第四单元 企业员工培训效果如何合理评估与改进？(2.5小时) 　　1培训评估信息的收集与反馈如何做到有效有用？ 　　2培训项目评估哪些主要内容及四大评估方法 3培训评估的流程与RLAR四级培训评估体系 4如何撰写培训效果评估报告 　　5培训投资效益的计算 案例分享： 某餐饮服务企业服务人员培训效果评估与培训成果计算法 第五单元 如何使企业员工培训效果转化并持续？（1小时） 1影响企业员工培训效果转化三个关键要素 2员工培训效果转化过程模型 3如何有效地设计培训项目来促进培训成果的转化 4如何有效地改善组织工作学习环境来促进培训成果的转化 5案例分享： 浙江萧山某民营家俱企业培训效果转化的激励措施分享。 第六单元 企业内部培训师队伍如何精心培育与壮大？（2小时） 1外聘培训讲师与内部培训团队的优劣对比 2企业内部培训师应具备的潜质与要求 3企业内部培训师的激励政策与制度 4培养内部培训师的四种快速有效的方法 小组岛研讨：如果公司的高管或能人们不愿意担任内部培训师怎么办？ 第七单元 企业如何规划员工培训预算与防范培训风险？（1小时） 1企业培训预算分析及审签流程 2企业培训计划与培训经费预算如何有效匹配 3 企业员工培训风险分析 4 企业员工培训风险防范的四种方法 案例讨论: 上海某精密仪表制造公司CNC数控模具师傅赴日培训完毕即跳槽内幕。 第八单元 企业战略性培训管理体系构建与实施（2.5小时） 　1企业战略性培训管理体系的方针与目标制订 2企业战略性培训管理体系的培训层级设置 3企业战略性培训管理体系实施的职责范定 4企业战略性能培训管理体系制度建设与所包含的具体内容 5企业战略性培训管理体系推行的核心与执行办法 　　　案例讨论：“企业培训的一个中心与两个基本点”是什么？ 　　　案例分享：HP中国公司员工的导师计划培训分享 　　　案例分享：日本松下职前培训的八月风暴 　　 案例分享：中国奥康鞋王的战略性培训管理体系分享受 ▲ 课程大纲为禹老师知识著作产权，未经其许可，套用/转载必究

查看详情>> ★ 课程意义 　　　当前企业大多数中层干部都是从基层或专业人士提升上来的，他们过往都有着良好的敬业心和优秀的个人业绩，但公司现在期望他们贡献的是能够带领一个团队去取得一个部门或科室的组织绩效。因此，在公司的舞台上： 中层管理干部知道自己需要扮演好哪几个角色吗？ 中层管理干部知道自己的领导与沟通风格并如何建立个人领导魅力吗？ 中层管理干部在面对各种问题和人际压力，如何通过有效的沟通来解决呢？ 中层管理干部又是如何提高下属们的工作热情，造就自主、高效的执行团队？ 　　 本课程是专门为中国企业中层管理干部所开发的课程，作为品牌课程，它以很强的实用性和可操作性特点，得到数百位经理人高度首肯。禹老师凭籍多年外企丰富的人力资源开发与管理实战经验，秉持学术研究的态度紧密结合当前企业中层干部的管理能力现状而精心研制，使您的中层管理干部成为企业真正的铁骨脊梁！ ★ 课程目标 　　　1 使学员明晰现代企业中层管理干部的关键管理责任与技能； 　　　2 使学员了解自己的团队风格，学习卓越团队建设与部门协作的技巧； 　　　3 使学员掌握中层干部必备出色的承上启下的沟通协调，解决问题能力； 4 使学员懂得如何理解和执行完成公司的战略目标任务，创造良好组织绩效！ ★ 课程对象 　　　企业内部中层管理干部（经理/主管） ★ 讲授方式 　　 1 60/40原则（60%专家理论讲解，40%学员互动研讨）； 　　 2 理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟； ★ 课程时间 1 2天（12小时），依据企业方或培训机构要求而定； 2 为保证教学效果，本课程每班人数不得超过60人以上； ★ 课程纲要 第一单元 企业管理的基本认知与理论阐述 企业核心竞争力与管理； 企业中层经理的基本心态与意识剖析； 企业中层经理必备的六项核心管理技能概述； 　　　小组破冰讨论：中层经理在企业管理工作实践中存在着哪些难处？ 第二单元 企业中层经理核心管理技能一：选对英才 企业管理者都喜欢什么样的部属？ 选择部属的五大核心标准 看人不走眼---行为结构化面试技巧剖析 世界500强企业选人之“人才观”探讨 案例：浙江某民营企业因营销总监看走眼---损失500万订单纪实 第三单元 企业中层经理核心管理技能二：教导培育部属 企业中层经理培训下属的要点与原则把握； 企业中层经理如何培养新进人员？ 企业中层经理如何对部属进行现场工作指导？ 企业中层经理指导部属五大工作方法； 企业中层经理培育部属的一个中心与两大基本点； 　　　短片： 老鹰与小鹰。（分享惠普中国的员工一对一师徒帮教培训） 第四单元 企业中层经理核心管理技能三：部属绩效考评 部属工作目标如何制定分解？ 岗位KPI与CPI的指标体系如何设计提炼？ 绩效考评的四大方法 部属绩效评价的五大核心内容与360度绩效评价方式剖析 如何部属进行有效的绩效沟通？ 　　　案例： 宁波某知名橱柜品牌绩效管理实践。 第五单元 企业中层经理核心管理技能四：团队士气激励 部属缺乏工作积极性和热诚的原因剖析 激励部属的要点与团队士气激励的原则方式把握 企业中层经理如何运用企业现有激励机制激励下属 如何与下属达成团队工作愿景与目标，启发正确工作心态 对下属行之有效的六种非金钱激励方式 　　　案例： 杭州松下家电事业部生产一部李经理激励下属的故事分享 第六单元 企业中层经理核心管理技能五：工作推进执行 企业中层经理如何理解上司的指令与工作意图？ 企业中层经理在企业战略目标执行过程中的作用； 企业中层经理正确的执行意愿与习惯养成 企业中层经理高效执行命令与任务的六大工作技巧； 企业中层经理工作推进过程中的PDCA管理 　　　案例探讨: 广东某电器企业5S活动推行组长萧经理为何会失败？ 第七单元 企业中层经理核心管理技能六：领导与授权 认识领导的作用 超级领导力的形成 领导力的实质剖析---影响力打造 理解授权的目的意图与授权范畴控制 中层管理干部四种行之有效的授权方法 　案例探讨: 浙江某化工企业高经理对下属授权存在哪些不当？如何改正？ 　领导力游戏：数字接龙

查看详情>> 课程意义 　　　为什么企业美好的愿景与战略目标总难以有效达成？ 　　　为什么企业股东的资本价值总难以最大限度得到回报？ 　　　为什么企业员工的智力与劳力付出总难以得到正确的度量与激励？ 　　　为什么企业的绩效考评总会流于形式而无法产生真正的管理价值与效果？ 　　　为什么？？？ 　　　----企业战略绩效管理模式将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业战略绩效管理已成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。企业战略绩效管理将使您的企业战略得以实现，企业管理得以提升，企业人力资本得以升值，企业核心竞争力得以持续增长！禹老师凭籍多年外企丰富的人力资源经验及翔实的人力资源理论功底，秉持学术研究的态度紧密结合现代企业的现状与发展，为你揭开企业绩效管理模式之真谛！ ★ 课程目标 　　　1 使学员明晰推行企业战略绩效管理模式的意义与重要性； 　　　2 使学员通晓企业战略绩效管理模式的理念/管理方式与推行办法； 　　　3 使学员掌握企业战略绩效管理的原则/内容/体系之内涵与外延； 4 使学员对企业绩效管理具有全面、深刻的认识，从而转变HR观念，改变管理行为方式，提升个人绩效与组织整体绩效，达成企业战略愿景！ ★ 课程对象 　　　企业总经理/副总经理/人力资源（人事行政）总监/各部门经理、主管 ★ 讲授方式 　　1 60/40原则（60%专家讲解答疑，40%学员互动研讨）； 　　2 理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟 + 现场答疑； ★ 课程时间 1 2天（12小时），依据企业方或培训机构要求而定； 2 为保证教学效果，本课程每班人数不得超过60人以上； ★ 课程纲要 第一单元 战略绩效管理理念和发展趋势探讨 （30分钟） 　　1 21世纪企业竞争趋势与全面战略性绩效管理 2 急剧变化的外部环境对企业管理之要求 3 当前企业绩效管理存在的八大问题剖析 　 4 实施战略性绩效管理模式的必要性 　 5 企业绩效考核与全面战略性绩效管理的异同。 　　6 现代企业绩效管理的五大正确理念与六大发展趋势剖析。 　　　案例：中国联想战略性绩效管理模式实践。 　　　案例: GE公司长盛不衰的原因剖析。 第二单元 战略绩效管理体系如何构成和注意事项？（40分钟） 　　1 战略性绩效管理的构成体系包含的主要元素有哪些？ 　　2 战略性绩效管理落地的本质---“沟通与辅导” 　　3 如何从企业战略目标分解到每个体系核心要素 ，使绩效考核不失真； 　　4 在推行战略性绩效管理体系时要做好哪些准备工作？； 　　5 在推行战略性绩效管理体系过程中，要注意哪些方面的情况？ 　　小组讨论：部门经理（主管）在推行绩效管理体系时，你的角色有哪些？ 　案例分享：北京某房地产集团绩效管理体系实践与应用。 第三单元 绩效计划的内容与操作办法 （90分钟） 　　　1 企业年度经营计划如何从纵向和横向分解成为部门和岗位的绩效计划？ 　　　2 年度经营目标在确定过程需考虑的六大核心要素。 　　　3 年度绩效目标如何分解到季度、月度及每周每日？（分解办法详解）。 　　　4 完整的绩效计划包含哪些主要内容和科目。 　　　5 绩效计划出现变化如何快速反应和作出调整； 　　　小组讨论: 绩效计划实施过程中，经常会出现哪些偏差？ 　　　案例分享：上海某知名家具集团企业的绩效计划实施与管控办法。第四单元 部门与岗位关键绩效指标（KPI）如何设计？ （120分钟） 　　　引子案例： 青岛海尔人力资源部的KPI指标分解！ 　　　1 什么是绩效？什么是关键绩效指标？； 　　　2 制订KPI时要注意什么？； 　　　3 关键绩效指标制订的原则和SMART方式； 　　　4 关键绩效指标如何体现和贯彻企业战略和目标重点？； 　　　案例：中国知名车轮企业部门KPI指标库建立办法分享。 　　　案例讨论： 北京某房产中介企业专店、管理部、行政部绩效KPI如何制订？ 第五单元 绩效管理过程实施办法 （120分钟） 　　　1 部门绩效如何实现？---部门职能的编写与KPI指标的得出 　　　2 岗位绩效如何实现？---岗位工作说的编写与KPI指标的得出 　　　3 如何分析绩效过程中所出现的相关问题与解决办法 　　　4 绩效过程中的有效沟通及跨部门之间的沟通方式 　　　5 经理如何帮助部属实现绩效目标，给予必须的绩效辅导？ 　　　6 经理在部属绩效实现过程中的有效授权、监督与激励 　　　案例分析: 研发工程师王明才能出众，但为什么绩效总完成不了？ 　　　案例分享: 美的电器绩效沟通与辅导方式分享。 第六单元 绩效考核的原则、方式与操作事项 （90分钟） 　　　1 绩效考核六大原则与操作时的结合方式。 　　　2 绩效考核的方式（按公司绩效、部门绩效、岗位绩效）分开来讲解。 　　　3 绩效考核的权重、配分及奖扣分标准确定。 　　　4 绩效考核时，绩效的结果、记录依据与事实如何正确使用并落实到表单 　　　5 绩效考核在操作时如何做到部门间的平衡、岗位间的合理？。 　　　小组讨论：绩效考核时，是绩效的结果重要还是绩效过程重要？？ 　　　案例：摩托罗拉（中国）公司绩效管理体系分享 第七单元 绩效记录、绩效面谈与绩效跟踪 （90分钟） 1 绩效记录的方式 2 绩效面谈的流程和步骤 3 不同绩效员工的面谈重点 4 绩效评估面谈的后续行动追踪 5 绩效考核如何与薪酬管理相关联 6 如何通过绩效面谈改进员工绩效，促进团队上下和谐？ 　　　面谈剖析： 王经理在与部属做绩效面谈沟通过程中存在哪些问题？ 第八单元 企业绩效考核如何有效执行与落实实施？（150分钟） 　　1 企业全员绩效合同管理---绩效有效实现的宝剑 　　2 企业高层---总经理/副总的业绩合同签订及管理 　　3 企业中层---部门经理的业绩合同签订与管理 4 企业各阶层对全面战略性绩效管理推行态度与认识不够 ---解决办法 5 企业全面战略性绩效管理在推行中的执行不力问题 ---解决办法 6 企业全面战略性绩效管理模式推行成功的八大关键词 　　7 企业绩效考核常流于形式或失败的原因剖析与执行力文化 　　8 企业全面绩效管理之---绩效文化环境营造与促进 　　　案例： 浙江某知名空调企业业绩合同管理成功推行案例 　　　案例: 中国华为的绩效管理文化分享