查看详情>> 自上世纪90年代中期，特许经营模式开始在我国推广，2000年以后进入高速发展期。截至2011年底，我国特许加盟店铺数达50万家，从业人员2800万人，2011年新增就业人数约400万人。尤其伴随着我国《商业特许经营管理办法》的出台，中国已成为发展最快、市场空间最大、也是投资者和国外特许经营者最关注的市场。 连锁行业主要涉及餐饮、家装、洗衣、教育、图书／音像、汽车养护和维修、服装、美容、药店、房屋中介服务等十五个行业。     调查显示，从目前各行业特许经营的发展态势和投资人的加盟热点看，便利店、汽车养护、家装、房屋中介、教育培训、美容健身、餐饮、洗衣、服装、图书音像销售十个行业成为投资热门。       一、零售业  社区便利店是重点     零售业是国内最早尝试发展特许加盟的行业。目前，零售业发展特许经营主力业务是便利店。在发展便利店连锁经营方面，上海走在最前列，被称为“上海企业领跑中国便利店”。     据商务部的统计数据显示，便利店已成为我国连锁商业发展最新的亮点。2010年，我国前30家连锁企业中，便利店的销售增长额达到49.7％，居各业态之首。像颇具全国代表性的上海联华快客、上海可的、上海良友金伴以及北京物美便利超市，2010年总店数都在1000家以上，上海联华快客更是多达1800家，销售额也都在10亿元以上。       可便利店发展也不能盲从，社区便利店和社区超市应是社区商业的重点。去年11月，在万年花城举办的2010年社区商业发展高峰论坛暨大盘社区商业研讨会上，北京市商务局规划处副处长范瑞就表示，在每间隔500米处设置一个便利店；支持社区引进小型的折扣店及连锁经营的综合超市；鼓励消费水平较高的社区完善美容美发、酒吧茶馆、餐饮娱乐等个性消费的商业服务。据介绍，国外一些连锁企业大举进入北京社区。目前，冠军店已有5家，7－11便利店100家，迪亚天天折扣店则达80家。       二、餐饮美食  理性发展     餐饮连锁是特许加盟的主导力量。从1993年全聚德集团发展特许加盟体系开始，餐饮业在特许经营领域的发展中一直起带头作用。但随着行业的不断发展，目前，餐饮业已步入品牌调整期。马兰拉面、老家快餐店2010年加盟店数仅增长3％左右，大大少于直营店的增长。东来顺也对其自身经营发展速度进行了调整，2010年按15％的速度增长；而经过几年快速发展的昆明大滇园滇味火锅已经进入盘整阶段，2010年加盟店关闭了45家，2010年计划只建3至5家。但行业整体势头仍猛。       据统计，2010年餐饮业快速发展，餐饮消费成为消费增长的亮点，餐饮业实现零售额7486亿元，增长21.6％，高于社会消费品零售总额增幅8.3个百分点，比上年净增1300多亿元，中国餐饮年营业额连续14年高增长。实现营业税金411亿元，同比增长23.3％，占社会消费品零售总额的比例将达到14％，对社会消费品零售总额的增长贡献率为21％。以全聚德为代表的中式正餐企业在特许经营方面积极探索，而中式快餐特许经营则进入相对稳定和理性的盘整期，骨干企业的品牌效应日益明显，新生代品牌悄然脱颖而出。外资西式快餐特许经营全面启动。西式快餐的代表企业麦当劳在2003年建立中国内地第一家特许加盟店后，其在中国内地的特许经营战略已清晰。据了解，麦当劳已在数千报名加盟的投资者中面试了50多人，部分人已开始了为期一年的培训。   三、服装服饰  渐趋规范     服装行业是特许加盟的积极参与者和实践者。贝纳通、鳄鱼、金利来、杉杉等品牌的成功使众多服装企业对特许经营情有独钟。特许经营的确可弥补其本身缺乏规模的不足，使企业以较少资本实现快速发展。 虽然在发展过程中，也难免经历一些诸如“模式转换之痛”的问题，但服装业的特许经营与餐饮、零售等有很大差别，其他产品的特许经营可以只提供“模式”，而服装必须提供最终产品，因此，服装企业的特许经营常常只是在价值链末端销售环节的“特许”，永远不会伸展到前端“原材料采购”、“产品设计”、“产品生产”诸环节。特许人和被特许人在价值链上的战略同盟关系使得服装企业或服装品牌的特许经营从一开始就在一条相对规范的道路上运行。所以前景还是比较看好。据了解，在我国“服装之都”温州，其品牌服装以特许经营方式在全国开设了近万家专卖店，占领了温州服装总产值约60％的市场份额。而另据业内专家估算，单就我国休闲服装至少应有1400亿元的巨大市场。   四、洗衣行业  稳中求胜     洗衣业开展特许经营源于上世纪90年代中期，是目前我国特许经营应用最为广泛、市场发展也较稳定的行业，其领导品牌基本形成，管理体系也趋于成熟。2010年洗衣行业总店铺平均增长率为25％，其中加盟店增长21％；总收入增长46％，其中加盟店增长率为46％。同特许行业整体增长率相比，该行业连锁发展速度放缓，但收益状况仍然保持较高水平。       2010年洗衣业服务网点已经发展到100多万个，从业人员也从1979年的3万人发展到今天的400多万人。据业内专家估算，洗衣市场容量将在400亿元。像北京的福奈特和荣昌·伊尔萨、上海的“象王“（中国台湾品牌在内地发展）和郑州的“康洁“等就是利用特许经营实现了其在全国的扩张       五、家装行业  产业链整合     家装行业是我国改革开放后迅速发展起来的新兴行业，日益成为新的消费热点和新的经济增长点。据中国建筑装饰报告，截至2005年，我国建筑装饰行业年产值已达9000亿元左右，其中家装产值约4500亿元，行业内共有企业近20万家，从业者队伍达到1000余万人，年实现增加值超过2000亿元，平均每年递增30％以上，预计2010年将上升到6000亿元以上。其创造的价值已跃居轻工40多个行业的前列。家装行业市场容量之大、发展速度之快、行业分布之广，已超过国内的汽车产业和家电产业，前景十分广阔，形成兴旺发达的“朝阳产业“。家装行业开展特许经营，真正意义上是从2001年开始的。在目前我国家装行业的“特许经营”还没有形成完整意义上的规范，整个家装市场还处在一个相对滞后、混乱的市场格局下。但家装特许经营模式随着家装行业近十年的迅速兴起，其近8000亿元的巨大商业空间依然受到了越来越多投资者的青睐。       2010年，家装行业的特许经营进入一个非常关键的发展阶段，企业普遍把精力从前几年的重在数量扩张转向支持、提升现有的特许系统，放慢扩充网点的速度，实现系统良性发展。有些企业如北京东易日盛、业之峰、元洲、龙发、上海的百姓、重庆的九鼎日盛、深圳的居众等都开始整合家装、家居产业链，为加盟商提供更为广阔的利润增长空间。       六、汽车养护  市场巨大     据有关资料显示，早在80年代的美国，汽车专业维修市场就开始迅速萎缩，汽车养护企业逐渐占到了整个汽车保修行业的80％以上。       这些企业不但年均营业收入超过200亿美元，而且将车辆报废率减少1/5,一举取代了传统汽车修理业的霸主地位。而汽车“三分修，七分养“、“以养代修“的观念也已经深入人心。在国内，全国私人汽车的保有量已占汽车总量的1/3以上，在北京等大城市私人汽车拥有量还在大幅度地增加。所以，汽车养护业作为我国一种新兴行业发展势头日渐迅猛，对于投资者来说，也是一种不错的选择。       据了解，还有一些重点城市的区域品牌，类似北京月福、爱义行、中石化长城润滑油公司等，虽然目前没有开展特许加盟业务，但未来，规模发展特许经营依然是其目标。       七、房产中介  诚信是关键     近几年，由于国内市场上几千万套公房允许上市流通，房地产中介服务行业又迎来了一个“黄金”发展时期。据了解，在国外，90％以上的房屋流通通过中介企业完成，存量房的成交量远远超过了增量房，达到了5∶1，而在中国市场上，增量房的消费仍是主体，部分城市到了50∶1，二、三级市场非常活跃的城市也只不过1∶1左右，无论是从50∶1或1∶1，要达到国外的5∶1的水平，中介在此中的商机是无比巨大的。由于近两年房地产行业良好的发展势头，直接带动了房屋中介服务的迅速兴起，丰厚的投资回报刺激中介连锁店如雨后春笋般出现在大街小巷，连二、三级城市也出现了房屋中介的身影。天津顺驰置业2010年在全国就有高达1000家的店铺数，全年营收入总额也有3.5亿元。       调查还显示，房产中介特许经营企业的店铺数和收入两项指标均高于特许行业平均增长水平两倍以上，收入更是在三倍以上。但在直营店和加盟店发展的绝对数上看，直营店大大高于加盟店数量，不同于其他行业。因为交易过程中技术含量不高，更像撮合，该行业很容易出现业主和租（买）户私下交易的“甩单”现象，所以，总部只好多开店，以量取胜，而直营店又能避免加盟店瞒报业绩的情况发生。诚信问题成为该行业特许经营发展的最大考验。       八、美容健身  “槛”低利大     2010年中国美容经济论坛上发布的《中国美容经济调查报告》显示，美容业正成为中国继房地产、汽车、旅游和电子通讯之后的第五大消费热点。2010年美容服务业将直接创造GDP为1247.2亿元，直接提供税收约96亿元。全国有近800万直接从业者，同时间接带动的就业人数在240万人左右，并间接带动需求1750亿元、税收204亿元和127亿元的增长利润。       另据专家介绍，全国现有3750多家化妆品企业，其中一半以上为民营企业。近年来美容经济一直以每年15％以上的速度增长。预计到2010年，全国美容服务性总收入将突破5000亿元。全国目前用于美容业投入和改造的资金大约在4000亿元以上。       只是由于美容业导入特许经营相对较晚，目前多以产品代理或设备销售为主，所以，迅速扩大加盟网络是产品占领市场的行为。但它却忽视了特许经营两个主要特性，服务模式和专有技术，其后果将导致加盟商难控制等矛盾出现，有的企业会萎缩，还有的企业最终还是要由产品品牌向服务品牌过渡。       九、教育培训  方兴未艾     在国内，教育培训被称为“朝阳产业“，正显示出越来越强劲的需求势头。中国社科院公布的“2010年中国居民生活质量报告“显示，子女教育消费首次超过养老和住房消费，成为居民储蓄的最大目的。据估计，全国居民教育消费额每年约4500亿元。       英语培训、婴幼儿教育、计算机培训是教育培训产业的三大支柱。根据调查分析，2010年这三大领域的总体市场规模近200亿元。由于教育培训领域的广阔市场和丰厚利润，国内外企业纷纷采取“教育连锁经营“的方式进军教育培训市场，其主要特点是采取特许经营方式进行授权经营。这些企业既包括APTECH计算机教育（北大青鸟）、英孚英语教育等全球性的特许连锁经营机构，也包括洋话连篇英语教育、银河网络教育、环球雅思、吉的堡、东方爱婴、红黄蓝亲子园、东方之星幼教等国内教育培训机构。       十、图书音像  “穷”则思变     在我国，图书音像行业一直存在着较大的政策壁垒。但根据中国入世承诺的进一步实施，图书音像零售行业政策有了较大的变动。根据加入WTO的协议，从2005年12月11日中国对外资开放了全国各地的所有图书零售市场。市场的开放必将推动国内企业的步伐。2004年1月14日，在全国已经拥有600多家书店的席殊书屋成为《出版物市场管理规定》出台以来的第一个获得全国图书连锁牌照的企业，此后山东世纪天鸿书业有限公司成为全国第一个同时获得出版物国内总发行权和全国性连锁经营权的民营企业。在音像零售行业，中凯旗下的音像连锁企业九洲回响已拿到文化部全国连锁的牌照。至此，拥有全国连锁牌照的音像企业已经达到25家。

查看详情>> 店长作为店铺的灵魂，发挥着重要的作用，在店铺的经营管理工作过程中起到承上启下的作用。品牌公司想开更多的直营店，加盟商亦想往单品牌多店或多品牌多店的目标发展，店长的作用至关重要。     店长作为店铺的灵魂，发挥着重要的作用，在店铺的经营管理工作过程中起到承上启下的作用。品牌公司想开更多的直营店，加盟商亦想往单品牌多店或多品牌多店的目标发展，店长的作用至关重要。同时，对店长的业务水平要求也是越来越高。因此，如何培养出一名优秀的店长并复制下去，是店铺管理工作中最重要的环节之一。 一、打造一个共同学习和共同提高的团队。 一些品牌公司只注重对主管的培训，加盟商也只注重自身学习，往往都忽视了对店长的培训。店长缺乏培训是导致店长能力不足的最重要的原因。店长培训机会不足通常有两个原因，一个是品牌公司或加盟商害怕花了培养的成本和精力后店长因能力过强而跳槽或被挖走，甚至还对一些业务知识故意有所保留。对于员工而言，他们一般会把培训机会作为重要的工作环境考核标准之一，所以培训机会越多的员工，其流动性反而越小。相反，在员工缺乏培训机会的情况下，其能力难以得到较大的提升空间，其流动性便越大。另一个原因是公司或加盟商不具备培训的能力。所以我们就要发挥团队学习精神，和店长一起去参加一些专业的培训，多看一些专业的书籍杂志。我们事业发展的关键并不在于自己的能力提升多少，而是在于是否培养了具备与自己现在水平相当的接班人。比如一个加盟商开一家店的时候可能自己就是店长，当他想开两家、三家……店的时候，重要的不是自己的能力提升多少，而是是否培养了更多的具备自己当时水平的店长，并复制下去，形成多名“隐形店长”，即职称上不是店长，但却具备了店长的能力。如果有一天店长离职了，或者要开新店了，马上就有新的接班人可以胜任这个职位。这样不但形成了一个良好的学习氛围，同时也是防止员工流失的基本保障。 二、拿捏一个准确的店长角色定位。 店长作为店铺的主角，首先就要认识到自己的角色定位，才会明确自己的工作范围和职责。 1、店长是汉堡中的夹心层。店长起到承上启下的作用。对于店员，店长是店铺老板的代表，应处处维护着老板的利益，更不能与店员一起讨论店铺老板的不好，这样不但店铺工作管不好，更使自己失去了管理的权威；对于上级，店长是所有店员的代表，应能够承担起所有店员的责任，不能遇到问题就处处推托。应该明确，店员的工作没有做好就是店长自己的责任。 2、店长是军队的指挥官。对于店员的站位不合理、配合不协调等情况即时指正，以使店员能够高效运作。 3、店长是店铺的兴奋剂。不断的激励店员，鼓舞店员士气，使店员能够精神饱满的迎接每一天的工作。 4、店长是店铺的调和剂。店铺员工大部分都是年轻的小姑娘，在长期的工作和生活相处中难免出现一些小矛盾，这些小矛盾都是正常的，但作为店长应起到调和作用，不能让员工之间产生敌对情绪，使店铺工作得以顺畅。 5、店长是导购的协助者。在中国，大部分店铺还都是中小型店铺，员工人数不是很多，在顾客繁忙时，店长应该主动协助导购，以提升店铺销售业绩。 6、店长是店铺的培训者。店长应首先加强自我学习意识，并把自己所学到的知识不断的传授给店员，提升员工整体素质。 三、做一个极具个人权威的店长。 店长是店铺的最高管理者。然而很多店长常常抱怨，老板不给管理的权限，而店员对自己的管理又不服。店长不具备个人权威，上级下达的工作指示就无法部属到员工当中，而店长所作的决策也无法实展。那么，作为店长又如何树立起自己的个人权威呢？ 1、孙子曰：将能而君不御者胜。首先将军要有才能，然后皇帝不去牵制他，这样才能打出漂亮的胜战。最近的一部电影《墨攻》便是一个很好的佐证。这个电影讲述的是墨家革离为梁城守城的故事。梁城大王一开始就把梁城的所有兵权全部交给革离，后来革离要拆皇宫修建城墙，也得到了大王的支持……最后仅有4000军马的梁城抵挡住了拥有十万大军的强大的赵国的攻打。墨家革离很有才能，而梁城的大王丝毫没有牵制他，才取得了胜利。而我们的店铺管理过程中，品牌公司的主管或者加盟商认为自己的能力强于店长，所以总喜欢牵制店长，总是担心店长做不好，这跟中国的教育有着直接的关系的。其实是否牵制更重要的不是跟个人能力有关，而是跟个人的做事方式方法有关。牵制就表示把您的方法强加给店长，给店长一个框架和限制。让别人用他不熟悉的方法去做事，其效果自然要打个折扣，而且店铺的管理是一个系统性的工作，如果店长在管理过程中受到一些牵制，店铺管理的系统性就可能受到破坏。所以作为店铺的经营管理者，最重要的是培训、审核和监督，具体的方案提出和实施应该完全交给店长。 2、权力不是老板给的，而是店长自己争取的。有些店长常常抱怨老板不给自己管理权限，大事小事自己一手抓，所以其工作难以开展。其实权限不是老板给的，而是自己争取的。一般来讲，店长刚上任的时候，老板都会给予最基本的权限，随着工作的开展，其权限便可能会发生变化，而变化的原因都是因为店长自身。比如店长在生意非常繁忙的时候批准了一位员工有不太重要私事的请假，那么老板就可能会收回店长批准请假的权限；屡次在合适的时候对滞消款进行合理的促销建议，并取得了良好的成效，而且在后期作以总结和汇报，那么老板就可能给予直接的降价促销的权限……从某种意义上来说，店长权限的范围可以看出其工作的主动性、对事物的判断能力和决策能力、敢于承担责任的胆识等方面。所以，如果店长想获得管理权限并让员工认为店长的话能做主，就必须自己主动去争取。 3、领先的专业技能是树立个人权威的基础。在很多时候导购不服店长的管理是因为店长的专业技能不强，甚至还不及导购。店长从事着店铺的一定的决策性工作和管理工作，同时拿着比其他店铺员工都高的薪水，所以在老板和其他员工的眼里，对店长的要求本身就要更高一些。如果店长的陈列不及导购，叫导购调整卖场的陈列时就会显得很无力；如果店长的销售能力不强于导购，跟导购说销售技巧时就很难让人接受；如果店长的协调能力不强时，跟导购说站位安排问题时就难以让人心悦……因此，店长必须具备强于店铺里其他员工的专业技能，特别是在综合能力方面，否则就难以服众。 4、个人魅力是树立个人权威的最坚实的利器。周恩来总理的伟大和质朴为联合国各方人士所钦佩，他的人格魅力更给人们留下了深刻印象。周恩来总理去世的时候，联合国还特地下半旗哀悼。这是联合国建立50多年以来罕见的事情。当时很多国家的政要对此举表示强烈不满，当时的联合国秘书长瓦尔德海姆对此作出的既感人又意味深长的讲话。他说：“为了悼念周恩来，联合国下半旗，这是我决定的。原因有二：一是中国是一个文明古国，她的金银财宝多得不计其数，可她的总理周恩来没有一分钱的存款！二是中国有10亿人口，占世界人口的1/4，可是她的总理周恩来，没有一个孩子！你们任何国家的元首，如能做到其中一条，在他逝世之日，总部将照样为他下半旗。”讲完这番话，我见他转身扫视了一下广场，尔后返回秘书处大楼。这时广场上先是鸦雀无声，接着响起雷鸣般的掌声。周恩来既不是联合国的上级，同时如果联合国不下半旗对其也不会造成任何负面影响，联合国作这一决策完全是因为周总理的人格魅力。所以，人格魅力是树立个人管理权威最坚实的利器。那么，作为店长又如何树立起自己的人格魅力呢？        1）做到事事领先。作为店长，如果自己经常迟到，就无法批评其他员工的迟到；如果自己经常谈论老板的不好，就无法批评其他员工在背后说别人坏话；如果自己从来不擦玻璃，就无法批评其他员工卫生搞不好；如果自己天天工作很懒散，就无法批评其他员工工作积极性不高……所以作为店长，要做到要规章制度方面领先，做到对公司忠诚度方面领先，做到工作积极性方面领先……做到事事领先。 2）宽大的胸怀。店铺的员工一般都是年轻的女孩，同时由于工资制度的竞争机制，难免让员工之间产生一些小的矛盾。如果店长不具备宽大的胸怀，非但不能调节好其他员工之间的关系，甚至还跟她们一样小脐肚肠，就难以树立起个人的权威。同时，与人相处要懂得谦虚，不摆出一副高高在上的架子。在工作中不论取得多大的成绩，也不到处张扬。 3）敢于面对和承担责任。店长应该把店铺当作自己的店来管理，负起责任。遇到错误，正面去面对；遇到挫折和困难，不去躲避；遇到问题，不去推诿，要老板和顾客面前要有承担员工错误的勇气，在员工面前要有承担员工所认为的老板办事不公和错误的决心。只有做到这样，才能树立起自己的人格魅力。 4）真诚的关心员工。一些店长（包括店铺老板）关心员工仅仅停留在口头上，这是要不得的，我们应该更真诚一些。员工感冒了店长主动给他买感冒药，如果严重还替他上班，而不仅仅是提醒多穿点衣服，下次员工生病了也会坚持上岗；员工在店铺很忙有急事要请假，店长帮他顶班，下次员工就不好意思再请假或者迟到了；员工出现经济困难店长主动借钱帮助他，就会让员工感动……能够做到真诚的关心员工，其在员工心目中的份量无疑是最重的。 四、开一个提升员工士气的晨会。 晨会是一天工作的开始，晨会的气氛和效果直接影响到员工的士气，从而影响到店铺的销售业绩。因此，把晨会开好，能够增强员工团队精神和工作积极性，有效提升店铺销售业绩。 1、晨会的基本内容。 1）昨日晚班的同事向全体员工汇报昨日全天的销售业绩、目标达成率、业绩好（不好）的原因、昨日遗留重要事项等。 2）由当班店长总结昨日工作情况，尽可能的表扬和鼓励员工，并宣布当日的工作重点及工作计划。工作计划要到细分到个人、细分到时间段。 3）检查周目标及月目标的完成率，并制定对策。 4）介绍新到货品的款号、价格、颜色、卖点，并让每一位员工迅速熟知这些问题。介绍当天新到款式的搭配技巧、促销活动、针对促销活动方案及服装搭配的附加推销技巧。 5）激励性口号、调节员工心态、宣布当日特殊奖励措施等。 6）其他工作的安排指示。 2、晨会应该天天开。 店长应该跟店员一起养起天天开晨会的习惯。每天开晨会可以及时了解到员工的心态以及店铺内的一些日常事务，每天开晨会可以让员工之间增强情感和友谊，提高团结性。销售工作员工除了工作技巧以外，其心态非常重要，店长每天开晨会，可以及时了解员工的一些心态变化。近期某位员工状态不好，是因为家里出了什么事，还是自己身体不好，还是跟其他员工闹矛盾……这些都可以及时去了解并解决。如果遇到店长不是上早班的时候，那就是在店长上班之前开会。每个班次的副店长也要给当班员工开会，并与下一班次的员工做好交接工作。     五、排一个合理有效的班次。 很多做老板的都希望员工在店里的时间越长越好，店长就随着老板的意图尽可能的“苛刻”的安排员工的班次。其实销售工作之不同于生产，不是时间越长其收益就会越大，而是如何合理的安排上班班次，提高工作效率。特别是对于员工人数较多的店铺，排一个合理有效的班次，对于整体的销售业绩提升是有较大的帮助的。 1、店铺的排班应根据人流的时间段分批排班。一些店长的排班通常分为两种形式，一种是早晚轮班制，另一种是上统班（做一休一或者做几休一）。似乎这就形成了店铺排班的一种标准。一般来讲，店铺的人流量主要集中在中饭后2点到4点左右以及晚饭后6点到8点左右（具体视每个地区和地段），上午时间通常人流较少。如果是早晚轮班制，上下午的员工人数相同，一来下午生意繁忙员工偏少，另外一个容易让人们忽视的问题是，上午顾客进店较少，导购没有太多的事情可做，这样反而容易让导购形成一种懒散的工作习惯，久而久之在生意繁忙的时假导购也会变得懒散。所以，排班并非是让导购更长的时间呆在店里好，而是如何尽量让员工始终有事可做，始终能动起来，形成一种积极的工作热情和习惯，并在繁忙的时间段安排足够多的员工，才是最有助于提升销售业绩的排班方法。 2、工作时间的安排要视每个时间段的销售数据而定。我们常常会发现一些有趣的事情，就是一个地方的店铺的上下班时间通常是一样的，如果您找来某一个店长询问他为什么要这样排班的时候，他一定会告诉你，“大家都这样”。所以上下班的工作时间安排是没有任何的科学依据的，而是跟随着“大家”。笔者曾经对某些店铺做过实验，这些店铺都是在县级城市，一般早上开门营业时间较早，于是就让收银员分时间段记录进店人数和成交人数，最后发现早上10点钟几乎没有生意，而晚上打烊的最后时间经常会有少数顾客停留在店铺从而影响了导购的正常下班。于是就把上班时间往后移一个半小时、下班时间往后移半个小时，总的时间减少了一个小时，这样不但吸引了一些优秀的员工来应聘，更重要的是，提高了员工的积极性，另外有效工作时间加长了，所以营业额也跟着提高。所以，具体的工作时间不能由老板说了算，也不能按店长说了算，要通过分时间段的进店人数、成交数统计来定。 六、凝聚一个团结的销售团队。 店铺的员工由于年龄、工作性质、工资提成制度等原因，难免会产生一些矛盾。这些矛盾有时候会影响到员工的情绪，从而直接影响到销售业绩以及顾客对店铺和品牌的看法。所以作为店长，应该起到一个缓解员工矛盾、加强员工凝聚力的作用。人是一种很复杂的动物，人的思想更是这样，而且每个人的思想都存在着差异。店长如何起到调和的作用，就是要先了解每一位员工不同的个性，并针对这些不同的个性，作出不同的对策。使员工团结、产生凝聚力的另一个关键在于，树立一个共同的目标。拿最基本的工资制度举例来讲，如果设定一个总目标完成率的分级提成制度，即总销售额完成比例不同，提成也不同，这样员工即会首先考虑到整体的销售额，再考虑到个人的销售业绩。再者，店长应该适当了解员工的私人生活方面，并让员工之间除了工作和同事的关系以外，建立起一定的朋友关系。如鼓励员工之间合租住房、下班后员工AA制一起吃夜宵等都是非常不错的选择。 总之，对于一家店铺而言，不是仅仅拥有一名优秀的店长就能做出好的销售来。而是拥有一名优秀的店长，并且这名店长能够把他的优秀传递到每一位员工、发挥到每一项工作上去，让店铺员工提高工作效率、让导购提高工作激情、让团队提升凝聚力、让工作提升执行力。

查看详情>> 店者，广而占之也；长者，掌也。 店长顾名思义，乃是一店之长。作为一店之长的店长，在连锁行业里的地位举足轻重，随着连锁行业的发展，店长的作用将日益凸显，对店长的综合素质的要求也将越来越高。这已经成为连锁行业里不争的事实，“店长荒”的出现便是最直接的佐证。 “千军易得，一将难求”，有多少连锁店就需要多少连锁店店长，预计要开多少连锁店就有多少连锁店店长的人材缺口，考究“店长荒”背后的数字并没有太多实际意义，培养、选拔、任用、提高现有及准“店长”业已成为各连锁零售企业当前和今后一段时间最为紧迫的任务！ 既要有“广而占之”深耕顾客的经营能力（广而占之的另外一层含义是：广泛的开店，占领商圈，这是对连锁企业而言，直接关系到店长的人材需求，在此我们姑且不论），又要有“统而率之”的领导能力，是我们对店长的基本要求。在现行的各类店长培训素材之外，本人试图借助传统的《兵法》理论，探讨连锁店店长的经营能力和领导能力培养和提升的话题，以期“抛砖引玉”，为缓解“店长荒”略尽绵薄之力。 店长兵法第一篇：明道篇 商者：门口立人也；管者：竹官也；理者：玉里也；生者：人土也；意者：一心立一日也。此六道者经纶店务者，不可不明也。 随着连锁行业的店面扩张，竞争加剧，连锁企业的竞争早已经从一城一区“面”的竞争态势向一店一街“点”的竞争态势转变；核心商圈的聚合效应也势必将越来越衰减，3C策略中的“Convenient (便利)”效应也将越来越凸显。随之带来的问题是，商圈的深耕，锁定周边忠诚顾客群的经营技术问题。其根本则是连锁店的经营之道，其核心是连锁店的服务意识、能力、水准。而这一切，取决于连锁店店长对“商道”的理解和践行。何谓“商道”，最通行的说法是“商道即人道”，是经商的最高“境界”，犹如禅宗的“开悟成圣”。而我的望文生义法，则谓：商者门口立人也。既是描述经商者的一种工作状态，即站在门外热情迎宾，其实是连锁店标准化经营中的“迎宾服务的SOP（标准化作业程序）”，而事实是并没有几家连锁店面能够做到这一点。“等客上门”的被动式服务，使连锁店的单店经营质量随着开店数量的急剧增加，竞争的加剧，呈现急速下降不可遏止的态势，成为困扰连锁企业的规模不经济的最棘手问题。颠覆“坐商行贾”的传统商业经营区隔，成为连锁店“后规模经济”时代提升单店经营质量的关键。当“门口立人”都无法做到的情况下，连锁店变坐商为行贾的经营策略难度之大，可想而知。然而，不打破“等客上门”的被动式服务模式，连锁店单店质量下降之势将不可避免，甚而成为导致连锁企业的“崩盘”的致命因素。那么，如何打破“等客上门”的被动式服务模式，变坐商为行商呢？我们三年以来实践方法包括：顾客居住区域分级、流动宣传、社区共建、顾客联谊、家电家居讲堂等方式，但我们认为掌握和创新方法很简单，关键在于持之一恒的坚持！所以我们制定和检核的年度、月度、周计划的标准便是将上述方法综合运用，作为常规任务分解到每一个时段，成为一项保持性工作。 另外一个方面，随着开店数量的激增，连锁企业运营将越来越依赖2S（System:信息系统、Standard:标准作业程序），单店经营质量保持和提升的责任也将越来越依赖于店长对系统和标准的理解、运用、创新，而不至于被系统和标准“捆绑住手脚”，以至无所作为。贴身肉搏取胜的关键是“单兵作战”的能力，连锁竞争同样遵循“剩者为王”的生存法则，而要“笑到最后”把百年老店的美好愿望变为事实，离不开连锁店店长们对培养和维护“终身顾客”这一经营之道的领悟和坚持。 要培养和维护“终身顾客”就要关注顾客的终身价值，而不是单次成交利润或销量贡献，意即不再是单纯的顾客满意追求；也不是复数的多次光顾、消费的成交利润或销量贡献，意即不再是单纯的顾客忠诚度追求；而是，真正和顾客建立起一种关系，这种关系我们称之为“终身伙伴关系”，他需要的是一种高度包容和认同的心态，一种矢志不渝，不离不弃的状态，是一种杜绝诱发和追求“瞬间满意”和“伪忠诚”现象的短期经营手法，是一种致力于顾客保持的保守形经营策略，需要一种忍耐的品质，克制浮躁、浮夸、浮华的速成心理。连锁零售业是一场没有终点的马拉松，而马拉松就是马拉松，比拼的是耐力和心态；所谓短跑的速度跑马拉松，对于商业领袖而言，是一种战略意思表达；而对于连锁店店面经营而言根本就是无稽之谈。因此一旦焦躁占据上风，连锁零售企业的终点也就“近在眼前”了，试看今日之连锁零售企业，三年而后，必百不存半；十年而后，必百不存十；百年之后，恐百不存一；让我们拭目以待！连锁企业存亡，店长有责！开宗明道，不可不知。 所以，店长之道，在于谋远；经营之道，在于谋略。所谓店长的谋略之道，内实管理，外务生意。管者竹官也。顾名思义，戴笠之官，而不是戴冠之官。意即，戴着斗笠，与民同作，引而伸之，管理者必身先士卒，率身为范，不可束手旁观，置身事外；更不可“官”本位，颐指气使，指手画脚，意即管理的态度是推进、促成。理者玉里也。玉之里，温和圆润，意即管理的宗旨是协调和谐；而传统的官僚理念，使我们的管理者背道而驰，大道不行，却以“尽信书不如无书”自解，实大谬也。生者人土也。人之于土，耕之耘之，方可有食，有食则生，无食则亡；土之于人，不忮不求，天地立命，其道在玆。所谓，天行健，君子自强不息。意即生意之道，在于勤而不惰，锲而不舍。意者一心立一日也。生意所以生生不息，其意必到；一心一意立一日，其客必来；日复一日，诚心服务，其客必得。生意之道，店长不可不知也。 店长兵法第二篇：取势篇 势者，执力也；得势者，生，失势者，亡。 连锁店店长不可“只埋头拉车，不抬头看路”。既要着眼脚下，又要放眼未来。连锁行业的发展形势，需要借助现代化传媒手段和载体获得，不断学习，不断提高，不可僵化于思维定势，更不可局限于有限的活动空间。 势宏观分之则有天下大势、行业大势、企业大势之分，微观分之则有地势、人势、战势。作为连锁店店长知晓三大势，则可志存高远，不断提高和发展自己的能力，从而在持续经营，不断提升店面的经营质量和单兵作战能力方面有所裨益；明确三小势，则可做到知己知彼，百战不殆，在打造店面战斗力，提升店面士气方面有所建树。三大势决定经营高度，三小势决定经营业绩。连锁店店长要成为取势和造势的“高手”。取势，则顺应三大势，甚而引领潮流创新，使店面在顾客心目中形象不至于老化，这对店长的学习能力和内化能力要求比较高；造势则是将创新作为一种力量推导出去，使连锁店具备活力，是店面人员态度得到转变，能力得到锻炼，士气得到提升；从而连锁店不至于沉寂，店面人员精神涣散，传达给顾客一种“店面衰败”的印象。 兵法曰：势者因利而制权也。权变形势，为我所用，所谓：顺势者昌，逆势者亡。非日暮途穷，不可倒行逆施者也。因此造势，取势，实际上就是借力、发力。企业外的借力，则需要借助异业合作，联合造势；企业内的借力，则需要协同作战，借助合力。外纵内横，借力而后发力，发力则不拘常规，创新经营，并能够坚守诚信经营之道，坚持不懈推动“终身顾客”战略，从而做到静则蓄势待发；动则势不可挡；动静相宜，生生不息，意即“兵无常势，水无常形”，相机行事，一触而发。是以，取势之篇，店长不可不知也。 店长兵法第三篇：优术篇 道为术之本；术为道之体。 态度决定高度，态度决定一切。然而，纸上谈兵究非正道，与其坐而言之，不如起而行之，此之谓：道迩行远。明道不行，是为道鬼；明道逆行，是为道贼；明道慎行，是为道士；明道笃行，是为道圣。 知道不如守道，守道不如行道。行道之要，在于优术；优术之要，在于学术。因此，店长的学习能力成为优术的起点。如果店长不注重学习和知识的更新，经营手段陈旧，观念落后，势必落伍于时代大势，取势造势也无从谈起。优术既要优自己的术，也要“拿来主义”优别人的术，甚至竞争对手的“术”也可以“优而用之”。不可偏执于门户之见，以至坐井观天，贻笑大方。“萧规曹随”和“胡服骑射”实际上是“优术”的两个方面，“邯郸学步”和“青出于蓝而胜于蓝”实际上“优术”的两种结果。静态的学习，动态的使用，才是“优术”的关键所在。 店长兵法第四篇：修身篇 将者：智、信、仁、严、勇也。 智者知也，自知之明谓之知；知人善任谓之智；店长作为连锁店企业一线指挥官，不可不自知，也不可不知人；但终究是：君子不患人之不己知，患不知人也。店长应该在哪些方面自知呢？我们的看法是：知道、知行、知礼、知耻；知道则不昧，知道而行之则既固且远；知礼则不俗，知礼而行之则得众；知耻，知耻则后勇，知不足则可免生懈怠之心，进取则可弃旧扬新，不断进步和提高。只有如此才能够做到“奇变莫测，动应多端，转祸为福，临危制胜，此之谓智将”。但以上只是对店长自身修为的要求，而要做到知人善任之“智”，则需要采取：一曰间之以是非而观其志，二曰穷之以辞辩而观其变，三曰咨之以计谋而观其识，四曰告之以祸难而观其勇，五曰醉之以酒而观其性，六曰临之以利而观其廉，七曰期之以事而观其信。所谓道不同不相为谋，同声相应，同气相求，只有共同的价值观和行为模式，才能够最终走到一起，为了共同的事业目标奋斗；所以知人不可不知其道；权变机宜，方能够应对纷繁芜杂的局面，因此知人善用，不可不知其应变能力，这样才能够做到临危不变，应对自如；第三，通过向其咨询问题解决的方案来判断其思考能力，方能够委权而用之；第四，告诉其祸难以此来测试这个人的“胆商”，所谓：危难见英雄。一个人如果没有勇气，在困难面前止步不前，团队的士气势必大受影响；第五，让其喝醉酒，以观察此人是否酒后乱性，以此来判断此人的自制能力，而自制能力对于应对外界诱惑，处理各类冲突，将至为关键；第六，“君子役之物；小人役于物”，一个人的对物质诱惑的看法和态度，关系到这个人是否在物质利益诱惑面前丧失自我原则，甚至以身试法违背集体原则；第七，把某一项委托某人，以观察其是否善始善终，是否具备信用，如果一个人连内部承诺都无法兑现，那么外部承诺更无从谈起，而连锁零售业对外诚信确实公司生存的命脉。“识人七术”与目前流行的“结构化面试法”本质无二。但愿我们的店长能够掌握这一古老的方法，解决自己工作中识人用人的问题。 信者，人言也。言者头、三、口也。头脑三思而后开口，谓之言；言而行之，行而果之，谓之信。讲者心之井也。不思而言，言而不行，行之不果谓之讲。所谓言而不信，不知其可。信是维系人与人之间关系的纽带，也是维系企业部门与部门之间关系的纽带；更是维系企业与社会的纽带。对于个人工作而言，取信于人，必须做到三思而后言，不可不假思索予以承诺，造成或“口惠而实不至”或“心有余而力不足”失信于他人的结果。诚信之道，是维系商业企业生存的命脉。在我国目前信用机制普遍缺失的情况下，这一点甚至可以成为企业应对竞争的优势。 仁者，人之与人也。如果说信是人与人建立和谐关系的纽带，仁则是建立与他人和谐关系的纽带的材质。那么店长的仁，应该体现在哪一方面呢？其一：子曰：仁者爱人。只有以恕己之心恕人，爱己之心爱人，才能够称之为仁；那么，儒家有：“泛爱众，而亲仁；墨家有“兼爱非攻”；我们知道基督教是“爱”的哲学，倡“博爱”之说。我本人也倾向基督教对爱的定义："爱是恒久忍耐，又有恩慈；爱是不嫉妒，爱是不自夸，不张狂，不作害羞的事，不求自己的益处，不轻易发怒，不计算人的恶，不喜欢不义，只喜欢真理；凡事包容，凡事相信，凡事盼望，凡事忍耐；爱是永不止息。"（《新约•哥林多前书》第1 3章）；唯有一爱字，才能够真正的体现一个人的修养和胸怀。仁者爱人，做到其实仁并不难，所谓“欲仁则仁”。只要我们心中有爱，我们就能够体悟“仁”者的胸怀；我们也能够实现“仁者无敌”的成就！其二：子曰：能行五者于天下，为仁也。即恭、宽、信、敏、惠。恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则以使人。对他人恭敬，克己复礼方能够赢得他人的尊重和信任；对他人能够将心比心，包容，忍让以恕，则能够得到下属的爱戴和拥护；孔夫子在回答他最钟爱的弟子之一，也是儒商鼻祖的子贡所所提出的“有没有一个字可以一生受用”的问题时说：其恕乎！己所不欲，勿施予人。所以曾子说：夫子之道，忠恕而已；可见一个：“恕“字便可以让我们终身受用，也值得我们用一生去实践她；其三：克、伐、怨、欲不行焉，可以为仁矣？在这里所谓克，是斤斤计较，自私自我的意思；所谓伐是自我保护意识过强，习惯攻击他人的意思；所谓怨是患得患失，过高地评价自己，过低地评价他人的意思；古语云：任劳不过软功夫，不怨才是真本领，真正做到不忮不求，必须做到清心寡欲，推己及人；而能够做到推己及人，则能够“躬自厚而薄责于人，则远怨也”。欲者谷欠也，即所谓谷之不足，得陇望蜀者也；我们被物欲、名欲所牵累，以至违背内心的本善，从而使利益冲突演化为人际冲突，最终落得个“失道寡助”的结局；满足了物欲物化了自我；满足了名欲失去了友谊；由于内心无法平和，从而招致各种生理疾病、心理疾病；真所谓得不偿失。子曰：不仁者不可以久处约，不可以长处乐。至今言犹在耳，连锁店店长不可不知也。 兵法曰：固行兵之要，务揽英雄之心。然则不仁何以揽英雄之心。又云：古之善将者，养人如养己子，有难则以身先之，有功则以身后之；伤者，泣而抚之；死者，哀而葬之；饥者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，礼而禄之；勇者，赏而劝之。此段文字较多，为免遗珠之憾，故而全录之。由于文义较为简单，所以不作赘译。作为店长对于所统领的人员职务分则有现场主管、行政主管、物业主管、营业员、美陈员、促销员、收银员，性格上分，则有智、勇、开朗、内秀等之分；但无论如何区分，店长要做到知人善任，赢得下属尊重，首先要做到：“有难则身先士卒，有功则甘于人后”不可专权擅功。作为一店之长，还要明白：夫为将之道，军井未汲，将不言渴；军食未熟，将不言饥；军火未然，将不言寒；军幕未施，将不言困。夏不操扇，雨不张盖，与众同也”的“仁术”。能够做到以上的“智仁”之术则“将之所麾，莫不心移；将之所指，莫不前死矣；将能如此，所向必捷矣。”这样的团队才能够永葆战斗力，也才能够屡战屡胜，这样的店面才能够真正成为“百年老店”。 约束不明，申令不信，将之罪也。作为连锁店店长严格执行公司标准化作业程序，严格开展人员行为和服务规范管理，严格执行公司各项赏罚制度，是其基本的组织管理职责。有些店长“仁则仁矣”但却是老好人的仁，妇人之仁的“仁”，导致连锁店纪律涣散，一盘散沙。正所谓：夫用兵之道，尊之以爵，赡之以财，则士无不至矣；接之以礼，厉之以信，则士无不死矣；畜恩不倦，法若画一，则士无不服矣；先之以身，后之以人，则士无不勇矣；小善必录，小功必赏，则士无不劝矣。夫一人之身，百万之众，束肩敛息，重足俯听，莫敢仰视者，法制使然也。故令不可轻，势不可通。由此可见要做到“严”关键在于赏罚分明、一视同仁、公开公平、以身作则、以奖代罚。建立职务、薪资的激励机制，则能够吸引人材，为我所用；尊重下属，树立重信守诺的管理机制，则能够让下属死心塌地追随你共同奋斗，培养员工对企业的忠诚；通过对下属的不断的关怀，帮助，在执行规章制度时能够做到一视同仁，不偏不倚，则能够使下属内心里敬服，而不生怨恨之心；以身作则，突前作战，则团队士气高涨，勇往直前；在店面建立看板学习的氛围，树立学习标杆，营造一种积极向上的氛围。这样的话，就能够做到“韩信将兵，多多亦善”，并不因为所管理人员的多寡，而增加管理的难度；相反，则能够达到振臂一呼，应者云集；将令一举，无不前驱的领导境界。故而不可轻视制度的作用，在管理制度面前必须做到人人平等，不能够因人而异，以至制度涣散，人心颓废。 “将帅不勇，与无将同”。作为连锁店店长必须有一种知难不难，迎难而上的勇气，所谓“仁能生勇”，如果连锁店店长能够做到发挥“行仁得众”的团队力量，并非单纯依靠一己之力，则能够避免“匹夫之勇”。勇而能斗是为千夫之将；勇而多计，是为万夫之将；勇者不惧，行者无疆。作为连锁店店长同时应该将自己身上的勇毅的品质，用于感染员工，提升团队的士气，也可以说“激情”是连锁店之所以能够不断提高业绩的秘密武器，如果一个店长没有激情，如果一个店面的团队没有士气，那么这样的连锁店店长就应该立即被撤换掉；这样的连锁店就应该立即着手整顿。日本SHARP企业的ATOM士气训练，韩国LG企业的MORALE,时下流行的潜能激发极限培训便是提升士气，训练勇气的有效手段。他山之石，可以为玉，希望我们的连锁店店长可以接触和学习一下。 店长兵法第五篇 教战篇 兵法曰：夫军无习练，百不当一；习而用之，一可当百。 领导的确切含义应该是：率领、教导。作为连锁店店长而言，对下属人员言传身教，加强员工培训是及其必要的。连锁店的培训应该包括：礼仪培训、商品培训、服务技能培训、规范制度培训、销售流程培训、消费法律培训等内容；培训的形式则有讲授、随机教导、示范演练、技能比赛等；工作场就是培训场，连锁店是最好的培训场所，但是我们很多店长忽略了这一点，平时不加强员工的培训，遇到实际问题，却将培训不到位的责任归咎于总公司的培训职能部门，这是一种推诿责任的做法，只能导致连锁店销售能力和服务质量的下降，从而失去更多的顾客。 兵法曰：戎之不可不教，教之以礼义，诲之以忠信，诫之以典刑，威之以赏罚，故人知劝，然后习之，在这里对连锁店培训的重点给予了明确的界定。意即，连锁店人员的服务意识培训重于服务技能培训，因为所谓服务，我们的界定是让顾客舒服的事务。而顾客的满足，首先取决于服务人员的态度，其次取决于服务人员的技能，使顾客有一种安全感、信任感、被尊重感、愉悦感。虽然说“在商言商”利润是企业的价值取向；销售是商业企业的利益取向。但是对顾客来说他支出的货币，要获得的却是除了实物商品之外，还需要无形的服务。然而，现在的连锁企业过于依赖价格竞争，服务意识和服务能力的缺失是极其常见的。为什么家电连锁企业的服务与五星级酒店和航空业的服务在消费者心目中的差距那么大，可以说是顾客的容忍和家电连锁企业的懒惰使然。但是，随着行业的发展，价格营销最终要回归到价值营销；商品营销最终要发展到服务营销，连锁店店长如果不未雨绸缪，着手培养员工的服务意识，改善服务态度，这样的连锁店店长必将被时代所淘汰，这样的连锁店必将最终毫无生命力，不可避免关门倒闭的结局。 店长兵法第六篇　权变篇 兵法曰：将法在军，君虽有令，臣不受之。 作为连锁店店长必须有因地制宜，灵活应变的权变能力，以应对复杂的竞争环境，而不是在竞争面前束手无策。权变的三规则依次是：权不舍本，权不损人，权不多用。所谓权不舍本，意思是在权变的时候，不能够违反企业的基本原则和制度指向；“臣行其志，不待命者“即不被动等待；这样每一个连锁店都是一个作战单位，才能够发挥协同作战的效力；第二，在行权的过程中，不要为了一己之私有损他人的利益、企业的利益；这样才能够公正无私，也才能够得到更多人的支持，最终形成店面的战斗力；第三，权不多用，意思是权变必须慎重而行，一旦大多数的行为都假以“权变”的名义施行，那么这种权变势必演化成个人英雄主义，企业的标准、流程也就形同虚设，连锁店最终演变成“独立王国”，而这是任何连锁总部所不能容忍的，店长的命运也可想而知。所谓“将在外军令有所不受”，前提是在具体判断上一线店长最有发言权，在战术运用上一线店长拥有绝对的权力；一旦上级越权管理，发出错误的指令，连锁店店长必须有清醒的认识，也应该有据理以争的勇气，而不是盲目服从，更不应该阴奉阳违，制造服从的假象。在现有连锁行业管理水平普遍低下，管理层级分工不明确的情况下，权变规则显得更为重要，这也是很多连锁企业对店长提出“模范的遵守制度；创造性的开展工作”双重要求的根本原因。但是，制度越成熟，权变的次数就越少，这是最终的发展趋势，麦德龙SOP手册达600多页，详述了各种情况下的作业标准、规则，在这种情况下，麦德龙的店总做更多是执行贯彻的工作，而不是权变；而国内的连锁企业国美、美凯龙等连锁店的店长做的更多的是“权变”的工作，其实是企业的所处不同的发展阶段使然。 店长兵法第七篇：战阵篇 古之善理者不师，善师者不陈，善陈者不战，善战者不败，善败者不亡。 我们把连锁店的硬件、环境、人员比喻做战阵的三要素。我们也把“排兵布阵”作为连锁店店长必备的核心能力之一。连锁店的集客力除了和所在商圈的集客能力有直接的关系之外，连锁店的外立面形象、户外场地布置、店堂布置、店堂音效、店堂的色调、店面人员的组合安排等都将直接影响到顾客是否来店、来店后是否有购买的冲动、是否能够形成对连锁店的良好印象从而成为再来店顾客？ 由于连锁店店长在商圈选定方面几乎没有话语权，大多数连锁店店长所作的工作是在既定的商圈环境下利用既定的资源开展店面的经营管理工作。所以在商圈的选择、连锁店在商圈中的立地位置、商圈内同行竞争店的立地条件方面比较，只具有连锁店店长的“失败”借口价值。而对于提升连锁店的集客力则毫无意义。在无法改变既定条件的情况下，连锁店店长们就要考虑如何利用既定条件，同时通过后天的努力弥补既定条件的不足。譬如南京新街口商圈占据了南京市场55％以上的零售量，年均泛家电商品零售总额近30亿，商圈集客力不可谓不强。但是，相对于而言，江苏五星电器新街口店的立地位置并不理想，因此，我们在周末和重大节假日经常可以看到穿着五星电器马甲勤工俭学的大学生们，或者举牌高喊“买电器到五星，价格巧（南京方言：便宜）一点，服务好一点”，或者组成自行车宣传队，自行车龙头上无一例外的悬挂着宣传标牌；当我们在号称“中华电器零售第一店”苏宁新街口店门前经常看到这一幕时，我们也就无法对五星电器新街口店店长获得中国连锁协会07年度“金牌店长”荣誉称号有任何的存疑了。 “店面自强” 首先是店长自强，如果连锁店店长在店面的环境和氛围营造方面无所作为的话，既便来店顾客再多，成交量上不去也是徒劳。因此，连锁店店长不可忽视氛围的营造和人员成交能力的培训培养两个“软功夫”。连锁店销售氛围的营造离不开POP、装饰物、卖场播音、促销堆头的综合运用，无论是平常日销售还是周末节假日销售，连锁店店面环境都必须作为连锁店店长的重点工作，也必须作为连锁店店长日常巡店的常规项目。连锁店人员成交话术、服务技能的培训也必须作为连锁店店长的重点工作开展，作为连锁店晨会、交接班会、晚会的主要内容开展。由于卖场氛围营造及人员能力培养属于专业的课题，因此这里仅申明上述两项工作的重要性，因此相关专业技术在这里并不做赘述。 店长兵法第八篇：战气篇 夫三军不可夺气，将帅不可夺心。 连锁店在开业前后15天内是士气最高涨的阶段，但是之后，士气迅速滑落。这基本上成为连锁店经营管理中的宿病。如果一个团队没有士气，那么战斗力也就减弱了一大半。常见的情况是连锁店人员精神涣散，斗志全无，整个店面死气沉沉。这也是造成大多数连锁店开业时红红火火，门庭若市；开业后冷冷清清，门可罗雀的主要原因。 在连锁店士气塑造的技术方面，我比较推崇日本夏普的ATOM训练。ATOM训练号称是“智、仁、勇”的综合训练，把训练的场所称之为“道场”，把培训的目标定位于：塑造形灌注魂；把训练的纪律称之为入门戒律；训练过程中强调“一视同仁”，取消番号、职务的称呼，一律贯以“战友”的称呼。训练的内容以早会、晚会举办方式为主。包括：整队、整理制服、PRO战阵队呼、销售口号、决心表明等环节。笔者曾室外旁听过一次日本夏普总部ATOM训练导师开展的训练，内心为之震撼。五十余岁的日本老头在课堂上表现出少有的敬业精神，神情专注，振臂带领学员高呼训练口号，震耳欲聋，直指人心，令人振奋，使人鼓舞。与之可以媲美的恐怕也只有LG的Morale训练了，通过极限运动，充分张扬士气，想做的欲望、自信感、热情是Morale训练的主要目标；“JUST TO DO”马上去做的高执行力是Morale革新训练的最终目标；相互问候、训练口号、基本动作、极限运动是Morale训练的主要内容。90度行礼，弯腰耗时5秒，起身的动作时间是弯腰动作的一半，90公里越野，3小时睡眠等打上LG革新魔鬼训练烙印的训练模式，最终打造出一支我们看到的LG人队伍。这也是我们在日常工作接触过程中，经常被LG市场人员执著精神所感动，执行精神所折服，蓬勃朝气所感染的主要原因。我们的连锁店店长如果能够掌握这两家士气训练技术中的任何一项，我们有理由相信您的连锁店将充满朝气，您的团队必将拥有勇往直前的“勇气”。哪怕是重大节假日您能够运用一下士气提高的技术，临阵磨枪，也肯定会有意想不到的收获！ 古之善用兵者，揣其能而料其胜负。　库存孰足？赠品孰多？人员孰有？此为连锁店店长战备三要。[/b] “凡事预则立，不预则废”，有备方能不患，有恃方可无恐。连锁店店长在日常管理的过程中需要关注货源、人员、促销物资是否齐备，以免成为制约销售实现的要素。重大节假日尤其如此。因为，随着连锁企业的发展，同城多店，一库多店，甚至一库多城的情况越来越多，而目前连锁企业在采购管理技术尤其是安全库存当量的设计方面缺乏相应的标准和技术，同时点售出，技术性无货现象越来越突出，从而导致成交成功，交易失败数量越来越大，招致消费者的严重不满。罗兰贝格和中国连锁协会联合开展的一项研究表明，缺货已经成为连锁企业形象的隐形杀手；缺货导致的销售额损失超过15％以上；顾客的传店率高达37％，从而导致的顾客流失损失更是难以估量。因而，我们把战备的第一要素归结为：库存孰足？连锁店店长应该作为货源组织的参谋者，提供货源监控信息，协助采购部门合理订货。 其二：促销品在连锁店销售过程中的作用越来越凸显，但是，连锁企业的促销品分配主要倾斜于核心店面，周边社区门店所能够分配到的促销品往往是“朝不保夕”；同样，厂方促销品也是“救急不救穷”，甚至经常“杀贫济富”，把优势促销资源向强势店面倾斜。这种情况下，连锁店店长就不得不考虑“赠品孰足”的问题了？要知道，弱势连锁店的成交难度其实远比强势店面要大的多，如果在促销品资源方面再稍逊一筹，那么店面的经营业绩可想而知了； 其三：连锁店店长在审视战备的时候，还需要考虑一个最主要的因素，那就是“人员孰有”。由于连锁店数量的剧增，导致厂方促销员的数量也随之剧增；然而，厂方促销员的编制是有限的，如果达不到厂方的贩卖量要求；厂方要么是不肯配备促销员，要么临时配备了促销员后期又把编制挪为他用；另外一个问题是，如果连锁店的集客力一般，促销员能力越强就越可能留不住，因为在进店顾客数量不足的情况下，成交率再高，绝对销量终归有限，促销员的提成也就极其有限，因此，导致促销员队伍不稳定。我们经常看到连锁店在开业前后促销员基本上能够配置到位，开业一段时间以后，促销员愈来愈少，以至出现大面积“空柜”的现象。所以，很多连锁店店长的精力已经不是如何开展人员管理的问题，而是在有没有人可用的问题上伤透脑筋。关于这一点，目前各连锁企业尚无直接有效的解决方法，又缺乏全部使用自有人员，壮士断腕的勇气。但是作为连锁店店长并非无所作为，我遇到的大多数连锁店店长的经验是“以情动人”，通过与厂方促销员建立良好的个人感情，营造亲情化的氛围，再通过鼓励，打气等方式，带领团队走出困境，改善业绩，从而提高促销员收入的方式“要人、用人、留人”。 店长兵法第十篇：纵横篇 内纵外横，其势不孤。预取先与，其得必久。 作为连锁店店长除了必须具备人际关系能力之外，还必须具备组织公关能力。人际关系能力决定了店长能否获得他人的认同；组织公关能力决定了连锁店能否获得来自于公司内部各部门、各供应合作厂商、所在地政府机构、周边社区、团体组织的支持。我们前文提到变坐商为行贾，其最根本的一条是连锁店店长应把外部业务联系作为自己的工作之一，这样才能够组织人员走出去，开展社区营销、机构团购等大型促销活动。笔者组织的3.31鹏欣丽都团购夜项目、4.22南城社区的团购夜项目之所以能够分别取得日销售8倍和6倍的成绩，离不开上述两家店面店长对社区物业的组织公关能力。他们获得了社区免费提供宣传摊点场地、社区保安协助发放促销DM、社区公共宣传栏张贴团购夜海报、社区内悬挂团购夜条幅的支持，从而使团购夜宣传的到达率达到100％；宣传周期达一周；确保了团购夜当晚的来店人流及来店成交的达标。 同时，开展异业联盟活动，也是连锁店店长规避所在商圈店面立地位置不佳问题的有效手段。异业联盟合作的基础和前提是要找到共同的对手或者是共同的服务对象。笔者2007年在与某商家开展的联合促销活动，便是建立在共同的对手：当地具有四十年历史的强势百货商场；共同的服务对象：当地中高收入消费者。在促销策划方面主要启动联合报纸、电视宣传、联合户外宣传、外立面联合促销条幅、店内联合促销海报、联合促销广播等，取得较好的联动效果。 连锁店店长的内部营销能力也很关键，但由于这是常备技能，企业之所以将任用该店长，实际上证明该店长具备整合内部资源的能力，当然也赋予该店长整合内部资源的权力和责任。对于连锁店店长而言，将这一权力用得好便是尽职；不用或者用不好便是渎职！ 至于如何开展内部营销，我粗浅的看法是：人情至上，制度为纲，遵循层级，逐步解决。很多连锁店店长在内部工作过程中往往怨气冲天，言谈举止中充满攻击色彩，抱怨店面的立地位置不好，采购货源不足，价格缺乏竞争力，促销政策保守，竞争对手灵活等，从而招致营运协同部门和关联职能部门的不满；同时，人非圣贤，孰能无过。很多连锁店店长抓住采购或其他部门某一项工作失误不遗余力，不计场合，不将时效的反复攻击之，这样更加招致相关人员的反感。“任劳不过软功夫，不怨才是硬本领”。这句话的作用在这里就非常明显了。所以我们认为内部营销首先是人脉营销，人脉营销的关键是：恕己之心恕人，责人之心责己。这样才能够获得对方的好感和认同。另外，“制度为纲”作为表达意见的佐证，增加自己意见的说服力，而不是把制度当作挡箭牌或者攻击他人的盾牌。第三，在内部营销过程中逐级申报是非常必要的，标准化、程序化是连锁企业经营的灵魂，这样的连锁企业才能够做到集团作战，收发自如；越级管理和越级申报严重违反这一原则，连锁企业制度严肃性荡然无存的话，带来的不是的效率提高，而是由于管理混乱，带来更多的管理问题，从而导致效率的低下；逐级申报的另一层含义是对层级以及各层级人员的尊重，一旦某层级上的人员感到自己被忽视或者自己的失误被越级“捅”了出去，那么如果此人没有被“捅死”的话，后期的“小鞋”自然是穿定了。所以，越级申报不可不慎用。最后，采取逐步解决的方式并不意味着被动等待指令的下达，而是在此过程中做好充分的准备，制定至少两份以上的预案，从而有备无患，达成自己设定的目标。 店长兵法第十一篇：竞战篇 知己知彼，百战不贻；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。 现代商战“有勇不可无谋”，连锁店店面竞争必须头脑并用，盲目的血拼也将越来越受制于行业利润空间的压缩，“智战”成为连锁店竞战的标签。作为连锁店店长单纯依靠公司的实力，不进行竞争店的调查研究，这一条路已经越走越窄。无论是店面经营策略的SWOT分析，还是具体到单笔交易争夺的“临门一脚”，知己知彼，掌握竞争对手的真实情况，而不是“拍脑袋决策”也将成为连锁店店长工作要务之一。 店面竞争策略的SWOT分析，必须做到清醒的判断自己不足因素、优势因素，从而趋利避害，寻求自己的机会点，制定可行性策略推进之。这是立足于竞争双方的分析思维模式，既要有内向思维有需要有外向思维；既需要有“哀兵必胜”的心态又需要有“永不言败”的战斗精神。十年前南京金鹰国际购物中心在与新街口百货商店、南京中央商场的竞争方面过程中，由于其基本上已经处于新街口商圈的边缘位置，商圈优势基本上是“负分”，但是金鹰国际采取面向高端消费群体的准确定位，建设大型停车场，优化购物环境等手段，最终在竞争中取得领先，甚至把南京新街口百货商店纳入囊中。SWOT分析法对于连锁店店长而言其实是一个很好的工具，尤其是弱势店面，运用SWOT分析自己的优势和机会在提升团队士气，打造信心方面具备明显的作用。 研究分析竞争对手店的战略战术，尤其是在重大时间节点之前，既可以通过公开信息报纸电视广告对比分析；也可以发动店面员工尤其是厂方促销员，开展对对方货源、赠品、价格策略的调查，将上述“情报”综合分析，提供给采购部门，以争取相关的资源支持将更为直接有效。但是，我们很多的店长并不重视此项工作，很多具有情报价值的信息都被浪费掉了，甚至成为店面人员抱怨店长经营意识和能力的话题。因此，把促销员变为“情报员”是竞战的重要手段。因为，顾客提供的信息由于利益因素有可能失真，而厂方促销员提供的情报由于利益因素却有可能“极真”。故而建议连锁店店长们予以重视。否则“知己知彼”只能成为一句空话。 当然组织培养一批店面的“情报人员”，开展竞争对手市场调查也是必要的。但由于“行业的圈子很小”，经常走动难免“暴露身份”。所以，这也是造成一旦市调人员走进竞争对手店面，马上被相关人员“盯梢”，甚至上演类似兴化五星和兴化苏宁两家人员07年7月份大打出手的“全武行”。委托专业的市场机构开展对手调查，对于连锁店常规竞争对手调查而言由于费用的因素难免“小题大作”。因此，组织培养一批店面的“情报人员”就必须做到三管齐下，其一：选拔培养一批店内固定人员从事市调工作；其二：开展新人市调培训，作为机动人员排除；其三：临时委托来店顾客，许以赠品、让价等小额报酬，进行跨品类调查。 店长兵法第十二篇：作战篇 兵无常势，水无常形。 卖场就是连锁店店长的战场，而很多连锁店店长把“店办”作为“战场”。连锁总部是遥控指挥，地方公司是电话指挥，而店长作为前线指挥官不能够突前指挥的话，那么连锁店的作战能力势必令人担忧。信息的层层传递，层层扭曲，失真度逐级升高，连锁企业为之付出的代价也将越来越高。连锁企业在对连锁店店长的“战位”管理并没有明确的界定，“店长日巡店”制度也形同虚设。我所接触的优秀连锁店店长无一例外对把销售现场作为第一“战位”，与连锁店基层员工一起开展顾客接待服务工作，尤其是“套餐”成交85％以上笔数系有连锁店店长亲自参与谈判完成；而我所接触到的“失败”店长几乎无一例外把自己当作“老爷”，坐在办公室里发号施令，“作威作福”。 所谓“兵无常势，水无常形”更确切的讲是连锁店竞争瞬息万变，每一个顾客都应该是一宗“定制化”服务CASE。标准给予的是“定制服务”的弹性空间，而不是束缚连锁店服务的“紧箍咒”。连锁店店长在一线作战，才能够做到兵形似水，提供“因人而异”的个性化服务。最起码在当前一段时间内是如此，如果连锁店店长想“轻松”一点，那么就希望行业整合的尘埃落定的那一天早日到来，因为行业愈不规范，就愈需要连锁店店长的“勤勉”，毕竟“天道酬勤”是亘古不变的真理。 店长兵法第十三篇：绝战篇 儒者不言兵，仁义之师，无术而自胜。 虽然《专业家电卖场经营规范》已颁布实施，但是电器连锁店扎堆开店的比邻而居的趋势有增无减，同样的情况普遍存在于家居连锁、综合商超、百货等零售行业。“贴身肉搏”勇者胜，但是血拼的结果最终导致行业利润的削薄，最终损害的还是未来消费者的利益。拼速度、拼价格、拼规模，杀红眼的商家最终也会把自己企业的命运断送掉。所以，兵法曰：不战而屈人之兵，善之善者也。攻城之法，为不得已。自古知兵非好战，杀敌三千自损一百，连锁店在经营过程中如果能够坚持诚信经营的原则，把重点放在顾客的服务、为顾客提供消费解决方案、顾客关系的维护和建设上，那么就能够探寻出一条“跳出红海”的道路，而这一条道路来不得一定急功近利，其需要隐忍和平和的心态，正所谓：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索…… 与诸位连锁店店长们共勉。

查看详情>>  在北京，如果你要提四川简阳这个地方，可能没多少人知道。但是，你要问北京那家火锅店最火?很多人肯定都会告诉你“当然是海底捞啊。”北京各种档次的餐馆林立，很多餐馆都为客源发愁。可在海底捞，很多客人宁愿在外排队等候很长时间，也要在这里就餐。其生意火爆的程度让很多知名餐馆、酒店都羡慕不已。人们不禁要问，一家来自四川简阳小县城的火锅店，如何在北京创在如此骄人的业绩，成为中国餐饮业的“海底捞”现象。 过去，我也不知道海底捞。一次请朋友吃饭，他点名要去海底捞吃火锅。我反问道，“一个火锅有什么好吃的，还要跑那么远?”他说，“海底捞的服务太好了，我喜欢那里的环境。”我知道拗不过他，就同意了。 不一样的体验 来到了海底捞，见很多客人正在排队，我不禁惊讶，“北京的火锅店随处可见，这里的生意怎么这么火?”这时，一个女服务员走到我的面前说，“先生，真对不起，现在暂时没有空位，您还需要等一会。要不您先上会网，和朋友聊会天?”我这才发现在一个角落里，几个顾客正在电脑前上网，旁边两个服务员还在为几个时尚女孩美甲。这是我过去在其它饭馆从没有见到过的事情。 我问服务员，“洗手间在哪里?”他说，“先生，我带您去。”海底捞的洗手间可真是干净，打扫得比肯德基、麦当劳快餐店的洗手间还要干净。我一直对肯德基、麦当劳的卫生比较推崇，觉得国内的餐饮企业应该多向他们学习。如果一个餐馆连基本的卫生都搞不好，其它的都免谈了。海底捞的卫生状况让我刮目相看。我刚洗完手，一个服务员微笑给我递过来一张擦手纸，让我顿生好感。记得新加坡资政李政耀说，“判断一个国家的卫生状况，看看国民家里的洗手间就够了。”这话真有些道理。海底捞的洗手间不仅非常整洁、干净，还有专人周到服务，看来这家餐馆的整体素质不错。 终于有空位了，我们刚一落座。一位服务员就给端来两杯酸梅汤，微笑着说，“先生，您慢用。”让我心里好温暖。开始点菜，我和朋友各点了几个，这时服务员说，“两位先生点得有点多了，吃不了，就浪费了。如果不够，吃完可以再加。”于是，我就删了两个。我到很多酒店去就餐，服务员一般都是捡贵的菜极力向顾客推荐。而海底捞的员工却为客户的节约考虑，看来海底捞还真有点不一般。   开始就餐，由于火锅的热气大，我的眼镜被热气蒙住了。正要擦，这时餐桌边的服务员给我递过来了一个眼镜布。擦完眼镜后，我正想归还，服务员说，“先生，送给您的，您平时用着方便。”在就餐的过程中，不等我杯子里的水喝完，服务员早就主动上来给我斟满了。这也与我在其它餐馆的经历截然不同。客人有什么需求，服务人员几乎是小跑式的过来，微笑着服务。我对朋友说，“就是高级酒店，其服务也细致不到这个程度。今天，我真受教育了。”朋友说，“现在象百胜这样的跨国餐饮企业都在学习海底捞的服务，很多专家也在研究海底捞的服务和管理特点。”这更让我好奇，“海底捞凭什么能把服务做得这么好，连百胜这样的跨国餐饮巨头都向他学习?海底捞的老板到底是何方神圣?”我带着种种疑问，开始搜集关于海底捞的各种资料，他们的人性化管理让我激动不已，也感动不已。 服务的价值 服务业靠什么赢得竞争?惟有服务。惟有靠服务的质量和效率才能取胜。海淀捞董事长张勇先生谈到创业初期的困难时说，“那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学。可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，要想生存下来，只有态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好，上菜速度快，客人都愿意来吃，做得不好的客人会教我做。我发现优质的服务能弥补味道的不足，从此更加卖力，帮客户带孩子、拎包、擦鞋等等。无论客户有什么需要，我都二话不说，一一满足。就这样做了几年后，海底捞在简阳当地已是家喻户晓。” 优质的服务为什么能弥补味道的不足?因为味道的不足仅仅是个技术水平问题，而优质的服务却是个态度问题。我们可以原谅一个人的水平差点，因为能力有高有低是正常现象。但是，我们却不能容忍一个人的态度差，更不能容忍别人不尊重自己。优质的服务恰恰体现了对客户的尊重，让客户感到自己受尊重。 客户不是上帝，客户也没拿自己当上帝。但是每个客户都渴望得到一点尊重，都渴望得到公正的对待，都希望自己花的每分钱都物有所值。其实，我们的客户要求并不高，还远远没有达到苛刻的程度。中国的消费者对企业很包容，有时只要“服务态度好点，速度快点，多陪笑脸”就能赢得客户的原谅和好感，甚至就能让自己从同行中脱颖而出。         随便翻阅那些研究成功企业的知名著作，都将服务好客户看作企业实现持续发展的基本。中国最优秀的的企业代表海尔集团，为什么能够从众多的家电厂家中杀出重围，树立起绝对的市场领先优势?当然其中的原因很多，但不能否认海尔的卓越服务起到了重要的作用。很多客户都是在切身体验了海尔的服务后，购买海尔其它产品的，进而向亲朋好友推荐海尔品牌的。海底捞走出简阳的第一站选在了西安，结果开始亏了一塌糊涂。关键时候，张勇先生果断要求当地合伙人撤资，派得力干将全心经营，重拾海底捞“服务高于一切”的核心理念，结果短短两个月，就扭亏为盈。一个公司一旦将“服务好每个客户”当作一种信念，并切实践行，企业不盈利都很难。这就是服务的价值，这就是卓越服务的力量。服务如此重要，很多企业的服务水平为什么还如此差? 服务的特点 打造精品不容易，提供卓越服务更难。无论是产品的制造，还是客户服务都最终靠人来完成，人是决定产品品质和服务品质的第一因素。但是，在产品生产过程中，机器设备会发挥很重要的作用，而服务往往完全靠人来完成。产品生产是人机对话，而服务却是人与人面对面的沟通。而人的行为往往具有随意性、情绪化，这就给服务质量的保证带来了很大的挑战，就是让每个员工都能做到象张勇先生讲的“态度好点、速度快点”都不容易，每天都能做到更难。 经营产品的逻辑是产品的标准化和生产的规模化，而服务业很难做到这一点，即使象餐饮这样的产品服务业也需要为客户提供个性化的解决方案。每个客户的服务需求不同，服务的个性化才是卓越服务的核心所在。客户的个性化服务需求要求服务人员迅速做出正确的判断，才能让客户满意。这有赖于客户服务人员具有良好的服务态度、极高的工作热情和客户服务经验的积累，有时还需要些创造性。而培养这样的员工远比培养一个生产一线的操作工人难度大的多。这也是服务类企业做好服务的难点所在。张勇先生一直强调，海底捞的扩张速度不能太快，原因就在于他担心服务人员的素质跟不上公司规模扩展速度，影响品牌的美誉度，稀释品牌形象资产。 服务质量的控制也远比产品质量的控制复杂。服务往往都是1对1行为，企业总不能随时随地来监督每个员工的客户服务质量。如果那样的话，管理成本实在太高了。且不说远离管理人员视线的上门服务，就是在一个饭店内，那么多服务人员，那么多客户需要服务，管理人员怎么可能做到时时监控每个员工的服务质量。很多人也许会说，可以通过客户意见的反馈来评价员工的服务质量。坦诚地讲，客户的反馈意见只能起到参考的作用，因为客户只能对员工的服务水平做一些定性的判断。客户服务精细化的实现，客户服务创造性的实现很大程度上依靠员工的自觉性。 心理因素 服务是心是与心的沟通。我们有没有真心实意地为客户服务，客户心里很明白，他们能感受得到。服务做到真心实意，惟有舍得付出。“等价交换是商业的基本规则，凭什么让我舍得付出?我能获得什么回报吗?”这是大多数人共同的心理。员工存在这种心理是正常的，也是可以理解的。 服务投入和回报之间往往有一个滞延期。很多时候，额外的投入还真没有什么回报。惟有那些真正热爱自己的事业，将服务好客户作为一种信念的企业，才会在客户服务上舍得付出。他们相信付出总会有回报，回报来得越晚，或许回报来得越大。即使没有回报，也不影响他们付出的热情，因为他们觉得只有这样做才无愧于自己的事业和追求。问题在于如何让每个员工都能摒弃急功近利的心态，树立起舍得付出的理念。这对企业是个挑战。绝非做做思想工作，改变一下员工观念那么简单。海底捞在要求员工如此高标准服务客户时，也肯定遇到过员工的不理解。 文化根源 中国是一个有两千多年封建历史的国家。传统的封建思想深刻影响着中国人的思维。人人都渴望得到皇帝般的服务，而不愿意为别人服务。甚至将服务别人看作是低下的行为，是没有办法的事。我们有时更是戏噱那些具有良好服务精神的人“奴性十足，傻实在。”这种错误的思想观念导致了服务精神的缺失。即使我们为客户服务，往往也是被逼无耐的生存之道，而不是发自内心地将服务别人当作一种责任和光荣。服务别人成了一种人性的压抑，心灵的折磨。这与市场经济“人人为我服务，我为人人服务”的理念背道而驰，更与“服务创造价值，服务赢得尊重”的商业文明格格不入。 传统的封建思想不仅影响着我们的客户服务精神，还深刻影响着一个组织内部的上下级之间的关系。中国城乡二元结构影响着社会的发展，其实就是在一个公司内部，也往往存在着经理和员工的二元结构。这种二元结构不是物理上的二元结构，而是心理上的二元结构。这种心理上的二元结构比物理上的二元结构危害更大。 企业是个服务链，即：一线员工为客户服务，管理人员为员工提供支持服务。即使是管理，其实也是一种服务，也是为了帮助员工做好工作。但是，在我们很多企业里，经理同员工之间的关系却极其扭曲，一些经理人强大的领导欲望和特权意识让员工丧失了与他们平等沟通的可能，要求经理为员工提供服务支持更成为一种奢望。很多经理人更是想当然地认为，“只有高高在上，与员工保持适当的距离才能树立自己的权威。”经理不能为员工提供服务，员工怎么会心甘情愿地为客户提供卓越服务?在一些企业，员工不仅要服务客户，还要服务好自己的领导。服务好领导甚至比服务好客户更重要，因为领导决定自己的职业升迁。所谓的“以人为本”最后演变为“以经理为本”。 卓越的服务，需要我们尊重服务的特点;需要我们善于引导员工的心态，树立起良好的服务意识;更需要我们营造健康的企业文化，摆脱传统文化的窠臼。海底捞的实践无疑会给中国服务企业以有益的启示。 理念引导 理念对企业的发展是至关重要的。那些能够做大、做久的公司都以理念来指导企业的行为。海底捞将“用双手改变命运，靠勤奋实现梦想”确定为自己的价值理念。这既是海底捞董事长张勇先生对自己成功经验的总结，更是鼓舞每个员工勤奋努力的动力源泉。理念让海底捞具有了灵魂和精神动力，这也是海底捞区别于一般火锅店的根本所在。 我们不仅要活着，还要有尊严地好好活着。我们不仅为生存而奋斗，更为发展而奋斗，为梦想而奋斗。我们虽然没有社会背景，没有多高的学历，但是只要不向命运屈服，只要勤奋努力，靠我们的双手照样可以改变自己的命运。这是一种信念。只有树立起这样的信念，才能激发无限的潜能。只有树立起这样的信念，我们才会心甘情愿、无怨无悔地付出，我们的心中才有阳光，我们才有工作的快乐。 海底捞的员工绝大部分都来自农村，他们也没有受过高等教育，为什么他们的服务态度和职业精神远远超过我们那些受过高等教育的大学生?因为他们更懂得对机会的珍惜，既然公司给自己提供了一个发挥自己能力的平台，就要好好干，就干出个样来让客户满意，让同伴尊敬。他们也有改变命运的渴望与追求，客户对他们服务水平的认可更让他们懂得：只要真心为别人服务，只要为别人创造了价值，就能赢得别人的肯定，就能获得回报。这是人性的公正，更是商业的文明。

查看详情>> 连锁企业的发展如雨后春笋般越来越迅速、越来越多，但门店运营和复制问题是困挠管理者的难题，根据我的了解与咨询，总结一下，连锁门店常见的经营管理问题有以下十种：     第一、门店日常管理无序，服务质量无法保证。作为消费者，可能大多数人都曾遇到过这么的情形：你到了一家饭店，迎宾小姐很漂亮，一声欢迎光临把你请进餐厅，可是到了餐厅一片紧张之时，服务员各个东奔西跑，就是没人理你。站了半天，看了好久终于找了一个位坐下，守着一桌子的残羹冷炙无人收拾，你不断招手：“服务员！服务员！”终于一个漂亮小姑娘过来了，态度很好：“不好意思，先生。让你久等了，请问要买单吗？” 当即你就傻眼，看着服务员你实在无法跟她理论你还没吃呢。这就暴露出门店日常管理的混乱。正是这种无序的管理，才使得顾客离我们而去，持续盈利就可想而知了。     第二、员工缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断。没有经过良好的训练，别人干起来很轻松的事情，到了新手却是麻烦不断。在导购环节更是，没有经过训练的导购是在不断赶走你的客人。     第三、门店团队凝聚力不强，员工协作不顺畅。中国人普遍才智较高，想象力丰富，并未接受过职业训练。一件事情，甲认为该这样做，乙认为改那样做，没有一个衡量的标准，自然无法达成一致，相互协作也就很容易出问题了。比如，很多餐厅都会遇到这样的问题;大堂经理和厨师长不和。为什么不合呢？大堂经理抱怨说我们好不容易推销给客户点的菜，后厨经常说没有准备食材，弄得我们给客人道歉，就不会多进点食材啊；厨师长也牢骚满腹：我们有的菜积压很多，你们大堂却不推销，很多材料都浪费了，还让多进？其实，有经验的人都知道这个问题不难解决，只要做好规范沟通流程，问题自然迎刃而解。    第四、工作情绪不高，倦怠感增多，工作本身带来的快乐有限。常常是店面员工刚开始工作时干劲十足，工作效率也高。过一段时间，却发现工作经验是长进了不少，反而工作效率却降低了。这是由于门店缺少竞争及工作激励机制设计，没有定期进行主题活动，员工的倦怠情绪不仅会影响工作效率，更会破坏客户购买欲望。     第五、店长常常疲累不堪，却很难提升门店业绩。店长多出身一线，认为管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，原因是缺失科学的方法，自己天天忙于琐事，发现门店业绩反而下降了。 这是为什么呢？原因很简单：没有沉淀经验形成标准，标准化管理的缺失，不规范的管理容易牵扯太多店长的精力处理各种突发状况，无暇顾及自己真正应该投入精力的经营分析和管理活动。     第六，门店运营缺乏流程、规范、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大。没有系统的标准化管理工具，每出一件事情，店长都动半天脑子想该怎么办，每天的事情加起来看起来都不同，却很多相同，这就像一个人每天都过同一条河，每天都要游过去，却没想到要造一个很简单的小竹筏一样。每天的管理都要重复费脑筋，管理本来可以很简单，却在工具缺失的情况下变得难上加难。 第七、门店运营标准本身存在缺陷，难以执行落实到位。很多连锁门店看人家企业多规范，搞到别人的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，不符合企业实际情况或所处阶段，有手册没标准，常常是写出来的没有做，做的却没有写，结果是做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多。     第八、各店管理能力参差不齐，服务严重缺乏一致性。很多连锁企业缺少店长及关键岗位的培训履历，未设计店长及关键岗位的训练课程，所以导致各店人员依靠资历晋升，各店的服务开始出现 “差异化”，消费者并不能在所有的门店中享受相同质量的服务，久而久之，这些问题开始变得更加严重，甚至波及到企业的品牌和声誉。     第九、门店服务缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持客户的长期认同。这是由于督导机制缺失，规范标准无法全面、持续、有效的贯彻。有了标准，关键还是要有人执行。很多连锁门店根本没有督导检查的机制，标准执行如何不知道，执行得怎么样不知道，效果当然就更不知道了！     第十，企业想快速扩张，但却发现门店复制无法提速，一加速就会出现的种种问题。这主要是企业发展中主要注重资本的积累，而没有形成一套人才储备和培养机制，没有合适的人，更没有合适的方法去快速复制，苦于运营管理系统软件不足白白丧失发展良机。 通过对这十个问题的分析得出结论：连锁门店运营若想有效提升运营水平，必须从以下三个关键点出发： 一、标准：一套合理有效的运营标准是连锁门店管理的基础，更是连锁企业扩张发展的达芬奇密码。 二、执行：有了标准是不是就有人把这么标准执行到位，企业的员工队伍的训练有没有做到位成为核心问题。标准制定出来，没有训练，不会执行，就只是纸上的文字而已。 三、检查。用检查程序来保证标准的有效执行和标准的提升成为门店运营升级必须的管理秘笈。而要做到这些，实现门店顺利复制，首先必须建立以下几个条件： 1、找专业及富有经验人员进行标准提炼；2、梳理理念，提升门店管理（含总部）人员专业管理技能，确保能胜任及超越岗位要求；3、提高管理层训练技能，确保门店规范运作到位，各项标准严格执行；4、最重要一点是鼓励全员参与，通过公司全体同仁群策群力来实现长期提升。 门店问题出在店面，解决方案在总部，针对连锁门店常见的运营问题，需要紧紧抓住这些关键点，设计出运营、训练、督导三为一体的运作系统；否则只改善单一的环节并不能获得总体的提升效果，头痛医头，脚痛医脚不能解决问题，需要引进门店问题终极解决方案——门店复制工程。（比如麦德龙、沃尔玛、麦当劳、肯德基、金爵曼、海底捞等）     要升级连锁运营系统，企业应在内部开展一次声势浩大，全员参与的门店复制工程项目，以保证连锁门店规范标准、实现复制、执行到位、持续升级，为企业之后的扩张做好准备。经验证明，门店复制项目的操作上可分做四个大阶段，在五个月内完成。     第一个阶段是运营标准化：这是项目的第一阶段，通过一个月时间组织公司的关键岗位优秀员工共同努力，通过盈利流程梳理，动作分析，提炼适合门店运营的各项操作标准，实现盈利模式复制基础；     第二个阶段是管理特训班：在第二阶段应组织公司的中高层管理参加各种门店管理运营的管理课程，帮助大家梳理连锁系统思路，研讨门店升级标准，以达到提升店面管理水平，运营效率的结果；     第三个阶段是训练输出系统：在第一阶段提炼出标准，在第二阶段培养了中层管理者的领导能力，到了第三阶段项目要求中层管理者能够加强对店面所有员工的技能培训，把我们的标准真正教会给每一个店面员工，同时把这种训练日常化，打造一个员工提升自身的平台。     第四阶段是督导执行体系：标准在第三个阶段得以贯彻执行，执行的效果如何，怎样去监控实施是此阶段要完成的任务。在二个月期间需要组织店面贯标活动，应在全连锁店面进行贯标及效果评估，并有针对性的对差店进行辅导。 通过这四个阶段的项目实施，我们就可以保证了店面运营的各种问题得以有效解决，保证了店面运营的系统升级。如果公司要想在门店复制项目上达到更好效果，最好聘请顾问公司或专业讲师参与（比如成功激励等等）。