查看详情>> 降低人力资源成本，绝不仅仅就是“减员增效”或“控员增效”那么简单，更何况“减员未必就一定能增效”，“科学的减员也不是简单的用机器换人或粗暴式的裁员”。 一位曾经留学英国的会计师说过这么一段话：“人力资源成本控制的内涵是用比较优厚的使用成本给人，让员工产生最大的意愿去完成组织的目标，最后使得成本效益最大化”。 如何让人力资本投资回报率最大化是人力资源成本管理追求的目标，在中国著名企业华为，一直强调人力资本增长的指标必须优于财务资本增长的指标。 人力资本是战略性指标，帮助企业获得更多市场份额，提升核心竞争力；同时，帮助企业聚焦核心业务，助力企业快速应对市场变化。而人力成本是运营性指标，满足生产运营基本需要的人力供给。 在国内，多数企业的人力资源是运营成本，而非资本。 华为集团原负责人力资源的副总裁今年冬天与笔者交流时，就华为如何促进人力资本价值提升，做到“人力资本增值最大化，人力成本最小化”做了三点剖析，即“关注人才动态配置、关注人才质量、关注人才激励” 。 华为HR管理强调必须从价值出发而不是从HR的功能出发，强调用户导向的专业价值。HR的瓶颈问题是基于HR的功能模块做HR，必须打破HR六大模块独立运作的模式，这六大模块是众所周知的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。 HR六大功能模块怎么组合不是企业最关心的，企业关心的是HR怎么创造价值，华为HR管理强调用户导向、业务伙伴，其目标是聚焦价值创造，了解了这一点，就懂得了人力资本价值提升的基本思想。 要实现人力资本价值提升，关注人才动态配置是首先要做好的事情。在中国企业50%左右人岗不匹配，就像让潘长江打篮球，让姚明钻地洞，这样做人力使用成本极高。所谓动态，现在合适，未来不一定就合适；现在不适合，未来不一定就不合适。 我们看人力资本的ROI，一定要看员工的离职周期，让我们看看中国企业离职率调研报告：1年内离职的员工占49.7%，1-3年内离职的员工占37.9%，3-5年内离职的员工占9.1%，任职5年以上离职的员工占3.2%。 为什么1年内离职的员工占49.7%，当然，原因是多方面的，其中一个不容忽视的问题是面试准确率低，面试准确率中国企业的平均水平是30%，美国企业的平均水平是50%，华为达到了75%，全球做得最好的是GE公司，他们达到了80%。前GE总裁杰克•韦尔奇曾经说过，我花了30年的时间研究人才识别技术。人才识别技术对人才配置很重要，而人才配置之人岗匹配对人力资本价值提升至关重要。 人岗如何匹配？尤其是关键岗位的人岗匹配，有些人适合做创业型企业领导者，有些人适合做规范型企业领导者，有些人适合做企业运营管理者，有些人适合做专家，通俗的说，一类人适合于冲锋陷阵打市场，一类人适合看家护院搞运营，华为的经验就是价值趋同，优势互补。 要实现人力资本价值提升，关注人才质量是要做好的第2件事。人才的质量一个靠“造”，一个靠“买”，造是培养，买是外聘。 关于人才管理本人常说3句语录：①.员工能力的不足，是人力资源最大的损耗成本。②.好人才是免费的，不好的人才是最贵的。③.人才不是能力最重要，而是匹配最重要。 企业如何提高人才质量是个较复杂的话题，我们今后再专题讨论，在这里要强调是，若一名员工不能完全胜任工作，企业每天都要因为这名员工的低工作效率、失误而承担巨大的费用；一个员工如果不能快速胜任工作，那么他就会消耗公司的资源，对公司的贡献度是个负数，这个状态持续时间越长，对企业越不利，所以一定要让员工快速胜任工作，快速进入投资回报期。 要实现人力资本价值提升，关注人才激励是要做好的第3件事。我们常说，激励到哪里，士气和战斗力就到哪里。华为的股权激励方式和利润分红方式是多数企业老总想学但不敢去做的，而任正非另外两个关于人才激励的观点是值得我们所有企业去践行的。 ①.不要以人为本，要以奋斗者为本。绝不能让焦裕禄式的人物穿破袜子，绝不能让雷锋式的人物吃亏。 ②.绝不提拔那些面朝公司领导而屁股朝向客户的人。 华为的人力资源管理经历了三次变革转型，从人事行政到“人力资源的基础管理”，从人力资源基础管理到“人才资本增值”，从人才管理到“业务价值创造”。目前，国内多数企业尚不能做好人才资本增值和业务价值创造，而这两点，恰恰是人力资源降本增效最重要的“开源”手段，缺少了这两点，光靠减员或控员这种“节流”的手段来实现增效对企业的可持续发展未必就是件好事。 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 如何降低人力资源成本？我们在另一篇文章中阐释了“开源”的方法——华为人力资本价值提升。那么，我们又如何从“节流”的层面做好人力资源的降本增效呢？ 　　3年前，笔者在石家庄与格力电器石家庄公司总经理进行交流，他分享道，通过控员增效，石家庄格力电器由原来的5000多人精减到3000多人，人数少了，效益反而提升了。 　　在整个格力电器，他们更习惯于叫控员增效而不是减员增效，控员增效即指员工总量得到控制，员工队伍结构合理，人工总成本得到有效控制。 　　无论是叫减员增效还是控员增效，人数减少了，效益提升了是我们需要拥有的结果，企业减员或控员只是一种手段，增效才是真正目的。我们有些企业管理者担心的问题是人数减少了，员工劳动强度增加会导致“民怨或民愤”；也由于人数减少了，管理与流程上缺少监控和改善，浪费和损耗会随之增加。 　　曾经在珠海格力电器总部任职的汤先生，向笔者介绍了格力电器控员增效的做法。 　　为什么在格力不叫减员增效而叫控员增效？因为减员（裁员)会导致整个团队人心不稳，影响团队士气和员工归属感，亦会增加法律上的风险，造成对企业声誉的不良影响，因此，叫控员增效更加贴切。 　　格力电器2012年前拥有11万名员工，那时集团年销售收入1000亿左右，后来，通过一系列的控员增效措施，员工人数降至7万名左右，年销售收入却突破了1200亿。 　　汤先生说，控员与增效看起来是一对不可调和的矛盾，好像与人性发生冲突，是企业领导者的一厢情愿，其实不然，在国内不少企业，无论是国企还是民企，机构臃肿，人浮于事的现象比比皆是。 　　他说，丰田公司的一段话对他们影响很大。丰田公司认为，制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作，其中5%的人看不出是在工作；25%的人正在等待着工作；30%的人可能正在为增加库存而工作；25%的人正在按照低效的标准或方法工作。 　　格力的控员增效分为“硬件”与“软件”两个方面来实施，硬件是自动化与信息化的升级，软件是管理与流程的改善。在这里，我们只简要谈谈在管理方面如何做改进。 　　所谓“控员”就是不给招聘，只出不进。一段时间董明珠甚至出“狠招”，招聘一个新员工需要得到她的批准，只到“解封”才能引进新人。 　　有格力管理人员说，董明珠下达“只出不进”的指令是不听解释的，各部门自己去绞尽脑汁想办法来应对。 　　依据测算下达控员指标，薪酬总额控制这些招式格力都使用过，我们常说“PK大于激励，考核重于承诺”，格力在各基地公司开展PK排名也是“狠招”，每个月各基地公司，各部门与班组开展人均产值的排名PK，人均产值落后的部门负责人将会被处分或淘汰。 　　氛围决定执行。在这种“比、学、赶、超”的环境中，格力有的生产基地员工人均改善件数达到了4.8件，这不得不说是了不起的成绩。 　　当然，提到减员或控员，我们要问的是，其依据是什么？笔者曾经与格力的管理层交流时提出了“减员与控员”四看：看组织功能VE系数、看行业人均产值、看行业人力成本率、看人力结构比例。这“四看”很关键，值得我们去研究、探索、实践。 　　减员与控员增效的方法很多，每个企业都有着自己的套路和招数，企业经营层在开展减员与控员增效活动时，一定要搞清楚3件事：第一，减员与控员就一定能增效吗？第二，减员与控员的依据是什么？第三，通过什么方式减员与控员方能达到效益最大化风险最小化？ 　　减员与控员增效的举措在一定环境、条件、时间下，确实能给企业缓解经济压力、改善财务状况、调整业务结构、摆脱经营困境的努力带来积极效用；但它同时也给企业留下了一些隐患。我们不能过分“神化”与“泛化”减员与控员增效，把这些方法当作企业摆脱经营困境，改善企业财务状况和市场地位的灵丹妙药。 　　降低人力资源成本“开源”的方法之人力资本价值提升与“节流”的方法之控员增效两者融会贯通，方能使企业永葆生机活力。 　　格力创始董事长朱江洪是个像女人的男人，董明珠则是个像男人的女人，他们俩人前些年的亲密合作使格力业绩一路飙升，这种人事布局恰恰是人力资本中倡导的人岗匹配，这几年随着朱江洪的离任，格力人岗匹配的平衡与阴阳关系被打破了，格力的诸多问题暴露，业绩随之下滑。 　　关键岗位的人岗动态匹配是人力资本要解决的范畴，而不是人工成本要研究的问题。一个企业，只有将人力资本与人工成本结合于一体研究与实施，方能真正做到持续“增效”。 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 高员工流失率是众多企业头痛的问题。 　　管理专家通过调研和测算，一家1000人左右的企业，员工年度流失率降低5%则可降低无效人工成本750万元。 　　员工流失导致的无效人工成本包括离职成本、岗位空缺成本、替换成本、培训成本、损失的生产效率成本等，当一个企业如果用金钱来衡量员工流失的损失时，结果是触目惊心的。 　　国内很多企业重视员工流失率改善，但多数企业都没有具体的举措，在中国家喻户晓的海尔集团，对降低员工流失率的一些做法是值得借鉴和学习的。 海尔集团成立了专门的留人育人委员会，提出了“用一流的留人育人机制抢高单聚高人”的口号，并制定了员工流失率＜3%的管控目标。 　　凡是对员工流失率有过研究的人都知道，1年内新员工的流失比例是最高的，甚至高达50%以上。为此，海尔制定了“新员工非常6个1保留计划”，“6个1”指的是：第一次班前会、第一个岗位、第一次操作、第一次吃饭、第一次下班、第一次给家人打电话。 6个1”有明确的执行标准，管理人员被要求严格照标准执行。通过“6个1”，让新员一进公司就享受到“家庭”般的爱。 　　HR专家做过“员工应聘企业最看重的因素”的调查，发现管理者认为员工的需求依次是以下10点：高工资、工作稳定、得到晋升与发展、良好的工作条件、有趣的工作、主管的信任、灵活的纪律、被人欣赏、理解员工、有参与感。 　　而通过对应聘员工的调查，发现员工实际的需求依次是以下10点：被人欣赏、有参与感、理解员工、工作稳定、高工资、有趣的工作、得到晋升和发展、主管的信任、灵活的纪律、良好的工作条件。 　　曾经有位管理大师说过：“当员工在企业里特别在乎钱的时候，也就是员工在企业里得不到其它的，他才在乎这个钱”。 　　海尔运用“非常六个一”的措施来降低新员工流失率，抓住了员工流失率改善的“牛鼻子”，可谓事半功倍。 　　为了降低员工流失率，海尔制定了“员工关怀运营体系”，通过优化工资待遇，优化劳动强度，实现高薪留人，让员工不愿走；通过优化工作环境，丰富业余生活，实现环境活动留人，让员工不想走。 　　海尔创建了员工活动服务中心，开展职工困难帮扶，职工权益维护，职工医疗服务、职工文体服务，职业综合服务;并以三级沟通网络为基础，保障每位员工都有人承接，每位员工的问题点都有人跟踪解决;各级经营体的核心沟通责任人，牵头各自沟通网络，每周至少和员工沟通一遍，收集员工抱怨，形成员工流失日清表，并进行人员流失跟踪考核。 　　笔者的挚友仇先生曾经在海尔工作20多年，在海尔从工程师干到事业部长，他感慨地说，以前的海尔是很不讲人情的，由于太铁面无私使人有些“心寒”，近些年由于新生代员工的不断增加，海尔的管理风格也悄然发生了改变，比如，海尔近些年提出的“员工三最关怀体系”便很得“民心”。 　　所谓的“员工三最关怀体系”指的是：最关心的（薪酬福利、职业发展）、最需要的（生活方面、精神方面)、最感动的（个性才能展示、情感关怀)。 　　“员工三最关怀体系”的执行措施和标准很明确，对凝聚人心，提高员工归属感起到了十分重要的作用。另外，海尔开展的员工民主沟通会、360度评议、员工流失率考核、年轻干部启用计划也对稳定员工队伍起到了较好的促进作用。 　　海尔的工资在行业和区域内并不具竞争力，海尔要将员工流失率控制在＜3%显然是不容易做得到的，凡是金钱做不到位的用情感和关怀来弥补，经营企业不仅仅是赚取利润，更是赚取人心，显然，海尔已经懂得了赚取“人心”的重要性。 　　权威HR专家表示，不同阶段员工的关注重点不同，要降低员工流失率带来得人工成本损失，企业必须在不同阶段采取不同的管理措施。 　　试用期内，员工关注的是作息时间、快速胜任、工作氛围;入职1年，员工关注的是薪酬与奖励、团队内部人际关系;1-3年，员工关注的是个人发展空间、培训与见习机会;3-5年，员工关注的是成就感、晋升机会、领导的赏识;5年以上，员工关注的是个人福利、公司文化、公司发展。 　　针对这5个阶段，企业要统计出不同阶段员工流失的比例，出台具体的预防和控制措施,员工流失率才会得到有效控制，无效人工成本才会降低。 　　一个企业的人力成本有效率是一个重要的HR管理指标，当企业的无效人工成本越高时，人力成本有效率便越低，高员工流失率是无效人工成本的“罪魁祸首”，我们必须将员工流失率控制在适当的范围内。 　　当一个企业的经营层如果将人力资源管理政策从“招聘、发展、留住”变革升级为“留住、发展、招聘”时，这个企业对员工流失率控制就有了新的内涵和深度…… 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 在松下集团的很多公司，一个超级熟练工的生产效率往往是新员工的1倍以上，运用超级熟练工的训练方法，可以使老员工的生产效率在不改变设备和工装的前提下提升30%以上。 何谓超级熟练工？即作业动作没有浪费，双手作业频率高，作业没有异常，作业效率高。超级熟练工就像我们日常生活中打麻将的高手不需要看牌，打电脑的高手不需要看键盘便能盲打。 在劳动密集型的企业，超级熟练工的训练是极具价值的，而这一套训练方法，对训练知识型和创新型的员工也具有深远意义。 松下训练超级熟练工，第一步就是消除员工动作上的浪费。松下制定了人机工程指导规范，对作业员的作业姿势（包括腰部、腿部、手腕、颈部、肩部的姿势）、作业高度、作业负荷、作业距离、作业移动等作了规范的要求，通过对以人为主的工序的详细研究，使作业者、作业对象、作业工具三者科学合理的布置和安排，达到工序结构合理，减轻员工劳动强度、减少作业工时消耗、缩短整个作业的时间，持续提高产品质量和产量。 超级熟练工训练讲究员工经济动作的4个原则：缩短移动的距离、同时灵活的运用双手和双腿、让动作变得轻松、减少动作的数和量。针对这4个原则的每一个原则，松下均制定了非常明确和清晰的执行标准，并训练员工严格执行。 在训练员工时，除了要正确运用OJT四阶段法开展训练，还要懂得将准备作业、主要作业、整理作业的3个部分进行区分作出指导。 训练超级熟练工与训练多技能工在方法上有异曲同工之妙，多技能工训练的是“宽度”，超级熟练工训练的是“深度”；多技能工训练主要是为了适合“柔性化生产”和“连续流生产”，而超级熟练工训练主要是为了提升人均效率，减少质量异常。 没有经过科学训练的员工是企业最大的成本，因为他们天天都在低效率低质量的工作。松下创始人松下幸之助曾经说过：“松下是制造人才的地方，兼而制造电器产品”。松下是重视员工训练的，他们在超级熟练工训练方面沉淀总结出了自己的一套模式、方法、工具，广州松下万宝运用超级熟练工训练技术，以及通过实施单人流生产，部分关键工序实现效率200%以上的提升，这是值得可圈可点的。 也许有人质疑后提问，训练超级熟练工劳动强度增加员工乐意吗？是的，超级熟练工训练的成功要素是员工需要具备主动学习的精神，主管需要具备培养部属的意识和能力，这两个问题不是训练方式能解决的，我们需要深入到人才训练机制和激励机制上去探讨解决。但是，笔者需要强调的是，我们不是增加员工的劳动强度来提升效率，而是改变员工的劳动方式来提升效率，超级熟练工训练方式的成功之处恰恰就源于此。 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 原创： admin 降本增效咨询专家姜上泉 昨天 一位90后的美女“培训大师”，两三天培训课程就可以让企业老板们在培训现场刷交几百万元，这是去年和前年中国培训界的又一奇葩。 毋庸置疑，这位90后美女“大师”销售团队的“忽悠”水平确实一流，什么叫“忽悠”？就是自己都不相信的，讲得别人相信了。 一位交了不少学费，后来“清醒”过来的企业老板对我说：“培训，就是赔了钱买教训”，他把“培训大师们”做局捞钱的套路精确提炼为3个字：烘、炒、托。下面，我们就剖析下这些KATA（套路）。 KATA（套路）一：“烘”。 所谓的“烘”，就是通过培训会场的宣传资料，如“易拉宝、背景墙、音乐、灯光”等方式来造场，通过造场来造势，通过造势来谋事。 “烘”的另外一个特征是“大师们”出场都十分讲究，中间一条道，两边一群人，后面还有几位保镖式的人物紧跟其后，在高昂的音乐声中，“大师们”向学员们做出阅兵式的挥手，“大师们”期望通过这种方式，快速塑造在学员心目中的权威感。 KATA（套路）二：“炒”。 所谓的“炒”，就是“抄袭、炒作、炒卖”。 90后“培训大师”是怎么炼成的？把别的“大师”们的学问“抄袭”过来，天天照着背，背得滚瓜烂熟，他（她）们“背”的标准化程度很高，每次讲课时，几点几分“背”到哪里，背什么样的故事，背什么样的案例，背什么样的内容，写什么样的板书都能做到“100场如1场”的标准化和规范化。正因为如此，“大师”们一般不会在课堂上留足够时间给学员们提问，以免乱了阵脚和套路，更不会在课后与学员们探讨实务解决方案，因为他（她）们根本就不懂实务。 “大师们”在“炒作”方面更有“绝招”，他们时刻都不会忘记在学员们面前树立起自己高尚、有爱心、有社会责任感的伟大形象，我见过一位“培训大师”，每次要售卖自己的课程时总会说“我们的使命是帮助企业成长，富强我的祖国，为实现中华民族的伟大复兴而奋斗终身”，大有一番周恩来总理“为中华崛起而读书”的豪迈气概；我还见过一位“培训大师”在售卖自己的课程前说，“我有一个梦想，要帮助N家企业实现成长，可我平时很忙，不能到一家家的企业去辅导，通过N天集中培训的方式，就能让我实现帮助更多企业成长的梦想”，这一番话也有“救世主”来到了人间的味道。 “大师们”在“炒作”时从来都感觉不到肉麻，这就是他们的技艺高超之处，他们总是吹嘘说，经过他的一堂课或几次辅导，企业的经营业绩翻了多少倍，而我听后常思考的问题是，既然做业绩通过一堂课或几次辅导就能轻易的实现几倍增长，为什么他自己不去做企业？ 有智慧的企业老板应该明白，老板不是做好一件大事就能够成功的，而是要做好千百件小事；企业成功也不是单点突破，而是要系统提升。 “大师们”在“炒卖”方面更是技艺高超，他们通过循序渐进的引导，激情煽动的演讲，美妙动听的音乐把学员带到了强烈购买他（她）课程的欲望中，于是，“大师们”拿出他（她）们的杀手锏，邀请这些不知情但有“愿望”的学员上台，于是，“大师们”通过逗逼式问话，让这些上台的企业老板拿出银行卡刷交学费，在众目睽睽下，上台的企业老板们碍于面子，便自觉地刷卡交钱报读了“大师们”的系列课程。 KATA（套路）三：“托”。 所谓“托”就是事先做好铺垫，精心设计好KATA（套路），“培训大师们”所讲的每一段话都是经过精心设计的，他（她）们更主要的目的是让学员购买更多的课程，而不是让学员掌握解决问题的方法，“大师们”通过一系列的引导式提问让学员和他“思相近、言相和”，并通过几个案例让学员们理解为某企业的成功是因为他这样的高招致胜的。“培训大师们”都是迎合企业老板们想法的高手，他们研究过企业老板的“痛点”，他们知道企业老板希望通过“绝招”实现快速成长，他们找到了企业老板们急功近利的软肋并做足功课痛下几剂猛药并让老板们现场刷卡预交学费…… 江西省赣州市某集团公司董事长曾经告诉我，这10多年来，他个人外出学习的费用有几百万了，他调侃地对我说，“培训大师”的KATA（套路）见多了，就已经百毒不侵了，“大师们”说完上半句话，就能猜到他（她）要讲的下半句话。 那么，见过世面并有高智商的企业老板们为什么还是被“忽悠”交了学费？参加过几次这类培训的人都知道，“培训大师们”的用户式体验是做得非常好的，他们会通过各种手段让你感动一回，激动一回，冲动一回，多年前我在北京参加过一次培训，很多学员都哭得稀里哗啦，他（她）们看我若无其事，反而把我当成另类、外星人、神经病；当“培训大师”控制好了这些失去理性的学员，让他们刷卡交学费就是很容易的事了。 如果我们的企业老板们把这种特定环境里的体验当成现实生活，后果是多么的可怕。我们永远要明白一个道理，培训只能锦上添花，绝对做不到雪中道炭。 多数企业老板内心是寂寞和孤独的，他（她）需要找个地方放松和发泄，在这个特定的体验环节中，他（她）们不自觉的向“培训大师”交了学费。 当我们回过头下看看“培训大师们”的学员群体，绝大多数为中小型企业的老板，很少有大型集团企业，因为“大师们”知道，大型集团企业支付每一笔款的流程都很复杂，审计也很严格，更为重要的是大型集团企业的人员做管理都很专业，他们才是真正的权威专家。 去年在西门子我见到一位毕业于西安交大的博士，他对我说，我们中层管理人员的水平就比外面很多培训老师的水平还要高，这些培训老师怎么培训与辅导我们？ 我早期进入培训咨询行业，也学过“大师们”的招式，后来发现我学不会，只能脚踏实地的研究和践行降本增效和精益运营的咨询辅导，我非常认同“信解行证”这四个字，只有学了、做了、反省过了，才能真正成为专家；我很反感自称为“大师”的人，像南怀瑾、季羡林他们才是真正的大师，那些对专业和世道一知半解的人就自称为“大师”，是很容易折寿的。 人们眼中的专家之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。天才和大师就是无止境刻苦勤奋修炼成的，做企业如此、做老板如此，做培训师和咨询师亦如此，我们的人生更如此！ 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 原创： admin 降本增效咨询专家姜上泉 福布斯全球第88位全球著名金融公司桥水基金总裁雷•达里奥曾经说过：“如果你现在不觉得一年前的自己是个蠢货，那说明你这一年没学到什么东西”。 这一句话有些意思，回顾前些年我们做过的一些咨询项目，真觉得自己是个蠢货，以证明自己有了成长。 就在今天，我到了一家非常优秀的中国民营500强企业，他们的精益项目负责人一见到我就连问了3个精益改善的问题，我又觉得今天自己是个蠢货…… 只有苦练72变，才能笑对81难。这些年我和我的团队同仁们每年都要主导多个降本增效、精益管理或者是班组建设的咨询项目，每一个咨询项目都有着不同的酸甜苦辣，我经常和我们的伙伴们分享，从来就没有既要落地又要产生业绩的咨询项目是很好做的，否则企业就不会找到我们。没有难做的项目，只有功力不高的项目负责人；没有战胜不了的客户，只有战胜不了的精神。即使有千辛万苦，我们都要练好本领帮助企业解决好问题，咨询顾问是解决问题的代名词，我们要忠于这项原则，如果我们能够忠于这项原则做好咨询顾问这个神圣而高尚的职业，到哪个企业都会做出好的事业。 咨询不同于培训，培训是知道，咨询是做到；培训看感觉，咨询看成果；培训讲道理，咨询讲数据；尤其是降本增效与精益管理的咨询项目，企业都是以达成目标的数据来衡量项目的成败，这无疑给咨询项目负责人增添了巨大的精神压力，但是，不管什么样的项目，我们只要掌控好“‘专业力、领导力、执行力、参与力、持续力’之五力模型”，就能够确保绝大多数咨询项目的成功。 “五力”之一：用勤学苦练解决专业力。 咨询顾问师被称之为专家，既然是专家，就要有深度一公里的专长，专注产生爆发力，专精引爆业绩，练一千门功夫的人不可怕，可怕的是他把一门功夫练一千次。 做咨询顾问师要“清、正、纯”，不能有杂念，我认识原三星集团的一位高管，他现在做咨询顾问做得风生水起，他告诉我他不会做别的，只会做TPM咨询项目；他还告诉我，他每天学习和工作10多个小时，充分掌握好专业，做咨询项目时才能赢得企业的尊重。 一次，我和我的团队同仁们分享了一个故事：行者问老和尚，得道前做什么？老和尚回答道：砍柴、担水、做饭。行者又问老和尚得道后做什么？老和尚回答道：砍柴、担水、做饭。行者问老和尚何谓得道？老和尚回答道：得道前砍柴时想着担水，担水时想着做饭。得道后，砍柴时就砍柴，担水时就担水，做饭时就做饭。 “五力”之二：用组织管控解决领导力 咨询项目的推行，由下而上推行是革命，由上而下推行是改革，一般由下而上推行项目成功的概率极低，企业一把手对项目的深刻认知、坚强的意志与决心对项目的成败起到了决定性的作用。 天下武功，无坚不破，唯快不破。项目启动的初期，企业一把手就要充分调动人员的士气快速打造出样板生产线（或者是标杆机台、标杆班组），只有快速打造出样板，才能树立起全员推行项目的信心和热情，也可以化解一些人员消极负面的情绪和对抗。 用组织管控解决领导力重点要做好三件事，一是成立专职的项目推行组织，稳定专职的组织架构胜于任何咨询顾问。二是企业一把手要在月度经营管理会议上质询项目进度与质量，并做好奖优罚劣。三是企业一把手平时要多下现场检查项目推进状况，行胜于言，只有采取了实际行动才能真正让员工感觉到领导对项目的高度重视。 记住：讲，都是问题。做，才是答案。站着不动，永远是观众。 “五力”之三：用竞争激励解决执行力 我们常说，激励到哪里，执行力就到哪里；PK大于激励，检查重于承诺。在咨询项目启动之前，咨询顾问师就要和企业的项目负责人一起拟定好项目推行的激励制度与PK制度，并在项目启动大会上予以公布。 项目推进中，企业项目团队要懂得PK造势，通过PK造场来制造改变的革新氛围，最好做到人人可见，处处可见，以激发更多人员的参与感。 项目业绩取决于工具，项目寿命取决于精神；氛围比工具重要，士气比武器重要，我们企业的项目团队要懂得运用PK竞争机制打造出军队般的执行文化。 “五力”之四：用制约机制解决参与力 前些年我们的咨询顾问团队帮助一家外资的世界500强企业做过精益管理的咨询，项目推行了3个月，企业的项目负责人告诉我，项目推进成效不理想，后来了解到原因，企业人员参与项目的热情根本就没有调动起来，就是我们几个咨询顾问师和企业的几个IE工程师在搞“地下党式”的改善活动，而这对于一个过万人的集团企业来说简直就是杯水车薪，苍海一粟。 松下集团有句经典语录“我制定，我遵守；我检查，我改善；我参与，我行动”。咨询项目负责人一定要懂得运用各种方式尽可能的让更多的人员参与到项目中来，我们最忌讳的行为是咨询项目团队成员在项目中忙得焦头烂额，而企业其他人员则在旁边观看说尽风凉话。 咨询项目推进中用制约机制解决参与力一般来说要做好三件事：每月项目任务完成红黑榜排名倒逼机制、制定项目分层审核标准并实施每月审核、项目委员会每月公示综合执行力战报。 “五力”之五：用愿景规划解决持续力 多数企业做项目最担心的就是项目能不能够维持和固化，我们一般会给出五点建议，一是建立描绘长期目标的项目地图，二是制定长效固化的稽核标准，三是改善积分管理制度的推行，四是内部改善人才带级晋升制度实施，五是项目课题纳入主管业绩考核。 在解决项目维持与固化中，我们尤其要关注“项目短期、中期、长期的目标和实施路径要清晰”，并营造好“多鼓励，少批评，用欣赏的眼光看待每一个变化”的创新改善文化。 英雄在于征服世界，圣贤在于征服自己。我们从事降本增效与精益管理咨询已有15年，记得这15年来我每年工作的天数不少于350天，而且几乎每天工作和学习10多个小时，我的朋友们和家人经常问我累不累，我说不累，因为我热爱自己的工作，工作即生活，生活即工作；谋自己喜欢做的事，做自己能做的事，放弃自己不能做的事。 马云曾经说过“任何团队的核心骨干，都必须学会在没有激励、没有认可、没有帮助、没有理解、没有宽容、没有退路，只有压力的情况下，一起和团队获得胜利。成功，只有一个定义，就是对结果负责。如果你靠别人的激励才能发光，你最多算个灯泡。我们必须成为发动机，去影响其他人发光，你自己就是核心”。 马云这一句虽然有些高调，但对于咨询顾问来说却不无道理，咨询顾问师必须成为发动机，去影响其他人发光，我们才能够高效的确保咨询项目的成功。 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 导读：研发与销售协同做到增量增效，业务与财务融合做到降本降费，系统平衡做到可持续增效降本；研销协同、业财融合、系统平衡是企业利润增长要解决的三个永恒的课题。 企业降本增效，需要的是协同、融合和平衡的高手。 单点突破的降本增效固然能取得一些成绩，但企业要做到利润最大化，就必须实现全价值链的降本增效，我们需要打通企业“上与下、前与后、里与外”的经脉，做到从企业的高层到基层，从企业的研发到销售，从企业到供应商再到客户等三大环节的高效协同、融合和平衡。 协同、融合和平衡不是件简单的事情，企业的“产、供、销、人、发、财”之间的部门墙要打通，形成一个高效的闭环改善系统，才能推动企业健康的运营和可持续的增效。 一.全价值链降本增效突破：研销协同 目标达成靠所有环节协同，目标做砸仅需一个环节失控。企业全价值链降本增效的第一个关键便是协同，比如我们要降低材料成本，影响材料成本的因素有净用量、损耗量、采购价格和库存占用资金，而决定净用量的是研发和工艺部门，决定损耗量的是制造和质量部门，决定材料价格的是采购部门，决定库存占用资金的是物流、仓诸、制造、采购、销售等部门，也就是说只有这些部门高效协同，才能有效的削减材料成本。 然而，企业进行“增效”与“降本”，协同的瓶颈是研发部门与销售部门如何共同促进企业的增量与增效。 “研”与“销”如何协同做好销售收入的增长、销售毛利额的增长、新产品销售收入占比的增长；“研”与“销”如何打破部门壁垒，实现跨部门高效沟通和交流；研发部门设计出“好卖”的产品，销售部门“卖好”这些产品，而这些，几乎是所有企业董事长关注的焦点。 不少企业新产品卖不动，卖不好，销量达成率低不能实现保本，新产品刚入市就退市，甚至未上市就被淘汰，所有这些问题的核心根源都是研发和销售不能协同造成的。 在企业内部，研发和销售是最强势、最权威、最受董事长器重的两个部门，但同是也是两个最自以为是、最不愿意配合其他部门工作的部门，让两个强势的部门协同有不少难度，造成研发部门未充分掌握市场信息就闭门造车上新项目搞新产品，结果花了大量时间和经费研发出的新产品却不是市场需要的。 很多人认为销售的重点是怎么去“卖”产品，而我认为销售的重点是先要研发出“好卖”的产品，销售才能实现“卖好”。试问，一个没有“卖点”的产品，销售如何去“卖”？在研发阶段，我们就需要分析行业形势、竞品优劣、产品生命周期、保本毛利率等，在充分掌握这些信息的基础上研发出有“卖点”的新产品。 什么是“卖点”？“卖点”是消费者非买不可的理由，是客户需要、对手没有、自己的独特价值。有了好“卖点”的产品，销售走在客户需求的前面，没有好“卖点”的产品，销售跟在客户需求的后面，而他们之间的差别就在于一个是你去找别人“卖”产品，一个是别人来找你“买”产品。 二.全价值链降本增效突破：业财融合 研发与销售的协同（研销协同）是企业增量和增效的基础，那么，业务与财务的融合（业财融合）则是企业降本与降费的根本，我们一般把除财务部门以外的所有部门都称之为业务部门，如果我们说研销协同的难点是部门壁垒，那么业财融合的难点则是责、权、利要明确和对等。 “责”是目标，“权”是预算，“利”是奖惩，一句话总结就是用多少预算完成多少目标得到什么样的奖励。 无论是增效还是降本，都要先关注“责”，即目标；降本增效先有目标，才有工作；企业降本增效聚焦的终极目标是净利润率，透过经营来提升毛利率，透过管理来改善净利率；目标管理的核心是通过目标成本企划，运用目标利润倒逼法实现各部门的增效。 用多少预算完成多少目标，则需要关注“权”，即预算；很多企业成本和费用管控上是“花了算，不是算着花”，成本和费用管控是一笔糊涂账，算不清，算不准，算不快是企业永远的“痛”。 预算管理就是把花钱的随意性控制在合理的范围之内，预算不仅强调编制的精准性，更加强调判断的精确性，而两者的核心也只有两点，就是这个钱该不该花，该不该花这么多。 如果编预算的部门不花钱，花钱的部门不编预算，结果就会扯皮。预算不是财务部门的“专利”，而应该是每个业务部门的责任和权力。 好的预算之编制、执行和持续改善是企业内业财融合的一种呈现，那么，除了全面预算管理外，要做好业财融合，财务部门和业务部门还要做好以下3件事： 1.财务部门的作用不在于控制成本，而是要让业务部门看到真实的成本数据和充分的成本信息，促使业务部门去改善成本绩效指标。 2.报表数据没有经过整理、分析、反馈、改善只是一堆垃圾；业务部门提供的各种运营与经营的统计数据，财务部门要进行有价值的分析并反馈业务部门，为经营决策和运营改善做好参谋。 3.财务部门促使业务部门不断将实际成本与标准成本、目标成本或预算费用作比较，采取控制措施，推动降本增效，将实际成本控制在目标成本以内并不断提出更高的降本增效目标。 三.全价值链降本增效突破：系统平衡 以往我们经常听到不少企业的管理人员说今年部门内降了多少成本，取得了多好的业绩，但最终的结果是企业的利润并没有得到提升。 我们要问的是“降了本就一定会增效吗？” 如果降本不能增效，除了数据统计途径和统计方法的问题外，主要症结则出在“价值链系统平衡”上。 我们不能孤立地降成本，就成本降成本，为成本而降成本，比如我们降低了原材料的采购单价，但原材料的质量损失成本和交付损失成本却上升了，我们的统计数据能否说明成本是上升了还是下降了？ 企业的可持续降本增效需要在企业的“产、供、销、人、发、财”全价值链系统中寻求平衡，如我们供应链的库存资金占用成本下降了，但生产产线的断料损失成本却增加了；如我们的生产线的物料齐套率提升了，但供应链的库存占用成本却不降反增了；企业降本增效中，这些对立的因子存在着此消彼长的关系，但它们又在同一个系统中共存，在循环往复中逐渐达到动态的平衡。 寻找降本增效的平衡点，涉及到企业全价值链系统的方方面面，是个要永远都钻研的课题，我们常说“月满则亏，水满则溢，有得必有失”，我们只要关注是得大于失，还是失大于得；是盈大于亏，还是亏大于盈；我们在得和失、盈与亏中寻求有所为和有所不为…… 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 导读：有人说采购是企业的第一利润源泉，有人运用ESI和EPI降低采购成本，有人采用分阶段蚕食谈判砍价降低采购成本；但不管用什么招式，在产业链高度协同的今天，谁也别想总是占便宜，谁也不会总是吃亏。 采购降本增效对企业利润影响的重要性，是不言而喻的。 工业企业采购成本的比重很大，采购支出通常占了企业营业额的50%-70%。如果一个企业的营业额中，采购支出占50%，其它支出占45%，利润占5%，那么要提高利润至7.5%，企业有两种选择，要么提高销售额50%，要么降低采购成本5%。 要提高销售额50%，从公司整体战略来看，打下这些新市场，花下的人力物力都很可观，所以最有效的方式还是降低采购成本5%来得划算。 而我们要降低采购成本，在当今供应链协同的时代，我们不能再像10年前那样仅凭粗暴的砍价来降低采购成本，我们在企业降本增效咨询辅导中常和一些企业董事长、总经理们沟通时说：“一流的企业帮助供应商改善以降低成本，二流企业是降低自己内部的成本，三流的企业是纯粹压榨供应商的价格来降低成本”。纯粹靠压榨供应商的价格来降低采购成本，有点逼良为娼的感觉，因为，这种粗暴的方式，不一定能真正降低采购总成本。 选择供应商须评价总成本，而不是仅仅去评估单价。 采购的总成本包括有形成本和无形成本，有形成本是指“购买成本、运输成本、检验成本、仓储成本、品质成本、交易成本”；而采购的无形成本包括以下几点：①.准时交货率与交货的周期时间，②.供应商缺货风险或送货延迟的损失，③.材料包装、标识、运输、品质的可靠性（材料利用率），④.单据的及时性与账务结算时间，⑤.售前、售中、售后服务等。 如果我们搞清楚了采购的总成本（有形成本和无形成本），就会明白一个道理，降低了采购单价，不一定就降低了采购成本，因为采购价格下降了，如果出现断货、质量和库存呆滞等问题，我们的采购成本有时不仅不会下降反而会出现提升。 我们到底如何有效的降低采购成本？ 采购2 美国供应链专家经过长期研究发现几种成本管理方法对采购成本的贡献力：改进采购过程及价格谈判的贡献率是11%，供应商改进质量的贡献率是14%，利用供应商开展JIT即时生产的贡献率是20%，利用供应商的技术与工艺的贡献率是40%，供应商参与产品开发的贡献率是42%。 ESI早期供应商参与（Early Supplier Involvement）和EPI早期采购参与（Early Purchasing Involvement）以及VMI供应商管理库存（Vendor Managed Inventory）早已经成为一些跨国集团公司和大型企业采购降本增效的主要方法，记得4年前我在年销售额超过500亿元的集团企业北汽福田做降本增效训练时，他们的一位厂长对我说，我们很早就开始做ESI了，我们通过与供应商联合研发前瞻技术，共享技术成果来降低产品整体成本。 虽然ESI和EPI以及VMI在大型集团很早就得到了运用和实践，但在多数中小型企业和成长型企业他们对此却很陌生，多数成长型企业降低采购成本的做法仍旧是谈判砍价、招标采购、集中采购、联合采购等方式。 如果我们采购成本管控的方式仍停留在业务手段上未上升到技术手段和管理手段的高度，价格谈判（砍价）结合对供应商质量、交期、服务、采购周期、应付款账期等的考核来降低采购成本的方式仍然是一种常用的手段，我们先听听一位采购管理专家的几点说法： 1.货源，再货源；谈判，再谈判；这就是采购的主要内容。 2.谈判的第一条原则就是把你的谈判代表的手捆起来，他们只能接受让步，但绝不能自己让步。 3.不要单独拿几份报价单作比较，要进行价格结构分析，确定可以降低成本的每一个细节。 每年至少要进行一次竞争性报价，对于A类物料尤其如此。 4.没有不可谈的价格。采购的哲学是：成本总是可以降低的，采购谈判最直接有效的做法就是永远去要求那些不大可能的事情。 这位采购管理专家还说：“选择专业的砍价专家—砍价是净利。不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不能单独谈判，最好的办法是有‘砍价专家’专司此职。记住，供应商的谈判代表通常是销售员，而销售员通常是最不善于谈判的人。他们想做成生意，往往会在价格上让步”。 这位采购管理专家的话在现实工作中还是有一定效果的，我曾经参加过一家主板上市公司的年度供应商大会，并在以后看到了他们对供应商采取分阶段蚕食的采购谈判，这轮谈判使这家企业一年内降低原材料采购单价过亿元。 何谓分阶段蚕食的采购谈判？分阶段蚕食采购谈判的策略一般“通过成本分析砍价、通过长期合作砍价、通过感情笼络砍价、通过更换高级别谈判人员砍价、通过请示上司砍价、通过最后“通牒”砍价”等等。 采购3 三流采购杀价，二流采购议价，一流采购算成本。在分阶段蚕食的采购谈判过程中，这家企业的采购人员的确是专业的，他们对供应商成本定价的方法了如指掌，他们告诉我，供应商成本定价法一般分为边际成本定价法和目标收益定价法，边际成本定价法的重点是分析供应商报价中的变动成本，采购价格只要高于该产品的变动成本，该供应商就有获利的可能，对于边际成本定价法的产品，采购量加大，价格就应降低；而目标收益定价法对采购谈判的启示是投资回收期不同价格不同，以及投资回收期内采购与投资回收期后采购产品价格就应该不同。 优秀的采购人员都是优秀的复合型人才，我与这家企业的采购负责人沟通过程中，感觉到他扎实的专业知识和过硬的业务技能，他告诉我，优秀的采购人员不一定是口才最好的，但一定是对数字最敏感的，通过对供应商提供数据的比对、分析，找出供应商能降价的空间进行精准的谈判是采购谈判的重中之重。 多年降本增效咨询历程中，采购降本增效始终是我们关注的重点，也因此见到过不少有意思的现象，很多企业的采购谈判，当采购人员谈不下来时，老板一出面供应商就降价了，这时候的老板很有成就感，觉得采购人员的无能和自己的“伟大”；还有一种常见现象就是采购部负责人一般都是老板的嫡系亲属，他们甚至狂妄的自称为“御林军”，很多企业老板都有一种“肥水不流外人田”的想法，他们的意识里认为采购就是“买”东西，不需要太多专业知识，他们顽固的认为：“①.采购就是杀价；②.采购人员就是拿回扣，不拿白不拿；③.采购就是要经常更换采购人员以防止腐败；④.采购就是要急催交货然后慢慢付款”。 不少企业老板错误的采购管理理念导致采购部门成为了企业的“是非之地”，采购来料经常性不良、经常性断料、极低的物料齐套率、极低的库存周转率，也因此让这个对企业成本和利润影响最大的“成本中心”得不到规范的管理，结果导致企业利润的流失。 虽然我们在本篇文章中花了不少篇幅探讨采购价格谈判，但我们还是要记住选择供应商须评价总成本，而不是仅仅去评估单价。我们常说供应商的选择是“质量一样比交期，交期一样比服务，服务一样比价格，价格一样比本地化”。 采购3 采购降本增效是基于质量、交期、服务、库存、账期、价格等多种因素的全方位管控，当今世界供应链管理流行一种观念叫供应商营销，意思就是把供应商当作客户一样看待，因为在整个产业链和利益链中，毕竟我们是风险和收益并存的利益攸关方，谁也别想总是占便宜，谁也不会总是吃亏。 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 导读：如何提升面试的准确率？如何运用STAR行为描述面试法进行面试？选拔人才关键要看什么？面试关键看匹配度，匹配度关注岗位最核心的任职资格。 中国企业面试准确率的平均水平是30%，美国企业的平均水平是50%，这个数字很低，对公司的人工成本影响是巨大的。 面试准确率低，意味着人才任用的胜任率低、淘汰率高、流失率高等问题，而高的人员流失率，给企业的稳定和可持续发展造成难以低估的破坏力。 如何提升人才面试准确率？我们先听听双汇集团人力资源中心负责人的说法。 双汇集团是国内家喻户晓的企业，其2013年成功收购全球规模最大的生猪生产商及猪肉供应商美国史密斯菲尔德公司，并成立万洲国际有限公司（即双汇国际控股有限公司），2016年万洲国际成功入选全球500强企业，2017年万洲国际营业收入223.79亿美元。 如此庞大的全球500强企业，双汇集团是如何做好人力资源招聘的？我曾经在双汇集团总部做过多次训练，也因为到双汇训练的机缘，与集团人力资源中心负责人成为了朋友，他告诉我，为什么面试准确低，关键原因是匹配度低，他强调“是根据岗位任职资格来匹配人，不是根据经营者喜好来匹配人”。面试关键看匹配度，匹配度需关注岗位最核心的任职资格。他打了个比方，销售人员强烈的“成就欲望”是销售人员最核心的胜任素质，至于销售人员其它的任职资格如“价值认同、抗压能力、沟通能力、销售知识、产品知识”对销售业绩的影响固然不小，但惟有“成就欲望”才是最核心的胜任素质，而面试的重点就是要在最核心的胜任素质上下足功夫。 他给我展示了一张《销售人员面试评价模型》，表格里面有最核心的任职资格、评估维度、评估权重、评估分值、评估参考依据、面试提问参考、应聘者回答概述、面试评估分值等内容，招聘面试时就按这张表逐条提问和测试，面试的准确率就大幅度提升。他告诉我，面试时为什么会看人看走眼？原因是面试没有准备，有些招聘人员甚至连应聘者简历都未仔细看过，来了就提问，尽问一些与任职资格没有多少关系的问题，凡是这种没有准备没有计划的面试都是即兴性面试，即兴性面试看人看走眼就很正常了。 哈佛大学教授麦克里兰（McClelland) 博士1973年在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章叫《选人关键看胜任素质》，说明胜任素质是人才选拔中最重要的标准。运用胜任素质模型招聘人才找到准、培训得快、绩效表现得好，有专家甚至说通过这种方式选人命中率高达94.5%，而招聘看简历成功率仅38%，再加上测评、背景调查也方才60%。 选人关键看胜任素质，这种胜任素质在某种程度上我们可以叫做“天赋”，比如，会计人员的“天赋”是什么？忠诚、条理化、对数字敏感。你问会计人员什么时候最高兴，她回答说是结算对得上账，对账时一块钱对不上她就不舒服；再去看她的钱包，从一块钱到一百块钱依大小按顺序整齐摆放。倘若一个会计人员具备了这些“忠诚、条理化、对数字敏感”的任职资格，自然就具备一定的胜任力和匹配度了。 曾经在华为担任过人力资源经理的知名人力资源专家何先生对我说，无论你多么牛B，面试时最起码要先看看简历，事前把应聘者简历上的问题与疑惑勾出来，并随手设计出想要提问的几个问题。 除了从应聘者简历和招聘岗位之任职资格中遴选出甄试的问题，一般面试时我们都会问应聘者3个常问的问题：学过什么？做过什么？做成什么？而这3个问题里面，问应聘者“做成什么”最为重要。过去的行为能预见未来，要想预测一个人将来工作怎样，最好看他过去有过哪些成就。如果一个销售代表过去5年都没有什么销售业绩，你招到他只是第6年的受害者。 然而有些“面霸”，针对你提出的问题早就能滚瓜烂熟地应对背诵了，我们怎么判断他说话的真和假？比如，有个人面试销售代表，他说“我是销售冠军，我的业绩一直不错”，这样的回答你满意吗？这等于白问，我们要运用STAR结构面试法问他过去发生的事，不断的追问，问他个子丑寅卯。 STAR结构面试法又被称之为行为描述面试法，指的是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）、RESULT（结果）。当我们问应聘者“做成什么”时，请他介绍在什么背景下，执行了哪些任务，采取了哪些行动，做成了什么业绩，这种面试法一环扣一环，层层递进，应聘者很难作弊，如果应聘者回答时符合逻辑，前后不颠倒，相关事实和数据没有矛盾则说明他干过，而且干得不错。 通过过去判断未来，通过言行判断素质。倾听是有效面试的根基，面试时的80：20原理告诉我们，80%时间在听，20%时间在问，面试时我们要做倾听的智者，诱导的高手。STAR行为描述面试的假设前提是“说和做是截然不同的两回事”，有些人会说但不会做。了解应聘者过去的实际表现，而不是他对未来表现的承诺。 美国西点军校曾经说，我们能把一只猪训练上树。有人问，为什么不找只松鼠，它天生是爬树的。记住，领导最重要的责任是选对人，而不是培养人，我们要知道，培养一只猪爬树的成本何其高啊。 我本人这些年在人才招聘上由于看人看走眼交过不少学费，后来一旦有机会碰到人力资源招聘专家就总想和他们聊聊招聘的话题，问多了，发现招聘专家们谈得最多的无非就是胜任素质模型冰山上的隐性素质和冰山下的显性能力。隐性素质多数是“愿不愿”，是价值观和态度问题，显性能力多数是“能不能”，是技能问题。一位在GE公司工作多年的HR对我说，选人时价值观比工作经历重要，工作经历比学历重要。不要忽略应聘者的性格、价值观和合作能力。他告诉我，他在招聘时更关注应聘者的隐性胜任素质，因为员工能力不足尚可以培养，但价值观与公司不匹配则会产生冲突和矛盾。 GE公司这位HR的话无疑是正确的。 美国电话电报公司在上世纪70年代做过一个著名的试验，对200名新入职的大学生测试，追踪了23年，发现大多数人并没有经过多年的培训而变得更杰出，这个试验刚好应中了一句中国古话“江山易改，本性难易”，“朽木不可雕，粪土之墙不可圬”。 曾在一家企业咨询辅导时董事长对我说起他的选人三步曲：三分挑选，三分试用，四分考验。他告诉我，三分试用的根本是实践出真知，让员工做几件事看看他真正的能力如何；四分考验就是路遥之马力，日久见人心，在长期的日常工作中观察员工能否胜任。 我告诉这位董事长，选人三步曲听起来很工整好像不错，但成本太高，为什么我们不能在人员录用前就解决“考验”的问题。 当今，招人难，留人难成为多数企业共性的难题，招聘人员的质量来自应聘人员的多少，但问题是我们招聘时就没有多少人来面试，我们有些企业甚至不惜“滥竽充数，以劣充优”。我见到过不少企业人数很多，但人才不多，即便有几个“人才”，人品又有问题。 招聘如同找对象，不能乱点鸳鸯谱。如果我们不能在招聘阶段选对人才，那么，未来我们育人、用人、留人的成本就会非常高。再强调一次，我们可以教会一只猪爬树，但是，不如直接找来一只松鼠，因为教猪爬树的成本太高我们根本就无法承担。 如果我们不想花心思在人才招聘上，企业就不会有好的未来，因为企业的发展速度不可能长期超越人力资源的发展速度。其实，客户不是上帝，员工才是真正的客户，因为只有招聘到满意的员工，才有满意的客户…… 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 导读：企业的研发降本增效，新产品的重点是做好增量增效，老产品的重点是做好降本降费；新产品实现“好卖”，老产品实现“好做”；评价研发项目的成功与否，不是看这个项目新出图纸和零件的数量，而是看新的技术突破能否带来质量和盈利。 前几天在浙江省宁波市市委党校做3天2夜降本增效总裁班训练时认识宁波市某医疗器械公司的总经理，他介绍说，他们公司刚成立不久，公司没有销售人员，但销售收入近两年却以40%的速度增长。 晚上在做降本增效方案时，这位总经理告诉我，他们是生产核磁共振设备核心部件的高科技企业，在全球的竞争对手只有西门子、GE等跨国集团公司。 后来，了解到这位总经理曾很长一段时间在医械巨头企业深圳迈瑞担任研发部门的要职，两年前他回到家乡宁波的这家医疗器械企业，协助董事长让科技引领企业快速成长。 没有销售人员，但销售收入却每年以40%的速度增长，这听起来有点匪夷所思，但宁波这家医疗器械企业做到了，其关键原因只有一个，他们掌握了产业的核心科技。 当今，我们多数企业的问题是太过重视营销，不重视核心技术，我们过度的渲染市场化和市场营销；我们的企业家需要懂得一个道理，当一家企业的营销队伍过于庞大时，从另一个角度上讲，就是产品真不怎么的。 企业没有核心技术，要么是企业不重视研发设计或研发投入过低，就是缺少高水准的研发人才，而这些不可或缺和不可替代的研发设计人才就是企业的核心人才。 从事降本增效咨询和培训的这些年来，越来越明白研发设计对“增效”和“降本”的重要性，制造型企业80%的产品成本锁定在设计阶段，80%的库存是由设计人员决定的，产品不良有80%是设计不良造成的。 而国内众多企业在研发降本增效中，关注最多的是“研发降本”而不是“研发增效”，其实，“研发增效”远比“研发降本”更重要。 “研发增效”的重点是要实现产品好卖，要实现产品好卖就要提升新产品成功率，要提升新产品成功率就要规范研发立项，而规范研发立项的关键在于规范市场客户需求分析，减少新产品盲目立项。 我们曾经在一些企业做降本增效咨询辅导时要求研发人员提供新产品设计立项作依据的相关数据、表格、流程，他们往往都无法提供标准可靠的依据，只能说出一些零碎不成系统的做法，部分研发人员能将IPD集成产品开发（IntegratedProduct Development）的一些理念和做法说出来，但实际工作中他们并没有这样做。 “研发增效”要做到产品好卖，研发人员要从技术思维向市场思维转换，市场人员要从市场思维向技术思维转换，当研发与市场融合时，新产品成功率就会高，新产品的销售收入和销售毛利率及市场占有率就会好。 西门子总裁冯·皮尔诺曾经说过，“技术本身不能成为目标，我们得赚钱”。他旨在告诫研发人员不能闭门造车，要充分掌握市场需求做好新产品的设计立项。 我曾经与本田Honda的一位研发技术人员做过深度沟通，看过和研究过本田的《新产品企划书》，一个新产品的设计立项有着近100页的企划方案，这种对新产品设计立项的严谨态度使人肃然起敬。 而当今，我们的企业缺少对技术人才和技术方案的尊重和敬畏，我们的企业总是有那么多人浮于事的管理人员，机构臃肿，部门林立，蛮多的这个总和那个总，他们漠视原创技术，却乐此不疲的搞“政治斗争”，这是企业的恶习和毒瘤。 如果说OBM原始品牌制造企业（OrignalBrandManufactuce）更关注“研发增效”，那么，ODM原始设计制造企业（Original Design Manufacture）与部分OEM代工企业（Original Equipment Manufacture）就更关注“研发降本”。 松下幸之助曾经说过，“降低成本三成是一件是困难的事，那么，降低一半的成本又会怎样呢？把成本降低三成，这无异于鸡蛋里挑骨头，但是如果想降低一半的成本，就必须从根本点出发重新思考对策，那样反而后者要轻松得多。越是难度大的课题，越需要从根本点出发，从而提出更多的构想”。 松下幸之助指的“根本点”就是在研发设计阶段实现降低成本，当然，关于“研发降本”的方法和工具很多，在这里，我们只阐释四个重点。 1.“研发降本”要做到“杀贫济富” 优化客户结构与产品结构是降低成本的首要任务。 我们曾经到某电器企业，他们有5000多种产品，而且全部是“杂种”，基本上都是仿制产品，5000多种产品，零部件会有多复杂，想想他们的成本就会很高。 我们经常碰到挺有意思的现象，很多企业的董事长不知道自己企业到底有多少种产品，他们只能说出大概的产品数量，至于各种产品的利润贡献率、边际贡献率就更是一笔糊涂账。 “研发降本”之“杀贫济富”的重点就是要砍掉那些市场增长率、市场占有率、销售毛利率低的产品；专注产生爆发力，聚焦优势资源和力量打造出“精品、利品、量品”。 世界上最稀缺的资源只有两种，那就是时间和精力，我们很多企业无法将产品做到极致的原因是过于追求产品的多元化，多元化耗用了我们太多的时间和精力，多元化在某种程度上可以理解为我们对自己产品的不自信，当然，我们固然要关注产品线的宽度和产品线的长度，但我们更要关注产品线的深度，我们要从宽度一公里深度一厘米转化到深度一公里宽度一厘米。 2.“研发降本”要消除“过量设计” 一些企业技术水平低导致过剩安全系数设计，如果我们的安全系数过高，随着加工精度的提高，加工费用会显著增长，而且当精度提高到一定程度，就意味着使用的设备等级也越高。 比如我们对车床加工零件公差的要求不同，加工精度就不同，粗加工、细加工、无心研磨、刨光加工等制造费率就明显不同。 我们很多研发人员不懂得运用VE价值工程（Value Engineering）之价值指数和QFD质量机能展开（Quality Function Development）等工具来识别产品设计的哪个环节要“加严”标准，哪个环节要“放宽”标准，我们只是盲目的采取过剩的安全设计系数来保障产品的设计质量。 3.“研发降本”要做好“五化设计” 标准化设计、模组化设计、平台化设计、少件化设计、通用化设计是我们通常讲的“五化设计”，我们常说“零件的标准化，部件的通用化，带来产品的系列化，产品的系列化带来成本的低减化”。 我们通过模组化设计缩短开发周期时间以降低研发成本，我们运用通用化设计减少零部件的数量以降低材料成本，我们运用平台化设计和少件化设计减少加工工时以降低人工成本，全球最大的电子玩具企业伟易达（VTECH）集团的研发负责人曾经对我说，如果一款成熟产品的材料成本和人工成本长期得不到改善，一定是研发部门的五化设计没有做好，这句话悟起来还是非常有道理的。 华为一位副总裁曾经说过一句话，“产品开发设计时，40%是新开发的，60%是公司现有的模块，这才是懂行的研发人员”；我曾经读过一段话觉得颇有道理，“成熟的研发设计师会尽量少出新图纸和新零件，只是对于个别有卖点的设计，必须要进行新的突破才进行修改。少出新图纸和新零件，模具和物料种类会比较少，仓库管理就会变得容易；而且产品的品质会非常稳定和可靠，新产品的开发时间也会大大缩短。评价研发项目的成功与否，不是看这个项目新出图纸和零件的数量，而是看新的技术突破带来的质量和盈利，所以，没有卖点和不产生竞争力的地方，企业应严禁出新图纸，尽可能采用已有的图纸和设计”。 在国内五化设计做得好的一家企业是中联重科，2013年，中联重科混凝土机械公司通过建立产品CBB模块与技术BB模块（CBB即CommonBuilding Blocks，指共享的模块或部件），实现了基于平台的研发模式，各类产品的CBB使用率平均值达到50%以上，这为中联重科带来巨额的成本削减。 4.“研发降本”要做好“研艺融合” “研艺融合”指的是研发和工艺要融合，产品设计时如果不考虑好加工工艺，难加工和易加工的成本差异就会很大。 现实工作中，不少研发工程师不太懂工艺，结果把设计中与试产中的问题丢到大批量产中来解决，造成高额的成本损耗。我们曾经在某集团研究院做过一次测试，对上100名研发人员进行工艺知识的考试，结果大多数人考试不及格，后来集团董事长知道了这件事，高度重视研发人员的工艺知识训练，为此，很好的改善了公司的产品质量和降低了产品成本。 生产改善是优秀的，工艺改善是卓越的，研发改善是杰出的。研发成本与找对象结婚一样，事前要看准，否则以后离婚资产重组成本就太高，另外，研发人员为了确保新产品研发的成功率，通常采购原材料时买最贵的，以确保产品功能不受影响，而当财务部门核算出新产品的成本时，销售部门就叫了，价格这么高怎么卖呀；生产部门也叫了，工艺这么复杂怎么生产呀；因此，在产品研发阶段做好目标成本企划是研发降本增效的另外一个重点。 成本企划是在成本发生之前，成本控制是在成本发生之中，成本核算是在成本发生之后，我们需要在产品研发设计阶段做好目标成本企划，并在各个阶段将实际成本控制在目标成本之内，以确保产品目标利润的实现。 企业降本增效，体力型员工的贡献≥5%，知识型员工的贡献≥5%-15%，创新型员工的贡献≥30%。在一家制造型企业，体力型员工人数占70%-80%，知识型员工人数占10%-20%，创新型员工人数占5%-10%；而正是这仅占5%-10%的创新型研发设计人才推动了企业的持续发展，西门子公司有句话很经典：“世界面临种种挑战，我们总是有答案，那就是不断创新，我们从未改变”。 秦朝的砖，汉时的瓦，宋明的陶瓷，清时的茶，没有核心技术支撑的“中国制造”必然走不长远，拥有核心科技的企业将会迎来美好的黎明。 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 导读：当员工在企业里特别在乎钱的时候，也就是员工在企业里得不到其它的，他们才很在乎这个钱；我们不少企业员工流失率过高，除了“薪”的问题，更重要的是“心”的问题。 中秋节上午，在微信朋友圈中看到中国500强企业沂州集团的两位副总裁转发董事长中秋节亲自慰问困难员工家庭的照片，一个年销售额300多亿元的民营企业董事长能够在节假日亲自去看望最基层的员工，这情景还是感人的。 这些年，我看到中国企业的两种现象，一是部分国营企业过于“务虚”，二是多数民营企业过于“务实”。 “实”为一个企业的商业模式，“虚”为一个企业的人文模式；商业模式为刚（实），人文模式为柔（虚) 。 阴阳八卦 我们多数民营企业只做“实”的，不做“虚”的，所以走不长远；万物生存的秘密---就像太极八卦图中的阴与阳、虚与实、刚与柔，它们相融相生，浑然天成。 国内多数优秀企业的管理方式都是“虚实结合，刚柔相济，阴阳轮转”，如华为的狼性文化是“刚”的一面，而任正非倡导的“坚持自我批判”则为“柔”的一面。 在华为，工作计划完成率90%以上，不检查项目经理考勤；工作计划完成率低于90%开始检查项目经理考勤；工作计划完成率70%-80%开始“戒严”，项目组成员晚上9点30分前下班算早退；工作计划完成率70%以下实施“军管”，项目组成员“禁闭”到一起集中加班直到完成任务。 这种对目标达成“军管”式的管理为华为“刚”的一面，而任正非积极倡导的“自我批判”却淋漓尽致的体现了华为管理“柔”的一面，今年4月，华为蓝军批判“任正非10宗罪”刷爆朋友圈，一家企业的员工胆敢公然批判自己的老板，没有大格局的老板做不到，专制蛮横的老板也做不到。 任正非 任正非有一段很经典的话：“触及自己的灵魂是非常痛苦的，必须自己批判自己，别人革自己的命要比自己革自己的命还要困难，要允许别人批评。面子是无能者维护自己的盾牌，优秀的人追求的是真理而不是面子，只有不要脸的人才能成为成功的人，要脱胎换骨成为真人。” 华为朴素的企业文化就四句话：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。自我批判避免了华为公司干部的傲慢、狂妄、自大和自恋，这种民主式的沟通交流使华为一次又一次的赚取了“人心”，更使华为一次又一次的凤凰涅盘浴火重生。 企业经营和管理，最怕的是经营者和管理者过于自负，以及过于“专制”的一言堂，既扼杀了员工们的创新思维，又致使员工们不敢说真话，这样，企业必然走向衰落。 我曾经在中国优秀企业的美的看到十分“刚性”的一面，每个生产车间都有“KPI红黄榜排名激励”管理看板，这种将做得最好和做得最差管理人员的姓名和照片昭示的方法使人产生巨大的心理压力；同时，我也看到美的十分“柔性”的一面，每个生产车间都有“0-60天新员工关怀辅导计划”管理看板，这种将对新员工的关爱具体落实到每一个细节中的做法体现了美的优良的人文关怀。 国际知名企业法国罗格朗电工在东莞有一家分公司，这家拥有近4000人公司的年度员工流失率连续多年控制在10%之内，甚至有几年的年度员工流失率控制在5%左右，不少制造型企业月度员工流失率都接近10%，而他们能将年度员工流失率控制在10%之内，这近乎天方夜谭。 但他们真做到了，几年前我曾经和他们的新进员工一起参加了一个礼拜的“幸福人生”训练，并在训练期间详细了解过他们“暧心、通乐、活力、德正、智长”员工文化工程的实施，这种对员工的高度尊重和关怀彰显了他们企业以人为本的精神。绩效在于管理，管理在于人和。他们在赚取人心的同时赚取了优秀的绩效，其中连续3年他们的生产力都提升了20%以上。 毛主席在《论持久战》中写过这么一段话：“武器是战争的重要因素，但不是决定因素，决定的因素是人不是物。力量的对比不但是军力和经济力的对比，而且是人力和人心的对比。军力和经济力是要人去掌握的”。 毛主席1924年7月3日在广州创办农民运动讲习所，开办至1926年10月为止，先后举办6 期讲习，培养农运干部796人。1927年，毛主席率领秋收起义部队到达江西省永新县三湾村进行改编，首次提出“支部建在连队上”，对实现党对军队的领导，奠定了重要的组织基础。1936年6月毛主席在陕北成立了抗大（中国抗日军政大学），10年时间培养了10万余名军政干部。 毛主席一手抓“刚”，即枪杆子里出政权，一手抓“柔”，强大的政治思想教育工作，这种一刚一柔，一实一虚的做法使中国革命走向了胜利。任正非曾经说过，华为在创业阶段谈不上公认的企业文化，毛泽东思想就是公司思想，在中国，学习毛泽东哲学思想最成功的一位企业家毫无疑问是任正非，他们俩人，一个是政治伟人，一个是商业巨子。 企业的发展，初期拼老板，发展拼团队，持续拼机制，长青拼文化。一个只强调武器（设备）不重视干部建设和哲学思想的企业终究不会在商战中取得可持续的辉煌战绩；一个只会发号施令不懂得教导员工的经营者和管理者也不会创造出可持续的优良业绩。 在中国企业做管理，需要从感性到理性，从理性到管理；感性做人，理性做事。曾经和某地级市工商联主席某集团公司的董事长有过几次沟通交流，他霸气逼人傲睨万物，因此，他的企业“刚”性十足。后来，我们深入调研他的企业时，发现他们的管理干部十分缺乏成就感和幸福感，没有尊严和地位，有意见不敢提出，当面唯命是听，背后满腹牢骚甚至大声咒骂老板。而对于问题背后的问题更是认识不统一，老板认为是管理干部“无能”造成的，管理干部认为是老板“无德”造成的。 这家企业暴发了领导危机…… 纠正一个笨蛋，他会讨厌你；纠正一个聪明人，他会感激你。后来我们与这位董事长做过两次深度沟通，我们把之前他从来没有听到过的声音反馈给他，他刚开始很愤怒，后来逐渐意识到问题的严重性默认了我们的看法…… 一家企业，当经营者和管理者听不到员工们讲真话，当员工们惟命是从，当员工们当面一套背后一套时，这家企业真的到了需要进行刮骨疗伤式的变革了。 企业的经营者和管理者，不能刚愎自用，不要过早否定新的事物和员工们不同角度的看法，对新事物和新看法要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿。 稻盛和夫曾经说过，“很多经营战略本质上都是人的哲学。很多企业家成功之后不能持续下去最后失败了就是因为他没有达到对人的深层的理解”。他还指出：“利润是副产品，什么都比不上人心重要，虽然人心有时会善变，有时也靠不住，但反过来说，世界上再也没有比人心的结合更加牢固的东西”。 我曾经去聆听稻盛老先生的讲座，他说“把哲学变成数据才是真正的经营”，刚开始我没有听明白这句话的意思，后来，我听到另外一句话便开始顿悟了，“数据的背后是人心，执行的效果是由人心决定的，当人心解决了，制度和流程都是摆设”。 前些我们在一家企业做咨询辅导，当我们晚上走出工厂大门到一家餐厅吃饭，不大的餐厅大堂里已经坐了两桌人，当我们吃饭时，这两桌中走过来几个人向我们敬酒，我们才明白他们昨天刚参加过我们的训练，他们其中的两个人对我们说，他俩是一个部门的，过几天就要走了，来向我们道个别…… 我们并不认识他们，这种方式的道别使我们有些愕然，也使我们有些释然，他们能向仅有一课之缘的我们倾诉他们的心里话，我们知足了，毕竟，在这场意外的沟通交流中使我们更加认知到“企业的利润不仅是记在财务的账上，而是写在员工们的脸上；经营不仅是赚取利润，更是赚取人心”。 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 原创： 姜上泉 降本增效咨询专家姜上泉 导读： 库存是利润最大的杀手。一家企业的库存管理水平是企业整体管理水平的体现，一家企业的库存销售比和总库存周转率是衡量企业经营与运营管理水平好坏的重要衡量指标之一。 记得多年前和几位日本精益咨询专家交流，讨论到企业调研时如何快速掌握企业的生产运营状况，一位日方精益咨询专家说，要想快速了解企业的生产运营状况，最好的办法就是去分析企业的库存数据。 这位日方精益咨询专家的话无疑是有道理的。 库存数据是产销的体检表，产销有问题，仓库的物流就会不顺畅。物流就像人体的血液流动，物流问题是工厂整体能力的结果表现。 库存不仅影响生产运营，更直接影响企业的盈利能力和资产效率，库存高则企业的盈利能力和资产效率都会受到影响，因此，有人说“库存是最大的浪费；没有订单的生产就是在生产亏损”。 既然库存对企业经营和运营举足轻重，那么，我们如何削减库存资金占用成本呢？我们将通 过“认识库存周转、探究库存周转、降低库存成本”三个方面来进行剖析。 一.认识库存周转 降低库存意味着增加库存周转，从而提高现金流的周转，这对企业的血液流畅起着至关重要的作用。 库存属于流动的资产，加速周转就是让钱生钱。比如，我们炒股看财务年报，上面没有生产效率与产品不良率，但一定有库存周转天数。如果一家企业第一阶段库存周转是30天，第二阶段库存周转是60天，第三阶段库存周转是90天，说明企业把钱投进库存中不能快速带来效益回报，您还敢买这支股票吗？ 我经常问很多企业的总经理，赚钱了？赚在哪里呀？是不是赚在应收账款上（客户的口袋里）和赚在库存上？不少企业的总经理都显得很无奈。 生产和制造型企业永恒的真理是“不是追求做得快，而是追求流得快”；一家企业的库存有多高，企业的问题就有多大。 宏碁电脑创始人施振荣经常提起他的“咸鸭蛋库存经营哲学”，他说，小时候他家里很穷，他妈妈想做生意养活一家人，一是卖咸鸭蛋，毛利率10%；二是卖笔记本，毛利率50%。笔记本的好处是不容易腐烂，不容易变质，但是，要半年才能周转一次；卖咸鸭蛋的好处就是周转快，他妈妈做生意毅然选择了去卖咸鸭蛋。 我们每个人几乎都到沃尔玛超市买过东西，他们的东西卖得很便宜，利润率很低，怎么赚钱？沃尔玛总裁说，我们一块钱周转一次赚2分钱利润，但我们一块钱一年要周转24次，这不就带来4毛8分钱的利润了。 多年前，我了解过戴尔电脑与IBM电脑的库存周转数据，戴尔总库存为4天，一个月周转7.5次，一年周转90次；IBM每次库存周转要35天-40天，一年周转10次，两家企业的总库存周转一年相差9倍，也就是说戴尔只要用IBM九分之一的钱，就能赚到IBM同样多的利润；后来，戴尔电脑经营业绩始终强劲而IBM选择出售PC业务我们也就不难理解了。 记住，加速周转，就是以最少的钱赚取最大的利润。 二.探究库存周转 企业为什么要有库存？是因为供应链不稳定，我们担心不能准时交货就储备库存以应对各种变化。 库存是水，隐藏着管理不足的问题。水落石出，下降库存，就是暴露问题的过程，其实，库存是管理问题的遮羞布。 一家企业，影响库存的主要因素是“距离、时间、批量”。 据说丰田的采购半径是35公里，通用是970公里；丰田的产销量长期都比通用少，但利润却是通用的两倍多。 我多次到过丰田和本田的生产工厂，发现他们的库存周转不是用天作为单位而是用小时来计算，为什么能用小时计算周转？原因是他们的核心零部件都是本地化采购供应。 众所周知，采购半径长必然导致采购周期加长和采购批量加大，采购周期分为备料、生产、送货周期，不少大型企业追捧VMI（Vendor Managed Inventory）寄售方式，就是压缩了供货商的备料时间、生产时间和送货时间。 多年前到过两家电器制造企业，A企业年销售额80亿元，总存货资金高达15亿元；B企业年销售额200亿元，总存货资金2个多亿，远远小于A企业的存货资金。 在A企业，惯常的做法是提前一个多月就让原材料到达自己的仓库，而B企业最多提前两三天到货，有的物料甚至只需要提前一天到货。 由于受盈利能力和资产效率等诸多因素的影响，A企业如今生存都很艰难，而B企业的年销售额早就已经突破300亿元了，且利润率在行业中保持领先地位。 当然，我们没有绝对标准判断库存周转率和周转天数多少为适当，库存周转率受产品品种影响，如体积大、工艺复杂的产品以及容易变质的产品需要加快周转。我们不能偏执地认为库存周转就是越快越好，某种情况下，库存加速周转表明销售额增加超过了存货资产，库存过低就会出现缺货，这个时候我们需要查明缺货产品并有计划的增加库存。 在库存降本增效中，库存销售比是最好衡量企业经营状况的一个指标，它反映企业用多少个单位的库存来实现了一个单位的销售；越是畅销的产品，库销比值越小，产品的周转率越高；越是滞销的产品，库销比值就越大，产品的周转率就越低。 三.降低库存成本 库存管理的一个中心：既要准时交货又要把成本控制在平衡点。库存管理的两个基本点：什么时候订货、订多少货。 在多年的降本增效咨询辅导中，针对库存管理，企业经营者和管理者问得最多的问题是如何实现“零库存”。我们的回答是库存的第一个关键任务是避免断料，在保障准时供料的基础上再谈降低库存。 “零库存”只是我们挑战的一个理想目标，“零库存”的概念应该是：①.需要的时间、需要的数量、需要的原物料。②.既要减少库存量，又不影响生产正常供料。 真正的“零库存”不是不需要库存，而是把需要的库存降到最低，把不必要的库存降到为零。 一家企业要挑战“零库存”必须有三个前提：一是供货商的配合度（意愿与能力，长期稳定的关系）；二是社会的物流资源是否丰富；三是双方是否有共享的信息平台。以信息代替库存，信息共享程度越高，库存就越低。 有供应链专家曾经说过，“物流的高手与平庸之辈最大的差别就在于IT技术的有效应用，我们的库存只有信息”。比如丰田与戴尔，利用电子商务增加了供应链的透明度，供应链中没有“短路，上游与下游都能随时查询与了解彼此的库存状况。不少优秀企业很早就建立起了自动补货系统和自动订货系统，实现了自动扣减库存和自动生成物料需求计划和采购计划，并通过电子数据交换系统实现了采购中心、仓储中心、配送中心一体化实时信息的共享。 一家企业要做好以信息代替库存需要关注五个方面的事情：一.事先了解客户的库存，按需求组织生产。二.参与客户研发设计，掌握客户变更信息。三.了解客户的生产周期实施备料计划。四.及时了解重要客户的产能与负荷状况。五.分析客户以往下单规律制定相对应的产销计划。 我们不少企业把现金看得很紧，却把存货看得很松，这显然是错误的做法，“把在制品和库存当做现金来管理”是我们库存降本增效应该树立的重要观念。记得有一次到一家企业调研诊断时刚好碰上企业做年度存货盘点，我们询问仓库经理为什么要盘点？他理直气壮地说：“料账不准才要盘点”，并嘲笑我们大惊小怪和外行。我们接着询问他，如果盘亏了会怎么办？他告诉我们要被罚款；如果盘盈了会怎么办？我们紧接着询问他盘盈了是不是说明比盘亏了的问题要更大，是不是要被加倍罚款？ 财务结账时少了钱要赔偿和罚款，仓库盘亏或盘盈时为什么就不需要赔偿和罚款？仓库管理，不是简单的转手买卖，库存是一种负债与浪费，它不但占用资金，而且折旧会使资产贬值或变为负值。 企业的降本增效，库存降本无疑是一项重点工作，我们如何才能有效的降低库存成本呢？我们应该从原材料、在制品和成品三个方面入手进行库存成本的削减。 1.针对原材料库存成本的降低，我们需采取的主要方法： 通用化设计提高材料共享率、杜绝过量与过早采购、控制采购距离与采购批量、压缩采购周期、标准化定型采购、实施概略订货与分批取货计划、VMI供应商管理客户库存、ABC库存量控制、制定呆滞物料清理计划、安全库存量调控等。 2.针对在制品库存成本的降低，我们需采取的主要方法： 连续流生产方式、后拉看板生产方式、杜绝过量与过早生产、依BOM限量发料生产、改进工艺减少余料、QCO快速切换等。 3.针对成品库存成本的降低，我们需采取的主要方法： 提高客户Forecast准确率、减少订单与计划变更、压缩生产周期、分批交货计划、提高配送速度等。 降低库存成本牵扯到企业运营的方方面面，是一个复杂的过程。降低库存成本首先应该从体系上入手而不是从具体措施入手，比如，以销定产的生产体系和以产定销的生产体系库存就会截然不同。 供应链管理有一句名言：“仓库越大，库存越大”。我们绝不能认为仓库场地多余就可以多放库存，降低库存成本最狠的一招就是“合并仓库与减少仓库”，通过减少仓库面积倒逼各部门控制和减少供应链的异常…… 2018年10月12日稿 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 导读：和稍微有些资历的生产管理人员谈七大浪费，他们会觉得你“低端”与“脑残”。七大浪费，我们很早就知道了。于是，便看到企业内到处都是“知道了”的南郭先生，现场也到处都是七大浪费。 丰田生产方式创始人大野耐一曾经说过：“没有比完全意识不到问题的人更有问题”。员工的问题意识有多强，企业的改善就能做多大。 我们先由一个故事开始我们的话题。 一批中国培训专家去德国交流学习时，德国培训专家说：“你们中国人很聪明”。中国培训专家听完后很得意。 德国培训专家接着说：“你们中国人做培训，一场本来要花10个小时学完的课程，你们1小时就学完了，由于学得似懂非懂，实践时问题频发，又花上10个小时甚至更长的时间来分析与解决问题。而我们德国人做培训，10个小时的课程就扎扎实实学习10个小时，操作时基本上就能一次做到位”。 一.了解七大浪费 2 中国培训专家听完后哑然。 我们谈的七大浪费，绝不是1个小时或10个小时能完全说清楚的，今天，我们仅从“了解七大浪费、寻找七大浪费、改善七大浪费”这三点进行简要的阐述。 我们有些企业的生产管理人员觉得“七大浪费”是陈词滥调，甚至对此不屑一顾，但是，我们要思考的问题是生产管理不改善七大浪费我们还能够改善什么呢？ 理解和识别浪费是消除或者减少浪费的第一步，只有了解了浪费，才能够去改善。 七大浪费中，最大的是“过早与过量生产的浪费”，为什么是“最大”？因为它会产生新的浪费，如库存的浪费和搬运的浪费；最恶的是“库存的浪费”，库存会使资产贬值，是企业综合管理能力乏力的体现；最长的是“搬运的浪费”，受布局的影响，改善需要花费较长的时间；最显的是“等待的浪费”，员工们眼睛都能看到却不进行改善，把异常变为正常；最多的是“动作的浪费”，企业里任何地方都存在着这种浪费；最深的是“加工的浪费”，质量标准过高导致过分精确的加工，作业程序过多造成多余的加工；最劣的是“不良品的浪费”，犯了最低级的错误做出残次品，将金钱直接丢进了垃圾桶。 丰田公司提出七大浪费后，后来又提出了第八大浪费，丰田公司认为：“员工的创新和改善是最有价值的资产，不懂得利用员工的脑力资源为最大的浪费”。 不管是七大浪费还是八大浪费，在流程型生产企业和加工装配型制造企业都存在，只是各种浪费在不同生产特点的企业的强弱会有所不同，了解自己企业的主要浪费是哪些并针对性予以改善是我们生产降本增效持续努力的方向。 二.寻找七大浪费 3 日本著名经济学家藤本隆宏曾经这样评价丰田生产方式的强处：“因为反复发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题，数万名的职员，处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态，这就是丰田生产模式的真正过人之处”。 而丰田生产方式创始人大野耐一则这样说道：“判断一家企业的管理水平，通常管理者谈话的前5分钟内就谈到改善，前10分钟内就谈到现场，则可论定这是一家好公司”。大野耐一同时又说：“剔除浪费并不难，难的是如何发现浪费”。 然而，我们很多企业的管理人员和员工为什么不能够尽早的发现浪费和改善浪费？甚至于对浪费视而不见，归根结底主要原因有三点： 1.对浪费无动于衷 记得有一次和一家企业的总经理一起到生产现场，总经理生气地质问生产经理：“为什么我每次到生产现场都能发现这么多浪费，你为什么就发现不了？”生产经理当即回答道：“总经理，您能发现浪费，是因为您平时很少下现场”。这句话差些当场就把总经理给气晕，生产经理的言下之意就是我发现不了浪费，是因为天天在现场，麻木了和习以为常了。 如果你不能发现问题，你就是最大的问题。对浪费和问题麻木不仁和视而不见的管理者，要么是能力不足，要么是态度不正，他们才是企业“最贵”的浪费。 2.害怕暴露出浪费 一次咨询项目月度总结会上，车间主任正在汇报如何发现和改善生产过程中的浪费，在场的董事长听了打断汇报很不高兴地说：“你们今天才发现和改善这些浪费，前些年你们干什么去了？” 董事长的这一句话，就等于扼杀了员工们今后的创新改善意愿，既然改善浪费会遭到责骂，不改善反而平安无事，那么，员工们为什么要改善呢？ 不少企业的管理人员害怕暴露问题和浪费，他们担心因此而受到上司的批评和处罚，我们企业的经营者和管理者应该拥有健康的精益思想，那就是“多鼓励，少批评，用欣赏的眼光看待员工们的每一项改善”。 3.缺乏改善激励机制 员工们不能有效地发现浪费和改善浪费，要么是没能力，要么是没意愿，除此之外，没有其它原因。能力不足靠训练，意愿不足靠激励。 要提高员工们发现浪费与改善浪费的能力，我们就有必要训练管理人员和员工们七大浪费、六大损失以及一些基础的IE改善知识。 要提高员工们发现浪费与改善浪费的意愿，我们需要做好五件事情：①.简化改善的申报程序；②.缩短改善奖励的周期；③.公开改善奖励的仪式；④.改善立项纳入干部考核；⑤.最高层参与改善成果的发表。 6 不得不说公司最高层参与改善成果的发表是改善过程中最好的激励，我曾经在全球500强企业日资住友电工训练期间，看到每个月的改善成果发表会总经理都会亲自参加，而且多年来他都是这样坚持做的；我询问他们的一些管理人员，总经理能听懂中文吗？他们说不完全能听得懂，但总经理就是这样静静地坐着、看着、听着，而且每次他都会来。记住，支持不是停留在口头上，更重要的是在行动上。总经理关注的重点在哪里，改善的绩效就在哪里。 现在，我们明白了员工们为什么不能够尽早的发现浪费和改善浪费的原因，那么，我们到现场如何快速地发现和寻找出浪费呢？最基本的方法就是“三现原则”和“望、闻、问、切”。所谓的“三现原则”就是“到现场，看现物，了解是否适合现状”；而“望、闻、问、切”则指的是“观其形，听其言，问其痛，把其脉”。 7 “望”的重点是到生产现场后，看精益的布局是否合理，看流程中是否有断点，看是否形成边续流，看是否有人员等待和物流停滞，还要看在制品库存的数量。记住，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费，一个在制品库存量高的现场一定存在着计划不均衡和产线不平衡的问题。 “闻”的重点是到生产现场后，听前后工位员工们反馈的问题，听跨部门员工（如QE、PE、IPQC等）对现场的抱怨，听生产部门主管对现场的期待，从与他们的交谈中捕捉到浪费点和改善的需求。 “问”的重点是到生产现场后，对每一个浪费作业需要反复提出为什么（WHY)，以找出浪费最根本的原因。怎么通过“问”寻找出浪费呢？问其Q/C/D/S/M达成现状与公司目标及竞争对手的差距，问其4M1E各个环节中存在的问题，问其哪些工序可以实施ECRSI改善。 “切”的重点是到生产现场后，调阅与分析KPI数据达成情况，测量员工实际作业工时与标准工时的差异，观察设备运行的工艺参数是否符合标准工艺参数的要求。 通过“望、闻、问、切”，我们就可以很快的找出现场的各种浪费，记得松下电器的一位日方总经理曾经对我说：“你越是IE专家，你就越找不出浪费，因为IE专家首先想到的是如何去改善，而不是寻找浪费”。 改善浪费具有三个层次：浪费找员工、员工找浪费、员工具备改善浪费的能力。我们要改善浪费，就必须先学会发现浪费，这一点我们切不可本末倒置。 三.改善七大浪费 4 可口可乐公司有一句经典语录：“管理者不改善不创新就是工作失职”。一流的企业没人知道有浪费，人人改善浪费；二流的企业有人知道有浪费，有人改善浪费；三流的企业人人知道有浪费，没人改善浪费。 我们习惯于把生产中的作业分为3大部分：增值的、不得不做的浪费、无效的浪费。无效的浪费我们要做改善，增值的作业我们也要做改善。 消除浪费一般有四大步骤：①.了解什么是浪费；②.识别工序中哪里存在浪费；③.使用合适的工具来消除已经识别的特定浪费；④.实施持续改进措施并重复执行上述步骤。 在消除浪费的过程中，我们还应该遵循“浪费改善先宏观后微观，先整体后局部；浪费改善大处看布局和流程，小处看工序和动作”的原则实施改善。 针对布局和流程这些较大的浪费，我们可以运用系统改善的方法进行突破，如“VSM、DMAIC、OPF、Pull、Kanban、均衡生产”等；针对工序和动作这些较小的浪费，我们可以运用专业改善和自主改善的方法进行突破，如“QCO、SMED、PTS、8D法、A3报告、创意功夫等”。 想法是提案，实践是改善。用我们的眼睛去发现浪费，用我们的双手去改善浪费。烛光般的改善，可以带来阳光般的成果；精益改善我们既要推崇革命性的大改善，还要强调积小改善成大创新的持续改善。 大野耐一曾经这样说过：“假如企业的商品售价中成本占90%，利润为10%，把利润提高一倍的途径有两种：①.销售额增加一倍；②.从90%的总成本中剥离出10%的不合理浪费”。 减少10%的浪费可以实现利润翻番，看来，生产部门要做好降本增效，最直接的还是消除七大浪费。另外，我们特别告诫企业的经营者，除非您企业已经把不增值的活动降低到一个与VA相当的平衡点，否则，不要花钱去投资固定资产。要不然这种投资失误，将会造成企业巨大的成本浪费。 更多降本增效文章请关注微信公众号：管理专家姜上泉 姜上泉老师联系方式/电话：13530399609（微信同步） 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 导读：算起来，我也应该是国内最早一批从事班组建设咨询的咨询师，记得10年前做班组建设的训练，就可以做到12天108小时训练内容不重复，虽然近些年主要从事降本增效和精益管理的咨询，但依然感觉到班组建设对企业夯实基础，改善业绩的巨大作用。 一家企业，如果基础不牢，腾飞也是暂时的。 一家企业，如果基层管理水平都很高，则可论定这是一家优秀的企业；卓越企业看基层，优秀企业看中层，一般企业看高层。 班组建设，就是夯实企业基础的载体。 国内班组建设咨询最早就有“五型班组建设”（技能型班组、管理型班组、创新型班组、文化型班组、效益型班组），后来，又出现了“五星班组建设”（一星团队建设、二星班组运营、三星异常改善、四星完美品质、五星目标管理）。而我们依据自己的经验，提炼总结出“班组建设6D执行系统”，这6大模块的内容分别是：班组标准作业系统、班组创新改善系统、班组人才培育系统、班组团队文化系统、班组绩效改善系统、星级班组认证系统。 班组标准作业系统是班组建设的起点，也是班组建设的终点，它通过建立健全班组作业标准系统，完善班组目标管理、日清管理、考核激励，使企业班组建设形成了一个完整的PDCA闭环系统。 我们常说，企业最好的管理模式，如果没有实现PDCA闭环改善，都会变成不好的管理模式；企业最差的管理模式，如果实现了PDCA闭环改善，都会变成好的管理模式。而班组标准作业系统中的日清管理，加快了PDCA闭环速度，使班组绩效目标的达成由偶然变成必然。 没有目标，就没有高效管理；没有日清，就没有快速响应；没有绩效，就等于工作无效。日清管理支撑目标管理，使企业目标和班组目标在快速闭环改善中得以实现和提升。 日清管理强调的是对绩效目标每天进行控制和改善。班前先知先觉，对影响目标达成的要素进行预控；班中后知后觉，对影响目标达成的要素进行监控；班后有知有觉，对当天目标达成的状况进行掌控。运用日清管理，透过班前、班中、班后的控制，对照目标找差距，对照标准找问题，对照数据抓执行，持续改善班组绩效。 那么，企业在班组建设推进过程中，如何做好日清管理呢？我们需要做好三项工作：班前明确目标，班中控制异常，班后分析差距。 班前明确目标的重点是要在班前会议（早会）上，总结昨天的三率达成情况（量、质、本），明确今天要达成的三率目标（量、质、本）。班前会议一定要让班组每个员工明确描述出自己今天的工作目标。 班前明确目标我们还需要建立班组日清工作标准、班前会议标准；并完善班组目标指标体系，制作班组目标管理看板。 班中控制异常的关键是要认真监督、反复检查、严格要求；从班前控制到班后，不是只控制班前和班后；随时、随机、随地、随人进行控制；控制反复，反复控制。 班中控制的宽度是4M1E，班中控制的深度是PDCA。班中控制输入的是4M1E，班中控制输出的是QCD（Quality品质、Cost成本、Delivery交付）。 班中控制异常我们亦需要制定班组日清点检记录表，并建立日异常问题反馈和改善机制。 班后分析差距的重点是要在班后会议（夕会）上，说明实际与目标的差异，异常与正常的差异；班后会议一定要让主管或班组长甚至是员工汇报自己今天的目标是否按要求达成。这样，班前对照目标，班中对照过程，班后对照结果进行全过程的日清控制，班组的目标就能够达成，班组的绩效就能够改善。 日清管理的要领是班后控制不如班中控制，班中控制不如班前控制。优秀企业的基层管理者每天50%的时间教育训练，25%的时间现场改善，20%的时间日常例行工作，只有5%的时间处理异常；而一般企业的基层管理者每天80%的时间都在处理异常，他们管辖的班组完全处于“失控”状态，他们每天身心疲惫的忙于“救火”，而这些“失控”在员工流失率日趋上升的今天就更加明显。 日清管理的精髓是把重复性事情以时间为顺序流程化、标准化，对突发性事情做好应急预案。日清管理的流程化我们需要健全班前计划、班前准备、班前会议、班中控制、班后总结、交班接班的“傻瓜化标准”；日清管理的应急预案我们需要做好班前准备，班前没做好准备，就在为失败而做准备；另外，还需要做好班中巡检，主管和班组长要亲临现场，走动巡视，把握全局，发现问题，第一时间解决问题。 记得几年前在几家著名企业做班组建设咨询，我们建立和完善了班组日清管理的流程和标准，班组日清也成为了车间主任、班组长改善班组绩效，推进班组建设的重要承载工具，他们将《日清改善纸卡》插在班组目标管理看板上，如果当天绩效目标未达成，当天的班后会议上，班组长带领班员分析出目标未达成的原因，填写《日清改善纸卡》插在班组目标管理看板上，日复一日，日清改善成为了他们班组管理的优良习惯，使每天的PDCA闭环改善成为常态，班组绩效亦得到了全面提升。 毕竟，任何管理模式的终级目标都是为了改善绩效，日清管理也不例外，衡量企业班组建设日清管理做得好与坏主要看三点：一.是否对照日目标与计划，分析差距，改善差距；二.是否减少了工作现场的重复异常和各种浪费；三.是否形成“日清、周结、月复盘”的工作方式。最终，通过日清管理促进PDCA持续性的闭环改善，实现日事日毕，日清日高。 姜上泉老师电话/联系方式：13530399609 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 导读：《跟丰田学员工管理》这篇文章原创于2009年1月，后来，我也到过丰田的多个生产基地；今天，再次细读这篇文章，仍然能感觉到丰田员工管理的大智慧、大思想。 由若松义人先生编著的《谁都能成为一流员工》是我见到过无数不多的好书，该书全面阐述了丰田员工管理和丰田员工培育的哲学，多次细读这本书后，便将这本书在员工培育和管理上的几个独特的观念进行摘录、整理、修饰、提炼，撰写出《跟丰田学员工管理》这篇文章，与您共飨丰田人才之道。 丰田生产方式是当今全世界各行各业学习的楷模，丰田的成功，核心是人才培育和员工管理的独特哲学。记住丰田的名言：“制造产品就是在培育人才”。“先培育人才，再经营事业，商机由此而生”。 去年冬天（2008年），我在长春做《精益管理实训营》培训，一汽大众的培训部主管询问：“请问老师，丰田公司员工的奖金并不是很高，为什么丰田员工的改善行动力却如此之强呢？” 要回答这个问题，就得了解丰田对员工的管理方式，许多人误认为TPS（JIT）就是直接引进丰田式的经营手段和管理方法，其实，丰田式的改革是从人员培育与人员管理方式开始的，这样，改革才能作为一种文化扎根于企业中。也难怪丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。 丰田员工管理的独特模式是什么呢？我们从以下三点进行探讨： 一．让员工学会动脑筋 大野耐一先生说：“如果所有工作都由领导者铺平道路，这岂不是无法发挥现场工作人员的智慧了吗”？ 先询问大家一个问题，“员工为何懒得动脑”？得到的可能有“工资太低、员工素质差、员工不关心企业”等等答案，看看丰田的说法：“员工懒得动脑的原因是管理者直接下达命令，告诉员工照管理者说的去做”。 直接告诉员工怎么做这样或许可以早日看到改革成果，然而，这样的改革无法真正帮助企业成长，如果各项工作都为员工铺平道路，员工就不会再独立思考问题。即使短期内能够看到成效，管理者一旦离开，企业便会迅速恢复原来的状态。 丰田生产方式最看重的正是让员工“自己寻找答案”。 举个案例：“这条生产线有7名员工，效率太低，请想办法减少到5名”。一位丰田的基层管理人员接到上级的命令，他感到手足无措。于是他只好请求上级给出具体的指示，但得到的答复却是“请你自己寻找答案吧”。 这位基层管理者起初完全不知该从何处下手，于是只好到其他生产线参观，然后再征求上级的意见，如此循环反复，直到寻找到理想的解决方案。这位丰田基层管理者切身体会到：“让员工自己寻找答案，上级加以指点，这种做法非常有利于员工个人的发展”。 丰田改革活动的支柱是“创意提案制度”，让员工感到贡献智慧能实现自身的价值，为了让员工学会动脑筋改善工作现场的不合理，丰田提出了“多提方案比提出好的方案更有价值”的口号。 有些企业无人提出改进方案，这是因为管理者无视员工发现的小问题或来自员工的点滴启示。有些企业的负责人经常抱怨：“我们公司的员工不开动脑筋思考问题”。而员工也颇为不满：“我们公司的管理者根本听不进员工的意见”。在这种情况下，员工和企业就不会发生任何变化。 因此，丰田的高阶管理者经常告诫部属，“不允许对员工的提案，用评论家的口气提出质疑”。“没有代替方案就别轻言反对”。正是这些卓越理念的支持，使丰田的员工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作现场。 二．“人性化”管理 是否日系企业严格的管理制度没有人性化？是否日系企业森严的等级制度不把员工当人看？多数提问得到的答案几乎都是肯定的。事实上，日系企业是最会把员工当人看的，日系企业是最懂得以人为本的，日系企业员工的能力是高于其他企业员工能力的。 什么是人性化管理？什么是以人为本？ 先分析一个案例：某企业交付给客户的产品经常无法正常运转，经检查发现，绝大多数情况都是零件的组装出现问题。而导致这一问题的原因是在装卸和运输的过程中，是轻微的撞击导致零件的脱落。 有三种解决方案： 第一种是用货车运输时派员工同行，卸货后，在交货之前重新检查一遍产品零件的组装情况。 第二种是提醒作业人员注意，把产品组装得更加牢固。 第三种是改进工艺，使零件不会在撞击中脱落。 选择哪种解决方式？多数企业会选择前两种方式，通过强化产品的质量检查以及提醒作业人员注意来解决，但这种解决方式显然是“不人性化”的，这将增加作业人员的注意力和困难度。 所谓“人性化”，主要指不使员工以艰难的姿势作业，以及不让员工从事危险作业。丰田生产方式始终贯彻这一内容。 真正丰田式的“人性化”被称之为“容易上手”。例如，上述案例如果对零件本身进行改进，从而使缺乏经验的人也能轻而易举地完成安装工作。 从这一意义而言，教会作业人员安装的窍门，或是提醒他们边思考边安装，是不能称之为“人性化”的。因为作业中边思考边判断，是很容易出现错误的。 或许我们可以把丰田式的人性化理解为“傻瓜式的工作方式”。通过傻瓜式设计使员工更容易作业，又通过员工创意提案活动、TPM活动、QCC活动让员工充分发挥其聪明才智参与工作改善，这一套员工管理方式，才称得上名副其实的“人性化管理”。也难怪大野耐一先生说：“让每一位员工实现个人价值，员工不应只是被视为会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉”。 以人为本，如何发挥员工的智慧是一切工作的基础。 三．与员工面对面沟通 丰田有一句话叫“成为值得员工信赖的领导者”。丰田生产有不少词语强调人与人之间合作关系的重要性，如“不要离群索居”、“开展互助活动”等。这些话语中透露出的信息其实都离不开与员工有效的沟通方式。 理光公司的滨田广会长认为，要想让“员工满意”，必须先让“员工理解”。这一句真是一针见血。 分享一个案例：某企业推行TPS生产方式，遭遇到员工的强烈抵制，他们认为，TPS生产方式提高了生产效率，就要减少工作人员，自己就会丢掉工作。有一天，他们向工厂负责人提问：“这么改下去，最后就不需要我们了吧？”因此，大家自然会认为“TPS就是为了裁减人员”。 如果企业负责人没有面对面向员工解释清楚这样做的原因，TPS的推行就注定失败。 与员工面对面沟通，让每一个人在充分理解的基础上开展工作，这样的改善是容易开展下去的。因此，丰田鼓励管理人员多到一线现场倾听、询问。 例如，标准作业规范是必须遵守的，但另一方面，员工在工作中会遇到各样的情况，于是他们独立思考改进方案，以进一步提高生产效率。通过管理人员与员工一起集思广益，现有的标准作业在不知不觉间转变成了员工自己的工作方式，自己制定的规则，当然容易遵守。 图片 所以，我们常说：“员工认同的事情更容易被员工执行”。 管理人员不要独自冥思苦想现场的改善方法，要养成经常与员工面对面沟通，收集点滴启示，并把启示转变为改善对策的习惯。那些习惯于聆听员工的声音并归纳总结的人，总是能够得到更多的启发。 大哲学家苏格拉底说：“答案尽在问题中”。 管理界流行一句名言：“不会说的不如会说的，会说的不如会听的，会听的不如会问的”。 记住，向员工问问题是没有成本的。 答案就在员工心里，管理人员仅仅需要做的是问正确的问题。 管理者唯一愚蠢的问题就是你不去问。 丰田有一句名言“员工的创新是企业最有价值的资产，不懂得利用员工的脑力资源为企业最大的浪费，激活员工改善的智慧潜能是丰田的核心竞争力”。 管理的第一要素是人（彼得·德鲁克）。 员工管理最有效最恰当的方式就是“发挥员工的智慧，让员工自己找答案”。 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 导读：这10多年来，利用工作之便与数家央企及行业冠军企业的管理人员交流、探讨过班组建设，发现不少企业的管理人员将班组长培训与班组建设混为一谈。 班组长培训与班组建设的差别是什么？班组长培训是教管理者怎么做，而班组建设则是教管理者制定如何做的标准；班组长培训是培养班组长个人能力提升，而班组建设则是培养班组组织能力提升。 多数企业的班组为什么没有很强的竞争力？因为没有完整的班组组织系统，总是靠能人（班组长），能人（班组长）一走班组就混乱，是系统让企业班组有竞争力，而不是人（班组长）。 系统，让平凡的班组变得不平凡。 班组建设绝对不是搞几次班组长培训，而是需要打造强大的班组组织体系。依据10多年来在众多著名企业推行班组建设的经验，我们认为，打造好班组组织体系与班组管理系统需要做好三件事：建系统、做改善、育人才。 班组建设之建系统 只有系统才能够复制和传承，只有系统才能够将班组个人能力转化为班组组织能力，只有系统才能够通过班组组织能力来提升班组员工个人能力。 经营好班组，要懂得把人装入系统，让系统运转起来。 要建立健全班组建设的系统，就要制定班组生产经营活动中的各种标准，包括班组长胜任能力标准、班组星级评价标准，还有班组作业标准、训练标准、绩效标准、日常管理标准等；标准完善后，运用日清管理机制，透过班前、班中、班后的规范化管控，以及“日清、周结、月复盘”的机制持续改善班组绩效。 建系统需要从班组“基准管理、创新改善、人才培育、团队文化、绩效改善、星级认证”六个方面提升班组管理水平，以精进P（效率）、Q（质量）、C（成本）、D（交货）、S（安全）5个方面的班组绩效目标。 建系统还需要完善“立标、对标、达标、创标”的标杆运作机制，以及完善星级班组认证的目标设定、班组自评、星级申报、专家评审、星级认证的运作机制；通过星级标杆创建，实现班组全员、自主、持续改善，并形成班组比、学、赶、帮、超的PK竞争氛围，从而达到班组建设的最高最境界“自主管理”。 在以往多年多个班组建设咨询项目建系统的操作中，我们一般会依据企业实际情况，团队共创出一系列标准与制度，这些标准与制度大体上包括班组“七大操作手册、八大实施制度、十大训练教材”。 七大操作手册：①.班组日清管理手册、②.安全员手册、③.设备员手册、④.质量员手册、⑤.工艺员手册、⑥.训练员手册、⑦.文化员手册。 八大实施制度：①.班委会管理制度、②.星级班组评价制度、③.星级班组长能力测评制度、④.班组日清管理制度、⑤.班组人才培养制度、⑥.班组TCC实施制度（Teams culture circle班组文化圈）、⑦.班组自主研改善制度、⑧.班组建设长效机制。 十大训练教材：①.班组长角色与认知、②.班组员工教导与沟通、③.班组员工标准作业管理、④.班组计划与问题管理、⑤.班组质量控制与改进、⑥.班组效率突破改善与提升、⑦.班组物料管理与控制、⑧.班组成本控制与压缩、⑨.班组5S与星级现场创建、⑩.班组团队建设与执行力提升。 透过建立健全班组“七大操作手册、八大实施制度、十大训练教材”，从“道、法、术、器”四个方位打造出班组建设整体解决方案。 班组操作手册的作用在于作业运用，班组训练教材的作用在于知识传递；知识转化为行为，行为转化为绩效。 外行谈套路，内行谈细节。 高手与低手做出的标准（操作手册、实施制度、训练教材）在质量上会有着天壤之别，这里面隐藏着不少专业与诀窍。在建系统中我们始终要牢记的是：标准的数量多少不是问题，标准的质量好坏才是问题；不在于我们能拟定多少标准，而在于我们能落地多少标准；所有标准都需要来源于班组业务、用于班组业务、指导班组业务。 班组建设之做改善 没有标准就没有改善，没有改善就没有标准。标准与改善相辅相成、珠联璧合。 班组建设中，为什么要做改善？ 只有改善才能够精进班组绩效目标之P（效率）、Q（质量）、C（成本）、D（交货）、S（安全）；只有改善才能够使我们的标准在SDCA循环中越来越好。 企业改善系统中，我们习惯于将改善分为四个层次，分别是自主改善、专业改善、系统改善、突破改善；班组建设实施的多为自主改善，所谓自主改善，即以基层员工为主体，基层管理者为骨干而实施的“点”式改善。 这种“点”式改善的实施工具一般有QC七手法、IE七手法、8D法、A3报告、5Why、创意功夫、QCC品管圈等；这种“点”式改善具有小（课题小）、实（成绩实）、活（形式活）、新（创意新）的特点；这种“点”式改善遵循先小后大、先易后难、先短后长的改善原则，多数选择员工身边的改善课题，能够解决的改善课题来开展改善活动。 班组建设之做改善的改善形式主要有两类，一类是异常解决型改善，一类是目标达成型改善。 异常解决型改善：此类改善需紧密结合班组日清管理，对4M1E变化点和影响每天量、质、本目标达成的异常问题进行控制和改善；异常解决型改善需特别强调“班组人均异常问题发现件数、班组重复异常问题发生件数、班组人均异常问题整改件数”的追踪和考核。 目标达成型改善：此类改善需要挑战更高绩效目标，如提升UPPH、OPE、OEE、FTT的目标值；如果说异常解决型改善是每天都要关注并执行的，那么，目标达成型改善就是在一个时期内要将绩效目标由多少提升到多少；这种改善是一种见效快、周期短的高效改善方式。通过对选定的范围实施突破性改善活动，短期内取得“量、质、本”等方面的快速改善成果。目标达成型改善团队的成员通过人到现场，眼看现物，手改现状，在“战争中学习战斗”，既改善现场，又做到知行合一；既培养改善人才，又营造改善氛围。 练兵先练将。推行改善活动要想当好教练员，首先要当好运动员，因此，班组改善活动中班组长必须身先士卒。班组建设之做改善，车间主任和班组长在导入改善活动阶段要当好宣传员，开展改善活动阶段要当好指导员，改善活动遇到困难时要当好协调员，推广改善成果阶段要当好管理员。 班组建设之做改善，如何调动班组员工自动自发参与改善？如何提升班组员工的改善技能？如何使改善的有形成果越来越好？这些问题都是我们在班组建设中要深入思考的。 记住，如果你不能改善班组的问题，你就会成为班组的问题。班组建设之做改善绝不是靠“1个不平凡的人”，而是依靠“100个平凡的人”；1个人前进100米，不如100个人每人前进1米。 班组建设之育人才 毫无疑问，育人才是班组建设的重中之重。 没有标准，人才训练没有载体；没有改善，人才训练没有形式。静态的标准与动态的改善使班组人才育成既有内容又有形式。 丰田公司在人才育成方面有4句经典语录值得我们研究：①.课堂理论不能培育优秀人才，解决实际问题最能使员工成长。②.人才培育是以改善为途径，通过实际的训练来完成的。③.通过制造优质的产品来培育优秀的人才。④.问题是改进的机会，是教育人的机会，解决问题的过程，就是培养人的过程。 班组建设之育人才需要重点培养班组三类人才：班组操作人才、班组技术人才、班组管理人才。 班组操作人才培养：通过运用S-OJT训练方法，解决传统师傅带徒弟培养操作人才的弊端。S-OJT的短期目标是在短时间内培养出即可独立顶岗的操作工，长期目标是培养出技能全面、能够处理异常的操作高手。 S-OJT结构化在岗训练，克服了师傅带徒弟方式的随意性，提高了技能训练的学习效能。通过高效实施S-OJT，从深度上培养出超级熟练工，从宽度培养出多技能工。 班组技术人才培养：通过运用“人才快速培养六定法”，使班组技术人才（工艺员、设备员、IE技术员、关键操作岗位技术员工等）的培养周期缩短，人才培养成本降低。 运用好“人才快速培养六定法”之定导师、定标准、定时间、定课题、定等级、定数量，解决技术人才培养内部经验共享与传承不足，人员成长重复投资，训练中理论脱离实际，训练无法直接创造效益等诸多老大难问题。 班组管理人才培养：通过运用“四会班组长胜任能力模型、学习路径图、TBP、SKB”等方法，使班组管理人才（班组长、质量管理员等）快速达到岗位胜任要求；通过学习路径图消除浪费学习活动，增加有效学习活动，让班组管理人员成才路径更加精益（快速）。 张瑞敏说：企业缺少的不是人才，而是培养人才的机制。员工的素质差不是你的责任，但是，不能提升员工的素质却是你的责任。 马云说：我是公司的首席教育官。不会教育培训的领导充其量只能是一个监工。 我如是说：不是以你的标准去衡量班组员工，而是以你的标准去训练班组员工。 班组人才培养，是一个需要花费很多时间来探讨的话题，今天就不多赘述，我们只需要明白：有人有出路，无才无未来，赢才赢天下。 班组建设之建系统、做改善、育人才是一套“组合拳”，它们需要互联互通，融合发展；当“建系统、做改善、育人才”彼此之间不再是“孤岛”，班组建设的成功就会成为必然。 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 2019年10月28—30日，姜上泉在北京大学燕园与60多名工业企业的董事长、总经理分享《利润空间—降本增效系统》，姜上泉就企业在不同发展阶段增效（经营）与降本（管理）的重点做了阐释和剖析（以下有部分句段为演讲的内容，有部分句段为后来调整的内容）。 没有成功的企业，只有时代的企业。 企业的成功，贵在与时俱进；企业的成功，是在企业的不同发展阶段做对了事。早在109年前的1910年，北京大学校长蔡元培先生就在《中国伦理学史》首次阐释了“与时俱进”。 虽然企业在不同发展阶段做的事会有所差别，但有些事是企业所有发展阶段都要做好的，这些事便是商业的本质。 世界在千变万化，但是，商业的五条本质却从来没有变过。 一是产品和服务是好的，二是成本是低的，三是效率是高的，四是传播是快和广的，五是资金链是健康的。 这些商业的本质都是常识。 为什么很多企业会轰然倒下，就是违背了常识。 企业在每个发展阶段都要遵循这些常识，只不过是在不同发展阶段每个点的侧重会有所不同。 我们通常依据企业生命周期将企业发展阶段划分为“创业期、成长期、稳定期、收缩期”。创业期的重点是拓展市场和销售渠道，成长期的重点是团队建设和人才培养，稳定期的重点是产品创新和机制创新，收缩期的重点是优化产品、优化组织和优化资产以及确保资金链健康。 企业在不同生命周期经营与管理的侧重点会有所不同，那么，企业在由小到大的发展历程中，随着规模的变化，经营与管理的侧重点同样会有所不同。 我们一般把企业由小到大的规模化发展划分为“个体户阶段、公司化阶段、部门化阶段、集团化阶段”等四个阶段。 个体户阶段 企业个体户阶段的年营业额在5000万内，这个阶段的企业也常被称之为小微企业。个体户阶段的企业由于处在创业期，资金少，员工素质不高，但不少企业都能顺利发展到公司化阶段，原因是个体户阶段多数都是家族式的企业组成，而家族式的组成结构是凝聚力最强大的。 我与很多个体户阶段的老板有过深度沟通，他们的“可爱”之处是干事业不是先有钱，而是先有胆，他们认为成功都是被冒险逼出来的。 他们敢想、敢干、行动力强，但他们在业绩不好时最容易怀疑人生，怀疑事业，他们经常会问，创业到底要往哪个方向发展？ 记得一家1000亿级著名企业的董事长说过的一句话可以很好回答这个问题：“你会做的才是值得做的，剩下的，就算有风口，和你也没有任何关系”。 我们常说，先有市场，才有工厂。 小企业是业务主导，大企业是财务主导；小企业是业务风险，大企业是财务风险。个体户阶段的企业，增量增效远比降本降费要重要得多。 增量增效的重点是要把销售做强。销售不强，公司做不大；产品不强，公司做不久。 个体户阶段的企业，基本上都是老板在做销售；招不到销售员，尤其是招不到好的销售员，是个体户阶段的企业要努力突破的瓶颈。 那么，好的销售人才要具备什么条件？ 美国康奈尔大学最早提出销售员的六项关键胜任素质：价值认同、成就欲望、抗压能力、沟通能力、销售知识、产品知识。后来，又有营销专家提出TopSales必备的六大技能：产品技能、竞品技能、客户技能、行业技能、销售技能、行为素质。 集团化阶段企业可以依据六项关键胜任素质来培养和复制销售人才，个体户阶段企业就不能这样做，而是要用营销的手段去“抢”去“挖”（定向爆破）有资源的销售人才。 销售人才——资源为王。 销售的高手与低手拼的是资源的高度。只有“抢到”、“挖到”有资源的销售人才，才能以最低的成本快速提升企业的销售业绩，从而使企业顺利发展到公司化阶段。 公司化阶段 企业公司化阶段的年营业额在5000万到2个亿左右，这个阶段的重点是如何突破年度1个亿的营收瓶颈，很多企业多少年都没有过这个坎。 我们常说，人的发展是短期拼机遇，中期拼能力，长期拼人品；商业的发展是短期拼声势，中期拼模式，长期拼产品。商业竞争的“天道”归结到最后都是“人品”和“产品”的竞争。 公司化阶段的企业通常已经奠定了一定的财力、物力和人力基础，企业的发展进入到了快车道，公司化阶段的企业需要培养好专业人才，夯实好工艺技术、制造出优良产品。 小公司需要工艺技术，大公司需要研发技术。 公司化阶段的企业，需要吸引和培育好工艺技术人才，在工艺技术上下足功夫，因为只有工艺技术好了，才能够生产出高质量的产品；只有生产出高质量的产品，才能够降低生产成本，并赢得更多的客户订单。 这些年，我到过不少年营业额5个亿、10个亿、100个亿的民营企业，发现不少上了规模的民营企业工艺技术也很薄弱，这个时候，他们往往需要花费很大的代价来弥补工艺技术的不足，这种“后知后觉”的行为付出的成本是巨大的。 工艺技术是企业的技术基础和管理基础，它包括工艺设计、工艺文件、工艺设置、工艺准备、工艺调制、工艺管制、工艺优化等内容；工艺技术部门需要输出操作规范、检验规范、设备规范、工装规范、技术工艺规范等，这些规范直接影响到产品的标准工时和BOM物料用量标准；而这两项内容，是企业成本管理的命门。 从产品的试制到工艺调试再到量产，工艺和设计形成闭环反馈改善系统，使产品质量在源头上创造，在工序中产生，从而达到降本增效成果的最大化。 多少年来，我们不少企业管理者都有一个错误的认知，认为做好质量会影响效率和成本。其实，好质量需要钱，坏质量需要更多钱。 产品如人品，人品如产品。产品做得不好客户不满意是因为人做得不好，客户满意是因为人足够做得好；每一个不值钱的产品背后是因为人不值钱，产品没有价值是因为人的行为存在浪费。 企业公司化阶段，培育好工艺技术人才，夯实好技术基础和管理基础，完善好各项基础管理数据，削减掉各种工艺浪费与质量损失，让工艺技术持续为产品质量和生产效率的提高提供强有力的保障，从而使企业顺利发展到部门化阶段。 部门化阶段 企业部门化阶段的年营业额在2个亿到10个亿左右，这个阶段的重点是如何突破年度10个亿的营收瓶颈，这个阶段的企业需要重点做好两件事，一是用好“三O”，二是做好数据化管理。 很多人曾经问我，为什么是先有公司化阶段才有部门化阶段，原因很简单，随着公司规模不断扩大，部门之间的分工需要更细致和更专业，因此，企业在这个阶段需要精细化的组织管理。 组织管理最重要的一环就是要设计好企业的组织结构，组织结构就是各构成要素之间的相互的关系，组织结构的存在使普通人能做出非凡的事情。 美国管理学家钱德勒说：组织结构服从于战略。不少企业，组织结构的滞后性无法满足战略的前导性，也就是说，结构的变化慢于战略的变化。 企业部门化阶段，最典型的事情就是随着企业规模的不断壮大，企业老板在经营和管理上开始心有余力不足，由于很多事情要老板亲力亲为，他们做得很累。 因此，企业部门化阶段在组织管理上，首先要䢖立“三O”系统，实现责任下沉，利益内嵌，自主管理。 企业部门化阶段老板首先要猎聘和授权CEO，将营销交给CEO，腾出老板50%的时间；然后猎聘和授权COO，将运营交给COO，腾出老板30%的时间；最后猎聘和授权CTO，将技术交给CTO，腾出老板10%的时间；老板则将主要精力用在战略管理和财务操盘上。 CEO管营销，CTO管产品，COO管行政，老板将90%的事情交给“三O”执行，然后再要求“三O”完善自己隶属的组织运营系统和人才梯队搭建。 组织系统服务于业务需求，当企业老板能够解放自己90%的时间不再从事具体的业务，而是专注在战略管理和财务操盘上，企业迈向集团化阶段也就水到渠成。 企业部门化阶段要做好的第二件事就是要做好数据化管理，中国的不少成长型民营企业，要么是没有完善的数据系统，要么就是有了数据系统不会做分析。 我们常说，小财务做核算，大财务做管理。企业部门化阶段的财务管理，财务人员如何从账房先生发展到理财幕僚再发展到战略伙伴，是财务人员要深入思考和研究的。 经营数据分析是CEO工程，财务数据分析是CFO工程，运营数据分析是COO工程，三大分析有着本质的区别，但同时也是相互关联与承接。企业如何运用好运营数据与财务数据，透过数据看本质，透过本质做经营；透过规范的数据管理，找出经营与管理上的短板进行改善，并有效规避经营与管理上的风险，这样，才能真正使企业实现经营增效，管理降本，技术创值。 经营的目标在于创造绩效，反映经营成果的往往是利润。用一句话来概括：让资源发挥更大的价值，这是经营的全部内涵。 透过规范的数据分析和反馈，迫使各个部门用最少的资源来创造最好的经营业绩，这是企业数据管理的最好诉求。 集团化阶段 企业集团化阶段的年营业额通常在20个亿以上，这个阶段的企业已经是事业部制的公司，实施了集团管控模式，运用了股权激励，部分集团企业还做到了集成自动化，甚至还应用了AI（人工智能）和BI（商务智能）。 虽然有些集团企业在自动化、信息化、智能化方面做得可圈可点，但不少集团企业在实施CRM、PDM、PLM、PCS、MOM、APS、VMS等系统时，出现了不同程度的自动化孤岛和信息化孤岛，企业的升级转型不如人意。 这10多年来，我最自豪的是到过100多家500强企业做过训练或咨询，和这些高端企业相处久了，也就了解到他们在智能制造方面存在的各种问题，我经常和这些企业的高管聊企业升级转型时说：不要在落后的工艺基础上搞自动化，不要在落后的管理基础上搞信息化，不要在不具备信息化与数字化基础时搞智能化。个性化生产的企业，不要搞大型专业的自动化，否则，多品种小批量生产方式会导致极大的浪费。 很多集团企业，为了面子好看，盲目引进各种时髦的管理模式，盲目上马各种自动化、信息化系统，结果导致花费巨资打造的系统离想要得到的成果相距甚远。 企业发展到集团化阶段，要善于把复杂的事情简单化，简单为王，优化为霸；组织与流程要朴素到一剑封喉，否则，企业的内耗就会很高。 企业集团化阶段需要解决好三件事，一是要打破部门墙做好跨部门协同，二是要做好研发设计核心技术的升级，三是要进行全价值链的降本增效。 不少集团企业的职能部门和业务部门各自为政，跨部门沟通协调艰难，甚至内部政治力量的争斗激烈，这样的集团企业，走向衰退就已经成为了必然。中国不少企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于企业的内耗。 政出多门是管理的大忌。我们需要特别注意，当企业内部的不同系统出现职能相同的部门，往往是造成企业管理上混乱最根本的原因。 当企业发展到集团化阶段，研发设计核心技术的升级就变得非常关键，核心技术一定要做到基于知识产权的自主研发，所谓核心技术是在一段时间内领先于竞争对手的独有技术，并且在开发中占据重要地位的技术。 企业的技术，不是越多越好，而是越具有核心技术越好。因此，当企业发展到集团化阶段，要懂得外包或者淘汰一些不太重要的技术，以便使企业的技术发展更加聚焦。 乔布斯是我们熟知的技术创新狂人，1997年他回到苹果公司，一上任就迅速砍掉了70%的项目，随即又砍掉了90%没有特色的产品，只专注iMac、iPod、iPhone、iPad的研发。在发明iPhone4开创全球智能手机时代时，他只提出一个要求：“越是高级的东西越要简单，把最复杂最强大的功能最简单化。” 核心技术受制于人，全局都将受限制。集团企业如果没有掌握核心技术自主权，没有让公司核心产品成为品牌，集团企业的长久蓬勃发展就只是一个泡沫。 当企业发展到集团化阶段，从“产、供、销、人、发、财”推动全价值链降本增效可以使企业的发展更加稳健，我们要不断压缩人工成本、材料成本、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用，使企业始终保持低成本竞争优势。 企业集团化阶段，不断完善事业理论、清晰公司的使命和愿景，高效激励内部优秀人才，才能形成抵御各种外部机会诱惑的战略定力，才能使企业在残酷的外部经营环境中依然保持健康发展。 核心技术受制于人，全局都将受限制。集团企业如果没有掌握核心技术自主权，没有让公司核心产品成为品牌，集团企业的长久蓬勃发展就只是一个泡沫。 当企业发展到集团化阶段，从“产、供、销、人、发、财”推动全价值链降本增效可以使企业的发展更加稳健，我们要不断压缩人工成本、材料成本、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用，使企业始终保持低成本竞争优势。 企业集团化阶段，不断完善事业理论、清晰公司的使命和愿景，高效激励内部优秀人才，才能形成抵御各种外部机会诱惑的战略定力，才能使企业在残酷的外部经营环境中依然保持健康发展。 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 导读：《精益改善效果要有企业文化做保障》这篇文章撰写于10年前，后来，我见到很多网站转载了这篇文章，今天，重新发出这篇文章，再次阐释“精益成功短期靠工具，长期靠文化（机制）”。 一家企业，如果高层领导对精益改善没有深刻的认识，便导入精益生产（Lean production），结果往往是以失败而告终。一家企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。 那么，企业在推行精益管理时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢？我们分别从以下三点进行论述： 1.精益改善从“员工理解和支持”开始做起 首先，我们提出两个问题：“企业推精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工们的抱怨也更多了，怎么办？” “推精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗？不就是变相的裁员吗？谁愿意做改善使自己更辛苦？谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”？ 以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢？ 总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的，这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。 大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。 当今，产品价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，还导致工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。 管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。但是，要得到员工理解也非常困难，有些管理人员动用权力逼迫员工去做精益改善，他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。员工不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题。 这样做的后果是什么呢？精益改善往往变成了一阵风的运动。 管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自于沟通”。企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，需与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。 2.精益改善要做到员工和企业双赢 现在，让我们来看一个案例：两年前，我为一家医疗器械企业做运营咨询，这家企业的总经理是一个“能人”，什么都亲力亲为，人不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他…… 这种现象，在很多企业普遍存在，很多中基层员工认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。而这样的结果是，中基层员工长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属能力素质不够高，所以每一次改善都亲力亲为，这样长期下来，中基层员工对改善与创新积极性不高，敷衍了事，在这种氛围环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。 刚才，我们提到了精益改善的人本化意识，提到了员工们并不关心精益改善的成效，也提到了全员自主改善的企业文化，要弄清楚这三点，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么？是提升效率？降低成本？压缩生产周期？还是提高利润？ 提高效率是企业老板更关心还是员工更关心？提高利润是员工更关心还是老板更关心？ 答案肯定都不是员工。如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新的局面。 让我们再次分享刚才那个医疗器械企业的案例：随着工厂销售量的不断增加，生产产能严重不足，导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。由于随着订单的增加，员工的加班时间也就越来越长，最后，员工们干脆放慢工作速度，他们明白，反正都是干不完的活，快做与慢做的结果都是要长时间加班。而那位喜欢亲力亲为的总经理，就变得更为忙碌了，但问题却并没有得到改良。 请问，如果是在这种状态下导入精益改善，会成功吗？从精益的技术层面上看肯定没有问题，因为生产中确实存在着不少的六大损失与七大浪费，但从人性化的角度来看，却是非常难以成功的，因为，员工们开始抵制提高效率了，他们认为，提高效率就是牺牲员工个人的利益去满足公司的利益。 在这种状态下，管理人员要导入精益改善，首先要解决的是员工个人利益问题。后来，这家医疗器械企业开始改变员工的绩效评估模式，采用了“工时产值奖”的制度，也就是说工时投入低而产量高的班组奖金就高，并采用了弹性调度工时制度，一天内员工只要完成规定的产量就可以提早下班，这些措施，使员工们开始愿意去提高生产效率了。然后，我们决定选择一条生产线做精益改善的“白老鼠”，事先管理人员与员工们进行了充分沟通，承诺与员工们共同分享改善的效益，比如说，原来生产线每小时的产能是100PCS，改善后达到每小时120PCS，多做的20PCS员工们就可以得到10PCS的改善效益奖金，后来，我们干脆在部分容易评估标准产能且手工作业比例大的工序实施团队计件工资，这些措施的出台，充分激发了员工们的改善热情，员工们开始乐意接受更多的生产任务，生产效率在1个月内就提升15%以上，不良率也下降了2%。 国内企业推行精益生产大多数不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫“分配机制是第一执行力”，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。而在精益生产的推行过程中，往往内部“执行力”的阻力远远超过外部“供应链”的阻力。 员工们喜欢去做受到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题，然后在全企业推广精益生产的成功率就非常高了。企业在推行精益改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现员工收入与企业效益同步增长。一个企业的精益改善是否成功，关键取决于员工；员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是“原始的核动力”，不容忽视，不可小觑。 3.培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化 丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。 那么，世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文化氛围的呢？ 企业高层定出宏观目标和重大事项，具体计划的制订和执行由中层管理人员落实，中层管理人员每个季度必须主动申报重大革新课题，由高层审核可行性，每半年举办改善革新大会，汇报课题进度，评价阶段成果，接受大家的指正。每个月举行精益改善发表会，发表人主要是各部门有做出改善的基层员工，给基层员工一个展示的舞台并嘉奖有改善的员工，并让员工通过发表享受到精益改善的成果美、劳动美、创造美。甚至，有些企业把员工的改善案例编制印刷成一本本精美的《精益改善成果汇编》分发给员工，或把员工的改善事例做成看板予以展示，让员工们享受到成就感和荣誉感。 在改善创新过程中，企业中高层管理者经常深入现场了解问题，搜集改善案例，亲自培训和教育员工，不断提高员工的职业素养，让员工在实际案例的启发下，不断在本工序做出各种改善之举，涌现出更多的改善事例。这样，无形中就在企业内部创造了一个尊重人，尊重知识，尊重创造的环境。 质量管理大师朱兰博士强调，“美国管理的最大的问题是没有把人的智慧给挖掘出来”。如果用一句话来高度概括的话，那就是：要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内员工的激励，这种激励包含目标的激励、培训的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物质的激励、晋升的激励。通过激励，提高全体员工改善的意愿和能力，从而达到自主改善和持续改善这一理想状态。 这一想法产生正是基于“依赖少数的精英主义进行改善并不是最终落脚点”这一信念，所以，我们提倡全员攻击型的精益改善。 企业文化奠基人劳伦斯·米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。精益改善的文化内涵就是“沟通、理解、激励、双赢、人本化”。 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 一代名医孙思邈曾说：“读书三年，便谓天下无病可治；治病三年，便谓天下无方可用。”做精益训练与咨询多年，方明白“改善先改心，创新先创心”。 前些年，去小米、OPPO、华为等手机品牌制造商的供应商——深圳一家民营主板上市公司做完调研与训练后与部门总监、经理们开会，告诉他们这家企业不需要投入自动化的设备，在现有基础上做一些布局、线体调整，生产效率至少可以提升30%以上，这家企业的总监、经理们听完后马上表示这是“不可能”的。 他们告诉我们，他们以前学过、做过“精益生产”，但效率并未得到有效改善，于是，他们认为他们做不到的事情别人也做不到。 为什么他们不愿意变革？知情人告诉我们，这家企业近几年效益不错，赚到了钱，每年净利润几个亿；还有，管理人员的工资与绩效好坏没有多少关系…… 我们有时候真想不明白，一些企业为什么一定要在亏损时或效益不好时才做变革？ 2013年，我们在某知名厨卫制造集团做咨询时，他们的生产负责人告诉我们，效率不要提升太快；同样，2015年，我们在某著名小家电制造企业做咨询时，他们的管理者也告诉我们，效率不要提升太快。 我们不禁要问，为什么？ 效率提升太快了，一是说明以前他们的“不作为”，二是他们也得不到实质性的好处，三是一次性提升太快，以后怕没事做。 精益变革，难在“破冰”，这“冰”有三层含义：一是以前取得过一些成绩，居功自傲；二是不愿意打破传统的禁锢，墨守成规；三是做了得不到好处，不做也不会受到惩处。 这三条中，第三条最重要。 任何变革，能力与意愿相比，哪个最重要？毫无疑问是首先要解决意愿的问题。稻盛和夫曾经说过：“很多经营战略本质上都是人的哲学。很多企业家成功之后不能够持续下去最后失败了，就是因为他没有达到对人的深层的理解”。 企业变革，需要解决两个问题，一个是科学管理体系，一个是哲学管理体系。科学管理体系是工具方法论，追求利润最大化；哲学管理体系是人心改造论，追求责任最大化。 ​ 如何让管理者和员工有意愿有责任去推动精益变革实现提质降本增效？ 我们首先思考的不是“怎么做”，而是要先思考“为什么做、要得到什么”，再思考“怎么做”。 为什么做精益？企业老板的思考点是消除浪费，提升效率，压缩周期、降低库存，削减成本；企业员工的思考点是降低劳动强度，改善工作环境，提升工资收入。 ​ 做精益要得到什么？企业的目标是要利润，员工的目标是要利益。 我们曾经与全球面粉生产第1名企业，中国企业500强五得利集团创始人有过几次沟通，他告诉我们，一家企业要实现可持续发展，一是高薪，二是创新，用好的激励方式去驱动创新改善。 精益改善成果不仅是要求出来，更是激励出来的；激励到哪里，行动力就到哪里。要求是被动去做，是执行力；激励是主动去做，是行动力。 钱在哪里，心在哪里。这句话应该是真理。 精益变革，要“破冰”，就要优先解决“员工要得到什么”这个问题。 那么，员工要得到什么？ ​需要优化工资待遇，优化劳动强度，优化工作环境。而精益管理通过LVC、VSM、OPF、Pull、SMED、Kanban、IE等工具的运用，实现提效提薪，做到优化工资待遇；通过Jidoka、PCS、VMS、MOM、APS等工具的运用，做到优化劳动强度；通过5S、VM、SW、TPM等工具的运用，做到优化工作环境。 精益领导力训练中，有个著名的公式：精益变革成功（胜利）=V+C+R+S+P。“V”是要给员工奋斗的目标和方向，“C”是要对实现的目标做出承诺，“R”是要匹配好实现目标的资源，“S”是要训练员工应对变革的技能，“P”是要制定消除存在障碍的计划。 ​ 2019年年初，我们在浙江、福建、山东的几家企业做精益管理咨询，项目一开始就明确了产能效率提升的目标，也明确了员工工资增长的目标，到下半年时，这些目标都圆满达成，企业老板和员工得到双赢，精益管理的固化与持续改善也得到精进。 ​ 精益改善的成果不仅是记在财务的账上，更是记在员工的脸上。卓越的企业是增加激励性成本去降低作业中的浪费成本。 专家在一线，高手在民间，员工是最知道企业成本浪费在哪里的，一旦员工破了“意愿”的“坚冰”，他们自然会全身心地去学习和运用精益的工具与方法，则质量、效率、交期、成本便会得到突破性改善。 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 导读：干一行，吆喝一行。有精益工程师和精益咨询师说他有多厉害时，我总会问他一句话，您一年的收入是多少？ 往往这个时候，很多人便懂得沉默了。 故事一 我第一次听到精益咨询师是咨询界的农民工这一句话是从深圳北到福州南的动车上，我与几个从三星集团出来的精益咨询师聊天时他们不经意间说出了这句话。 当时，听了这句话觉得很不能理解，我问道：“精益改善大师许文治老先生（大野耐一弟子）与佐佐木元老先生1天咨询辅导费用达5万元以上，中联重科聘请一位专职精益推行负责人年薪达300万元以上，这还算农民工的收入？” 他们笑了笑，反问我：“这样收入的精益咨询师又有多少人呢？” 这些年，不少在外企或民企走出来的IE工程师、精益工程师纷纷走上精益咨询师或精益培训师的道路，他们的收入状况确实不容乐观，不管他们跟你摆呼时说自己有多么能干。 我曾经与西门子、GE的几位高管聊天，他们毫不客气地对我说：“你们很多咨询师的能力和素质，还比不上我们的中层管理人员”。 这一句话，我认了，这些年，国内咨询培训界乱象丛生，很多在企业混不好的人跑到咨询培训界来混，结果是混​淆视听、混淆是​非。 故事二 一家合作多年的培训机构找到我，说是要和当地政府合作，邀请一些企业老总搞个论坛，想让我帮忙站站台，我答应了她的要求。 但她紧接着说，论坛宣传资料不能印精益生产，论坛上也不要讲精益生产。我问她对精益生产了解多少，她告诉我，她只在乎企业老总想听什么，如果打着精益生产的旗号邀约，结果老板会派生产副总来参加，生产副总找个不来的理由，派个生产经理或车间主任来参加，那么，这场活动便失去了初心。 我听后哑然。 记得几年前，三菱重工一位总监告诫我要做产品转型升级，他在喝酒聊天时说，一个咨询师，低端的产品做到中国第一，收入又能怎样？ 这一句话，使我有些不爽。 后来不久，我去比亚迪总部见一位高管，他原来在中航工业任职，后来被猎聘到比亚迪集团，我们认识多年，很少谈及专业，但这次当我提出产品转型升级时，他说，国内的很多大型企业，精益生产咨询已经做过几拨了，不管他们做得好不好，至少他们都知道精益生产是怎么回事，一个大众化的产品，价格肯定高不了。大众化咨询产品容易做标准化，容易复制，组建团队做，还是能做大的，但是，如果是咨询师个人来做，就很难获得高收入。 他的这一番话，无疑是有些道理的。 前些天，一位70后精益培训师跑到我办公室，说他一年有200天以上的课量，他说这一句话时显得有些得意。我笑着说，一年讲200天以上的课，是蛮辛苦的差事，你讲一年的课酬，只是有些老师几场课的收入。 这一句话，他听了好像有些不爽。 故事三 当今世界信息传递迅速，获取知识的途径很广，很多人总是说这个我知道，那个我听说过，可是他真的实践过吗？ 前年在深圳，我邀请30多位精益咨询师、精益工程师聚餐聊天，其中有些精益工程师来自一些著名的大企业集团，没想到他们一见面，就有人刻意“暴露”自己的“专业”，并快速攻击别人的不专业，其中还有一个人大言不惭地说：“如果我开咨询公司，保障快速签下几十个精益咨询项目”。 我笑着问他，凭什么？ 他说，凭他在精益领域的过硬专业知识。 我再笑着问他，以前签过项目单吗？ 他说没签过。 当然，这只是一个笑话。 …… 去年在福建，我们在一家知名度很高的企业做辅导时，他们的精益工程师在公众场合说道，如果他去开管理咨询公司，会打败中国90%的管理咨询公司。 当然，这只是一个更大的笑话。 毋庸置言，精益生产对企业基础管理的作用和贡献，无数成功的案例足以说明精益生产的价值，但我们不能神化精益生产，它无法包治百病，它毕竟只是夯实企业基础管理的一套改善系统。 我们今天说精益咨询师，咨询界的农民工？不是鄙视精益咨询师，更不是鄙视农民工。我自己曾经就是一名精益咨询师，也曾经是一位地地道道的农民工。 这些年，和很多精益咨询师打过交道，也面试过很多精益咨询师和精益工程师，我从来不怀疑他们其中的某些人在精益领域的造诣，但是，要做好一精益咨询项目，尤其是大型企业集团的精益咨询项目，精益的专业知识只是项目成功的一个要素而已，还有团队领导力、全员参与度、项目管控力等诸多要素值得我们研究和实践。 一个高收入的精益咨询师，绝不仅仅就是懂得几个精益专业术语，做过几个中小型企业的精益项目那么简单…… 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。