查看详情>> 模块一：理解预算的本质 1.如何理解预算在公司管理中的作用 2.全面预算的战略意义 3.什么是全面预算 4.预算复杂吗？ 5.为何预算作用发挥不好？ 6.预算与预测的区别 模块二：预算环境诊断 1.企业文化和职业经理人 2.分析公司的管理基础 3.分析公司的财务管理与核算基础 4.公司适合做什么样的预算 5.与老板沟通你的预算思路 模块三：预算编制的过程 1.商业计划循环 2.编制预算的过程循环 3.预算编制时间表的制定 4.如何布置预算 5.选择预算的编制工具 6.预算指南的编制和应用 7.部门之间的配合 8.预算的汇总和质询 9.上报和定稿 模块四：预算执行的过程 1.预算如何落地 2.行动方案的制定 3.预算执行中存在的问题 4.定期报告与分析 5.预算与考核 模块五：预算管理疑难 1.财务基础工作支持度不足 2.费用预算的三个问题 3.滚动预算是必须的吗？ 4.计划的过程为何如此重要 5.无法量化和没有参考数据 6.令人头疼的营销费用 7.如何避免预算管理中的副作用 8.项目预算 8.1 项目预算的关键参数 8.2 项目预算计划的可行度 9.预算控制的类型/观念 9.1 超预算的处理 9.2 预算节约的处理 模块六：财务人员在预算中的作用 1.财务总监在预算管理中的角色。 2.预算工作的推进和预算责任的落实 3.应对讨价还价 4.计划没有变化快的问题

查看详情>> 第一天： 如何成功实现现代化的全面成本管理与控制？ 第一章企业的终极目标、赚钱的两种方式 什么是企业？ 企业的终极目标是什么？ 企业管理的最高境界——资源最优化、达成目标！ 衡量企业行为、决策的最终标准是什么？ 企业利润的粗算法 赚钱的两种方式 第二章  成本管理、控制的重大意义 成本管理控制对于企业的重要意义 现状分析——中国企业成本管理存在的主要问题？ 问题的——根源何在？ 出路何在？ 第三章：成功前期——企业、制造业管理系统及成本影响分析 现代企业系统 企业、制造业管理系统结构 企业、制造业管理系统业务流程——1、2、3级流程 企业、制造业系统与成本的关系 大成本概念 企业系统 VS 成本系统 企业各个主要业务系统的成本管理分析 其他必须掌握的知识 第四章：成本管理的3大内容、5大进阶 中国成本管理第一问题 管理不是空洞的 中国企业成本管理的3大内容 中国企业成本管理的5大进阶 为什么要讲3大内容、5大进阶？ 第五章：企业、制造业成本核算、管控基本原理、方法 大小（广义、狭义）成本 成本与费用 费用要素、成本对象 成本经过的企业流程 成本核算方法——成本项目定义 成本核算方法——成本对象定义 成本核算方法——企业、制造业成本核算4大方法及其交叉 成本数据结构表 成本管理高级功能——预测、预算、控制、分析、考核、评价 现代西方成本方法——成本性态、责任成本、量-本-利 成本中心 第六章：成本控制最大的8种方法 中国企业成本控制第一失误：小成本 企业完整的成本体系 最大成本的要素 最大的成本控制8大方法 战略成本法 BPR业务流程重组法 资源计划与控制法 预算管理法 标准成本法 ABC作业成本法 3全：全面全员全过程成本法 生命周期成本法 几个现代西方成本管理方法及应用 第七章：各个核心业务部门——的成本核算、管理控制 营销部门——的成本核算、管理、控制 技术研发部门——的成本核算、管理、控制 PMC生产经营计划与物料控制部门——的成本核算、管理、控制 车间（生产执行）部门——的成本核算、管理、控制 供应链物流部门——的成本核算、管理、控制 预算、全面预算部门——的成本核算、管理、控制 财务部门部门——的成本核算、管理、控制 质量管理部门——的成本核算、管理、控制 设备管理部门——的成本核算、管理、控制 HR人力资源部门部门——的成本核算、管理、控制 党团工及行政后勤等部门——的成本核算、管理、控制 第八章 如何成功实现——ERP与成本管理信息化？ 何谓ERP？ 中国ERP成败的3大主要原因？ 成本管理与ERP的关系 存货核算系统的——纽带作用 成本管理信息化的几个基本要求 关于成功实现ERP、成本信息化对于企业的中肯建议 ERP与信息化如何支撑精细化成本管控？ 第九章  关键问题——如何设计成本管理控制体系？ 企业管理——体系第一！ 何谓管理体系？ 如何打造成本核算、管理、控制体系？ 现场分析——我们的成本核算管理控制体系如何？ 案例赏析 第十章、成功思路、赢在执行 一、成本管理控制的一些成功思路 1、成功进行成本管理的思路 2、一些好的经验 3、项目与计划 4、体系改造 二、赢在执行——行动建议 1、第一把宝剑——整个公司的业务和管理体系改造！ 2、第二把宝剑——构建完整规范化的成本体系！ 3、第三把宝剑——给个好工具：成功实现ERP！ 4、第四把宝剑——采购、生产等各个部门切实执行！ 5、第五把宝剑——8个最大成本控制方法应用！ 6、第六把宝剑——关联部门切实配合、执行！ 第二天： 如何成功实现工作计划与预算管理？ 第一章  计划、预算——现代企业管理的重要手段、标志 1、计划预算的——趣味这些思想 2、现代企业的目标体系 VS  实现体系 3、计划、预算——现代企业管理的重要手段、标志 第二章  计划预算管理对于现代企业的重要性、问题、出路 1、成功的计划、预算管理——对于企业的重要意义 2、计划预算管理与企业结构、流程的关系 3、中国企业在计划——预算管理方面存在的主要问题有哪些？ 4、问题的根源何在？ 5、计划、预算管理——成功的大思路 第三章  全面预算管理体系 1、企业预算的3种类型——财务预算、全面预算、预计ERP 2、全面预算的概念 3、全面预算的体系 4、全面预算的业务流程 5、全面预算——带数据全流程实操作演练 6、各个部门预算 7、财务部门的脚色、配合 第四章  一些实用的现代西方预算管理方法 1、现代西方计划预算管理方法 2、零基预算——及应用 3、滚动预算——及应用 4、弹性预算——及应用 3、概率预算——及应用 第五章 成功实现计划、预算管理的——8大思路 1、大思路1——制订流程 2、大思路2——制订目标 3、大思路3——理顺：年度经营计划、部门工作计划、财务预算、全面预算的关系 4、大思路4——明确预算的类型！ 5、大思路5——确定：预算流向！ 6、大思路6——从模型到：模型、数据 7、大思路7——不要只编，更重视管理！ 8、大思路8——量化、分解、执行 第六章 成功实现计划、预算管理的——11大技术方法 1、核心技术方法1——流程 2、核心技术方法2——定（本企业、部门、个人）目标、任务 3、核心技术方法3——大胆展开规划（设想）、预测 4、核心技术方法4——事务列举与分解 5、核心技术方法5——资源调用 6、核心技术方法6——时间化、量化、指标化 7、核心技术方法7——年度/季度/月度—时间分解 8、核心技术方法8——资料、数据的8种来源 9、核心技术方法9——成文—执行、分析、总结报告 10、核心技术方法10——制定规范 11、核心技术方法11——学会利用工具 第七章 成功实现计划、预算管理的——ERP信息化提示 1、计划预算之ERP模块 2、计划预算方面的软件介绍 3、EXCEL等企业信息化手段 4、关于计划预算——ERP信息化实现的提示、建议 第八章  各个部门计划、预算的编制方法 1、营销部门计划、预算的编制流程、方法 2、工程技术研发部门计划、预算的编制流程、方法 3、PMC生产计划与物控部门计划、预算的编制流程、方法 4、各个车间计划、预算的编制流程、方法 5、采购部门计划、预算的编制流程、方法 6、仓储部门计划、预算的编制流程、方法 7、设备部门计划、预算的编制流程、方法 8、质量部门计划、预算的编制流程、方法 9、财务部门计划、预算的编制流程、方法 10、HR部门计划、预算的编制流程、方法 11、后勤行政部门计划、预算的编制流程、方法 第九章： 打造计划、预算的管理与执行体系 1、体系——任何事情成功的保证！ 2、计划预算的管理功能体系——编制、执行、管理 3、计划预算的实际执行体系 4、现状分析：有无问题？ 5、如何建立一套科学规范奏效的计划、预算的执行体系？ 第十章  计划、预算中的常见问题、解答与好经验 1、全企业、全员 2、高层领导的重视、参与、支持 3、技术方法 4、配合 5、计划、预算、全面预算的关系 6、系统、体系 7、核算 8、执行 9、变化、调整 10、计划预算的成本——投入/产出 11、军事的借鉴 12、稳健思路-留有余地 13、建立并执行一套有效的计划预算体系，您还需要哪些帮助和支持？ 14、高层领导在计划、预算管理中的地位、作用、支持 15、他山之石 16、经验积累 17、持续的改进、维护 总结 1、分析您所处的行业、再次透析您的企业 2、确定目标 ——哪种计划、预算？彻底？科学？用ERP实现信息化！ 3、设计您的计划、预算管理模式 4、一个优秀的计划、预算管理体系成功设计之后的实施建议 5、对于中国企业如何成功计划、实现预算管理的建议 6、对于中国企业如何集团成功实现计划、预算管理的建议 良好的计划、预算是成功的一半，祝愿学员企业成功构建完整的、现代化的全面计划、预算管理体系！ 将成本、计划、预算管理控制思路用到您个人生活中，获取更多财富！ 案例赏析：深圳伟诚实业等8家制造厂成本、计划、预算管理的成功案例讲解 案例赏析 伟诚实业深圳公司 惠州颂怡公司 深圳好易通手机 东莞永亨织带 深圳奋达集团 深圳任达电器集团 蛇口工业区集团 奥康集团 希望乳业集团 珠海富华符合材料 深圳高新奇科技 东莞乐吉服装皮包公司 东莞永亨织带 义乌航艇针织 现场分析 即时应用：  您所在企业的成本、计划、预算如何？ 您部门的成本计划、预算如何？ 将如何进行改善？ 您个人的成本及理财观念如何？计划观念如何？ 回顾与总结 回顾——所学知识 总结——核心要点 提问与解答

查看详情>> 模块一：实现转型赢得尊重—打造成功的财务管理体系 1.挑战与机遇：竞争环境的变化、存在的问题、危机就在眼前、危机与机遇并存。 2.转型的必要性：转型的远景：宗旨、职责、蓝图、态度决定一切 3.财务管理体系：财务管理体系的成功要素、基于价值的管理、矩阵式财务管理模式、财务会计/管理会计一体化核算。 4.控制与效率的平衡：优化结算流程、简化财务制度、资金集中管理。 5.优化会计核算：管理和控制营运信息、财务信息与营运信息的集成、 如何设计财务核算方案、为企业信息化建设承担起最终的责任。 6.决策支持和增值：要真正的经营分析而不是业绩报告、经营分析：寻找财务业绩背后的业务动因、经营分析和决策支持需要的复合型人才、业务分析师的成长途径和专业水准。 7.财务职能的管理：财务职能KPI指标、财务职能规划的制订、财务职能的组织架构。 8.建设专业团队：财务主管新的角色和定位、财务职能的知识管理、CRG岗位评估方法、如何建立财务专业人才序列。 模块二：改善财务业绩的有效途径—-财务分析和关键财务指标 1.透视财务报表：资产比负债更可怕、损益表的业务逻辑、现金流量所反映的企业经营状态。 2.流动性与现金流：传统的评价指标的缺陷、流动比率和速动比率、如何有效地管理现金周期、财务灵活性评估、自由现金流量：企业价值评估的首选指标、案例分析：1996，联想崛起的奥秘。 3.获利能力分析：毛利变动分析、费用的性质与动因、SG&A费用率：企业管理和运营水平的衡量标准、收入来源表：算清公司成长帐。 4. 提升业绩的途径：财务杠杆与资产利用率、投入资本报酬率的衡量、如何通过财务分析发现企业价值的成长空间。 模块三：把钱花在刀刃上—-战略性成本管理与控制 1.成本动因：案例分析—《寻找“利润”杀手》、找到正确的成本动因：是作业活动而不是产量、导致了成本耗费、作业动因与作业类型、生产复杂性和客户复杂性对成本的影响、传统成本管理工具的缺陷。 2.作业成本分析：案例分析—《融资“困局”》、行业价值链与企业价值链、业务流程与作业活动分析、成本透。成本习性：固定成本、变动成本、阶梯性成本。变动成本成本动因的基础—消耗量、固定成。本成本动因的基础—生产/负荷能力、剩余生产能力的核算。 3. 目标成本法：案例分析—《尼桑的目标成本系统》三种产品成本概念及其支持的不同的管理目标、产品生命周期成本分析、成本加成法的步骤、目标成本法的定义和管理目标、目标成本法的流程、 目标成本法是作业成本核算的逻辑延伸。 4.作业预算法：案例分析—《从作业活动开始思考》年度预算的死亡之路、传统预算反映的是企业的组织结构，而不是创造价值的过程、成本管理不等于预算管理、作业成本数据在预测中的运用、成本预测的复杂性、固定成本和变动成本的本质、作业预算法的实施。 5.客户盈利性：案例分析—《两个“相同”的客户》面对节节下滑的业绩，一家从事办公用品外包服务的公司基于作业成本核算的结果重新进行了客户盈利性分析。在两个“相同”的客户身上，他们将有什么样的新发现？他们将面对怎样的两难选择？他们下一步应该采取什么样的改进措施？客户的隐性成本和隐性收益、基于服务的定价、价值命题：“贩卖”还是“价值推销”、客户盈利性的分析、客户驱动的成本动因。 6.作业定价法：案例分析—《与客户双赢》作为财富500强之一的医疗用品/器械分销商，O&M身处一个微利、高风险、竞争激烈的行业，承受着来自生产商和客户日益强大的成本压力。他们在投标中大胆采用了作业定价法，试图从客户要求更多、成本不断攀升、利润日趋微薄的困境中突围。他们能够成功吗？他们如何与客户实现双赢？他们扮演了一个什么样的新角色，从而给自己创造出一片“蓝海”？作业定价法与成本加成法的效果比较、CostTrack（成本追踪模块）功能描述、分销商的新角色：服务转型、定价决策。 7.精益思维：价值链分析案例分析—《重组价值链》作为在市场上占据支配地位的Levis，投资报酬率已经高达38.6%，我们找不出股东们还有什么理由不满意。然而即使股东满意，这一切就足够了吗？答案将在完成这个案例之后揭晓。价值链成本分析步骤、价值链分析的运用、对提升收益问题的理解。案例分析——《宏基：6,000人的奇迹》：即使在金融海啸肆虐的2008年，宏基依然在全球市场、尤其是美国市场取得了惊人的逆势 模块四：将战略转化为行动——战略规划与战略执行 1.战略管理概述：战略管理：创造竞争优势、战略管理的定义、战略管理的关键因素、战略规划与执行、战略失败的原因、战略执行的障碍、将企业的使命转化为行动、实现从战略到行动的完整循环。 2.平衡计分卡：平衡计分卡概述、平衡计分卡的起源以及实施效果、 战略是一组因果关系的假设、平衡计分卡的框架、财务维度、传统财务指标的局限性、关注创造长期价值的关键因素、企业的财务战略、企业的财务战略、提升企业价值的关键途径、不同产品生命周期的财务目标、客户维度、客户价值的基本模型、差异化竞争战略：流程卓越、产品领先、客户、亲密、不同客户价值方案的客户目标、 战略指纹：对竞争优势环节的选择、内部流程维度、行业价值链。 3. 从战略到预算：传统预算管理的困境、传统预算管理存在的弊端、以预算为中心的管理体系的缺陷、超预算管理模式、战略可视化、构建战略地图、清晰描述价值创造的过程、战略与经营计划、预算的衔接。 4. 从战略到绩效：绩效评价的重要性、传统绩效管理失败的原因、平衡计分卡：综合评价企业绩效、组织一体化、使组织统一于战略、职能部门：成为共享服务单元、将战略融入员工的日常工作、战略沟通、团队/个人目标与战略的统一、与战略挂钩的薪酬体系、管理阶层的职责。 模块五：跨国公司财务之道经典案例 1、经典案例分析：谁打败了摩托罗拉 2、经典案例分析：IBM的财务之道 3、经典案例分析：后奥运时代-阿迪达斯的存货危机 4、经典案例分析：福田康明斯的全面预算系统解析

查看详情>> 第一天 如何消除影响上市的主要障碍 模块一、 企业走过的合规历程： 由“原始经营”到“合法经营” 由“合法经营”到“合规经营” 评估对企业上市的影响 模块二、上市合规要求 法律层面：发行人“历史清白” 财务层面：发行人“财务、纳税合规” 模块三、发行人股权 股权主体资格瑕疵 - 股权复杂 - 代持嫌疑 - 管理层MBO - 突击入股 - 史遗漏问题 案例：某公司股权太复杂被否 解决股权障碍的策略 模块四、 发行人“独立性” 业务体系的独立性 1.1 同业竞争 1.2 关联交易 1.3 大客户依赖 案例：律师对某公司“独立性”进行的尽职调查报告 企业资产、资金、资源的独立性 1.1 出资完整 1.2 土地使用权 1.3 商标权 1.4 技术、专利 案例：某公司“独立性”存在的实质问题 实际控制人 - 谁真正控制发行人 -判断原则：实质重于性质 1.1直接控制 1.2间接控制 1.3共同控制 1.4无实际控制人 模块五、解决“独立性”的策略 解决同业竞争的四种策略 做“加法”、“减法”解决关联交易 用“合并”解决上市主体资产 资产、技术、商标归属的解决策略 保荐人、中介机构对“独立性的认定” 模块六、真正影响上市的硬伤 - 财务合规 衔接“原始报表”与“申报报表”前后期报表数据 调整内容的解释和补充说明 界定“调整内容”是否构成“实质性的问题”还是非实质性问题？ 界定无重大纳税问题 案例：某公司遇到的“财务合规”上市障碍 模块七、 解决财务合规 把好两道关 1.1 用好会计准则关 1.2 做好纳税合规关 解决策略 1.1 重组法 1.2 剥离法 1.3 “始乱终弃”法 模块八、影响企业上市的其他硬伤 内控体系 信息披露 法律纠纷 “负面”事件 第二天 上市前会计核算上有哪些内容需要更加规范、细致--符合证监会的要求 模块一、上市前会计报告期的界定 模块二、报告期采用的主要会计政策和会计估计 1)收入确认原则及具体方法 商品 技术服务 系统集成 2) 成本确认的具体方法 商品 技术服务 系统集成 3) 应收账款、坏账 行业标准的筛选 4)研发费用资本化 5)利息费用资本化 6)资产减值 7)无形资产 8)投资性资产 9)递延所得税 10)同一控制人下上市公司报表合并 11)非经常性损益 12)每股盈利的计算方法 模块三、  上市前要做好公司内部控制 13)公司的内部控制结构 14)控制环境 15)会计系统 16)控制程序 17)内部监督 模块四、盈利预测编制方法 模块五、高新技术企业核算要求

查看详情>> 第一部分 企业风险管理 第一章 企业风险管理概述 一、什么是风险 二、为什么要进行风险管理 案例：太子奶李途纯被刑拘的启示 视频资料：鹰的重生的启示 第二章 企业全面风险管理 一、风险管理观念的转变 二、全面风险管理的益处 三、企业全面风险管理框架 四、企业全面风险管理流程 （一）企业全面风险事前防范 （二）企业全面风险事中控制—企业内部控制 （三）企业全面风险事后处理 （四）企业全面风险管理策略 五、企业全面风险管理内容 （一）战略风险管理 （二）财务风险管理 （三）企业信用风险管理 （四）营运风险管理 （五）市场风险管理 （六）跨国经营风险管理 第三章 企业危机产生的根源 一、急功近利：不恰当的规模变化 二、“馅饼”还是”陷阱“之一不恰当的相关多元化 三、“馅饼”还是”陷阱“之一不恰当的非相关多元化 四、”双刃剑“不恰当的融资行为 五、没有整合好资源：运营模式的失误 六、“在钢丝上跳舞”：违法违规行为 七、傲慢的代价：企业老板的素质需要提高 八、团队的价值：核心团队的缺乏 九、体系的力量：管理体系的缺乏 十、逆势而为：政策的变化或调整 十一、关联的弊端：企业经营环境的变化 案例资料：黄光裕事件 第四章 容易演化成危机的10大风险 一、资金链风险——警惕企业的”心肌梗塞“或“脑血栓” 二、回款风险——“温水煮青蛙”，危机慢慢来临 三、投资风险——多元化，“陷阱”还是“馅饼” 四、法律风险——多行不义必自毙 五、政策风险——顺势者昌，逆势者亡 六、核心团队流动风险——企无人则止 七、市场风险——2008 年江南企业的成片倒闭现象 八、产品质量风险——“三株常州事件”和“三鹿集团毒奶粉”事件 九、担保风险——担保猛如虎 十、企业老板人身安全风险——企业老板身体健康状况和自杀显现堪忧 案例：全国最大塑料袋企业破产带来的投资感悟 第五章 风险的防范---防患于未然 一、风险防范的总体思路 二、资金断链风险的4 个防范策略与技巧 三、回款风险防范的4 个策略与技巧 四、投资风险防范的5 个策略与技巧 五、法律风险防范的4 个策略与技巧——“不要自己打倒自己” 六、政策风险防范的4 个策略与技巧 七、核心团队流动防范的6 个策略与技巧 八、市场风险防范的3 个策略与技巧 九、质量风险防范的5 个策略和技巧 十、担保风险防范的策略和技巧 十一、企业老板人身安全风险防范的7 个策略和技巧——“身体是革命的本钱” 第六章 危机处理 一、危机处理概述 二、危机处理的4 类方式 三、资金断链风险的8 种危机处理方式 四、回款风险的2 种危机处理方式 五、投资风险的5 种危机处理方式 六、法律风险的3 种危机处理方式 七、政策风险的3 种危机处理方式 八、核心团队流动风险的4 种危机处理方式 九、市场风险的5 种危机处理方式 十、质量风险的6 种危机处理方式——三鹿奶粉事件的反思 十一、担保风险的6 种危机处理方式 十二、企业老板人身安全风险的7 种危机处理方式 第二部分 企业成本控制 第一章成本控制 一.ABC成本法只能应用于传统的工业企业吗？从作业成本法到价值链分析法。 二.如何运用价值链分析法进行成本管理？ 三.如何建立成本绩效考核指标 四.如何处理成本绩效考核指标与生产经营绩效考核指标之间的关系？ 五.成本管理如何适应生产、管理流程的变动？ 六.成本管理与预算关系之间的关系？ 七.成本核算主体和成本控制主体是不可分开的吗？ 八.如何控制采购环节的成本？ 九.如何控制生产环节的成本？ 十.如何控制销售环节的成本？ 十一.如何让存货周转天数的控制落到实处？ 十二.如何让现金周转天数的控制落到实处？ 十三.如何建立成本监控模型？ 十四.固定成本和变动成本能相互转化吗？ 十五.如何分析和控制混合成本？ 十六.常用的成本控制方法有哪几类？ 十七.人力成本就是人员工资和相关保险及福利费用吗？有多少招聘可以重来？ 十八.如何通过企业组织结构上的改善加强成本管理工作？ . 第二章：成本预测技术. 一.成本预测有哪几大基本技术？企业应该如何选择合适的成本预测技术？ 二.为什么要在成本管理中引入投资回报率的概念？要花钱，先算帐！ 三.如何计算和分析投资回报率？ 四.企业的外部宏观环境是如何影响着企业的成本的？ 五.如何建立一个高度自动化的成本预算模型？ 六.如何建立一个高度自动化的投资决策模型？ 七.定价决策的三大要素中，成本对于定价有着怎么样的影响？ 八.在使用成本加成法制定产品价格时，成本加成的对象本是指全部成本？变动成本？还是加工成本或其他？ 第三章：成本流程与成本削减. 一.为什么说6S现场管理是成本管理真正落到实处的保障？ 二.如何让各部门的预算控制员能真正为财务部所用，把工作做到位？ 三.IBM工厂的经典成本削减计划流程是怎么做的？ 四.如何开展公司的节电工作？ 五.企业有哪些看不见的成本？明枪易躲，暗箭难防。 六.如何降低运营成本？成本也有冰山理论。 七.成本控制的六大误区和九大陷阱？ 八.降低采购成本有哪十大常用的手法？ 九.成本管理工作中，哪些该管，哪些不该管？ 十.成本削减方法大总结-你应该知道的成本削减兵法。 第四章：成本管理案例分析 一.福田康明斯发动机有限公司是如何能把物流成本下降20%的？他山之石，可以攻玉。 二.案例分析：星网工业园是如何帮助NOKIA获得成本领先优势的？ 三.跨国公司是如何通过内部定价在不同国家间转移利润的？ 四.沃尔玛是如何控制成本的？抠与不抠间的平衡艺术？ 五.案例分析-IBM的成本路线图是如何将财务、业务、管理语言统一在一张报表上的？ 六.案例分析-福田康明斯是如何制定成本预算的？ 七.案例分析-IBM工厂是如何进行成本结转和成本分析的？ 八.案例分析-后奥运时代的阿迪达斯为什么会出存货危机？ 九.案例分析-设计一个标准化的预算控制员工作指引有哪些基本要点？

查看详情>> 一：建立企业运营仪表盘 1.报表体系建立-----保障战略执行的前提 2.公司的反应有多快—展示数据案例（销售分析） 3.运营数据的来源 4.企业运营的10大关键问题 5.运营分析是战略执行的保障 6.报表的三大功能 7.运营结构决定成败 8.营运风险控制的关键 9.营运价值模型 10.建立运营仪表盘的4个步骤 11.数据成熟度模型 12.寻根溯源的工具 13.改善运营应寻求最大的“价值杠杆” 14.产品细分的分析方法 二：市场分析（产品竞争策略） 1.面向竞争的市场分析与管理中的应用 -如何进行市场和产品细分分析 -目标市场的研究、分析和选择 -产品策略的图表演绎 -价格分析与对策 -企业如何营造持续性的赢利结构（直观的量本利分析） -案例分析与讨论 2.在管理市场推广活动中的应用 -市场推广活动的全程分析与管理数据分析 -如何对整体促销活动进行监控和评估 -如何简便发现异常费用流向和预警机制的建立 -如何利用方案工具寻求最佳市场方案 -案例分析与讨论 三：运营分析（销售、财务、人力资源管理） 1.在销售管理中的应用 -销售渠道的管理统计分析 -渠道管理数据构架的搭建（资金流、物流系统、渠道成员关系管理台账的建立和数据分析） -销售队伍的整体规划与综合诊断信息基础建立 -销售代表业绩跟踪数据体系建立方法 -有效的销售计划和销售目标设立 -销售的有效计划和跟踪机制建立方式 -建立在可持性发展基础上销售规模提升数据模型 2.在财务管理中的应用 -公司盈利能力趋势分析 -直观、动态的预算体系建模方式 -产品上市财务预测案例分析 -固定资产投资判断模型 -项目现金流量与投资回报模型 -财务比例分析与财务模型应用 3.在人力资源管理中的应用 -公司员工结构多纬度分析 -年度薪资预算方案模型制定 -绩效驱动因素动态模型建立 -业务人员行为分析建模 -销售业绩趋势分析的方法 四：控制分析（产品质量和采购价格） 1.产品质量控制 -质量纪录中的问题 您不能高枕无忧，也许下一个问题马上出现。 -质量控制流程过程分析案例 2.采购价格控制 -你的大供应商是谁？ -大宗物品涨价的影响会打击你多深？ -应付账款余额是否合理？ -下月我还要准备多少现金？ 五：管理的思路 1.管理假设 2.相关因素分析 3.建立台帐、数据整合 4.数据分析，建立模型 5.修正行为，预测趋势 6.验证假设 7.企业建立改进机制的步骤

查看详情>> 第一章企业的终极目标、赚钱的两种方式 什么是企业？ 企业的终极目标是什么？ 衡量企业行为的最终标准是什么？ 企业利润的粗算法 赚钱的两种方式 第二章  成本管理、控制的重大意义 成本管理控制对于企业的重要意义 现状分析——中国企业成本管理存在的主要问题？ 问题的——根源何在？ 出路何在？ 第三章：成功前期——制造业管理系统及成本影响分析 现代企业系统 制造业管理系统结构 制造业管理系统数据流程 制造业系统与成本的关系 大成本概念 企业系统 VS 成本系统 企业各个主要业务系统的成本管理分析 其他必须掌握的知识 第四章：成本管理的3大内容、5大进阶 中国成本管理第一问题 管理不是空洞的 中国企业成本管理的3大内容 中国企业成本管理的5大进阶 为什么要讲3大内容、5大进阶？ 第五章：制造业成本核算、管控基本原理、方法 大小（广义、狭义）成本 成本与费用 费用要素、成本对象 成本经过的企业流程 成本核算方法——成本项目定义 成本核算方法——成本对象定义 成本核算方法——制造业成本核算4大方法及其交叉 成本数据结构表 成本管理高级功能——预测、预算、控制、分析、考核、评价 现代西方成本方法——成本性态、责任成本、量-本-利 成本中心 第六章：成本控制最大的8种方法 中国企业成本控制第一失误：小成本 企业完整的成本体系 最大成本的要素 最大的成本控制8大方法 战略成本法 BPR业务流程重组法 资源计划与控制法 预算管理法 标准成本法 ABC作业成本法 3全：全面全员全过程成本法 生命周期成本法 几个现代西方成本管理方法及应用 第七章：成本管理与控制——高级功能 成本管理控制高级功能流程图 成本预测 成本预算 成本控制 成本分析 成本考核 成本决策 第八章：成功前提：制造企业8大广义生产及其关系 1、一般人甚至企业管理者、生产管理者犯的第一错误！ 2、生产=产品生产？ 3、制造企业生产管理的大流程、对应单据 4、8大广义生产及其关系 4．1生产、产品生产、普通生产、正常生产 4．2补做 4．3返工 4．4返修 4．5样品生产——打样 4．6研发试产 4．7自制工装夹具等低耗品 4．8自制原材料 第九章：成本控制的思路、方法 成本控制的含义 控制流程 控制的思路与方法 高级思路——基于各个费用要素的控制 其他高级成本控制方法的——协同 成本管理体系的——协同 ERP与成本软件、成本信息化的——协同 执行中动作措施体系的——协同 第十章 ERP与成本管理信息化 何谓ERP？ 中国ERP成败的3大主要原因？ 成本管理与ERP的关系 存货核算系统的——纽带作用 成本管理信息化的几个基本要求 关于成功实现ERP、成本信息化对于企业的中肯建议 ERP与信息化如何支撑精细化成本管控？ 第十一章  关键问题——如何设计成本管理控制体系？ 1、企业管理，体系第一 2、业界对于企业管理的几大致命错误 3、什么是科学规范的完善的管理体系？ 3．1组织体系 3．2功能体系 3．3业务体系 3．3执行体系 3．4支撑体系 3．5关联配合 4、如何构建企业全面、规范化的统计业务及管理体系？——实施建议 第十二章：企业核心部门的成本管理及如何配合生产成本管理？ 1、营销部门 营销部门涉及哪些成本？ 如何进行管理控制？ 营销部门如何配合产品生产成本管理？ 2、技术工程研发部门 技术工程研发部门涉及哪些成本？ 如何进行管理控制？ 技术工程研发部门如何配合产品生产成本管理？ 3、PMC生产计划与物控部门 PMC部门涉及哪些成本？ 如何进行管理控制？ PMC部门如何配合产品生产成本管理？ 4、制造部门、生产车间 制造部门、生产车间涉及哪些成本？ 如何进行管理控制？ 制造部门、生产车间如何配合产品生产成本管理？ 5、采购部门 采购部门涉及哪些成本？ 如何进行管理控制？ 采购部门如何配合产品生产成本管理？ 6、仓储部门 仓储部门涉及哪些成本？ 如何进行管理控制？ 仓储部门如何配合产品生产成本管理？ 7、质量部门 质量部门涉及哪些成本？ 如何进行管理控制？ 质量部门如何配合产品生产成本管理？ 8、设备动力部门 设备动力部门涉及哪些成本？ 如何进行管理控制？ 设备动力部门如何配合产品生产成本管理？ 9、售后服务部门 售后服务部门涉及哪些成本？ 如何进行管理控制？ 售后服务部门如何配合产品生产成本管理？ 10、财务部门 财务部门涉及哪些成本？ 如何进行管理控制？ 财务部门如何配合产品生产成本管理？ 11、预算部门 预算部门涉及哪些成本？ 如何进行管理控制？ 预算部门如何配合产品生产成本管理？ 12、行政后勤部门 行政后勤部门涉及哪些成本？ 如何进行管理控制？ 行政后勤部门如何配合产品生产成本管理？ 13、HR人力资源部门 HR人力资源部门涉及哪些成本？ 如何进行管理控制？ HR人力资源部门如何配合产品生产成本管理？ 14、IT电脑网络信息化部门 IT电脑网络信息化部门涉及哪些成本？ 如何进行管理控制？ IT电脑网络信息化部门如何配合产品生产成本管理？ 第十三章、成功思路、赢在执行 一、成本管理控制的一些成功思路 1、成功进行成本管理的思路 2、一些好的经验 3、项目与计划 4、体系改造 二、赢在执行——行动建议 1、第一把宝剑——整个公司的业务和管理体系改造！ 2、第二把宝剑——构建完整规范化的成本体系！ 3、第三把宝剑——给个好工具：成功实现ERP！ 4、第四把宝剑——采购、生产等各个部门切实执行！ 5、第五把宝剑——8个最大成本控制方法应用！ 6、第六把宝剑——关联部门切实配合、执行！ 奉献第一个闪光知识：现代企业管理系统的模型 奉献第二个闪光知识：中国目前培训咨询界的12大致命缺陷 VS成功的思路！ 奉献第三个闪光知识：——系统分析思维及应用 奉献第四个闪光知识：——财务成本预算等大财务管理及成功思路 奉献第五个闪光知识：——成功的制造业管理及统计的支持 奉献第六个闪光知识：——全面质量管理及统计的支持 奉献第七个闪光知识：——科学的考勤、考核、工薪管理及统计的支持 奉献第八个闪光知识：——企业15个支撑的核算体系 将成本核算、管理、控制思路用到您个人生活中，获取更多财富！ 案例赏析：深圳伟诚实业等8家制造厂成本管理的成功案例讲解 现场分析 即时应用：  您所在企业的成本核算、管理、控制如何？ 您部门的成本核算、管理、控制如何？ 您个人的成本及理财观念如何？  将如何进行改善？       回顾与总结 回顾——所学知识 总结——核心要点 提问与解答

查看详情>> 一、企业应收账款是如何产生的？ 1、外部原因环境 2、企业内部因素 二、应收账款对企业各部门产生的影响 1、对企业管理层 2、对企业财务部门 3、对企业销售部 4、如何有效降低企业DSO，加快企业现资金周转？ 三、如何降低企业的应收账款 1、逾期应收账款的内在和外在产生的原因 2、应收账款催收渠道 3、收账的基本技巧 4、不同类型企业的追账技巧 5、商账管理的STEP原则 6、制定追收策略和方法 7、常见的拖延手法及对策 8、催收五字诀 9、三种账款催收方式的比较 四、企业如何有效地防止企业商账的发生，如何制定管理制度？ 1、风险管理的基础知识 企业赊销4个客观条件 企业风险管理的主要目的 企业内部风险管理的作用 2、我国风险管理产生的原因及市场风险环境 中国市场风险种类 信用风险种类 我国信用风险产生3个主要原因 我国市场风险影响的因素 3、企业经营风险种类 不可控风险 可控风险 4、企业常见的主要问题分析 五、如何建立企业内部风险管理体系 1、信用风险管理基本流程 2、信用风险管理的基本功能 采集客户信息方法 － 客户资信管理 － 资信调查的特征 － 信息收集“五原则” － 评价信息质量的几个指标 － 调查时机的确定 － 调查信息包括内容 － 识别风险的“五性”等 － 信息收集的途径 客户风险档案管理 － 客户档案如何建立 － 需要注意哪些信息存在的风险点 － 客户信用评价的“5C”理论 － 识别风险的“五性” － 如何评价企业风险 － 企业资信评级的基本方法 － 国际主要评级机构 － 国内评级机构 － 常用的信用评价模型 授信决策 － 授信决策的作用 － 信用控制流程应注意的要点 应收账款管理 － 期内A/R － 逾期的A/R 风险控制部门的岗位设立及职责