查看详情>> 第一部分：IE工业工程概述 1.IE工业工程定义 2.IE工业工程的目标 3.IE工业工程的功能 规划 设计 评价 创新 4.IE工业工程的意识 成本和效率意识； 问题和改革意识； 工作简化和标准化意识； 全局和整体意识； 以人为中心的意识 5.现代IE工业工程的八大研究方向 第二部分：工业工程之工作研究 1.工作研究的范畴 方法研究 作业测定 2.工作研究的实施步骤 3.工作研究与工作标准 第三部分：工作研究之方法研究 1.方法研究的定义和特点 2.方法研究的改善范围 3.方法研究的主要分析技术及层次 程序分析 作业分析 动作分析 4.现代IE方法研究技巧 分析现状的5W1H法 RCSE（半朵玫瑰） 改善作业的3S法 ABCDEF原则 动作经济原则 瓶颈管理（TOC） 生产线平衡原则 防错（POKAYOKE） 动线（MovementLine）最短原则 5.案例分析 第四部分：方法研究之程序分析 1.程序分析定义 2.程序分析的五个方面 作业分析 搬运分析 检验分析 储存分析 等待分析 3.程序分析之布局分析法 分析重点：搬运分析 关注重点：工厂布局 案例分析 4.程序分析之制造流程分析法 分析重点：储存、等待分析 关注重点：产品流程 案例分析 5.程序分析之工艺流程分析法 分析重点：作业、检验分析 关注重点：工艺流程 案例分析 6.作业流程分析实例研讨 第五部分：方法研究之作业分析 1.作业分析的定义 2.作业分析的分类 人机作业分析 联合作业分析 双手作业分析 3.作业分析之人机作业分析 人机作业分析定义及特征 人机作业图 人机作业图案例 4.作业分析之联合作业分析 联合作业分析定义及特征 联合作业图 联合作业图案例 5.作业分析之双手作业分析 双手作业分析定义及特征 双手作业图 双手作业图案例 第六部分：方法研究之动作分析 1.动作分析的定义 2.动作分析的种类和特征 3.动素分析 4.动素性质划分 5.动作经济原则 动作经济原则概述 动作经济的四项原则 6.动作经济原则之减少动作数量 7.动作经济原则之双手同时动作 8.动作经济原则之缩短动作距离 9.动作经济原则之轻快动作 10.动作经济原则应用 11.动作经济原则应用练习 第七部分：工作研究之作业测定 1.制造时间的组成 2.作业测定的定义和目的 3.作业测定的方法 4.时间研究的八大步骤 5.标准工时 何谓标准工时 标准工时的构成要素 设定标准工时方法---秒表法 观测前的准备的6大要点 工时观测的10步流程 作业要素划分技巧 秒表的读取方法 观察动作记录时间技巧 记录工时的要点 作业要素的纯作业时间计算 纯工时的记录 作业循环周期产生的基准 异常值判断的基准 宽余时间分类 6.标准工时汇总图 第八部分：工业工程之生产线平衡 1.生产线平衡的定义 2.生产线平衡的案例分析 3.生产线平衡率的计算 4.影响生产线平衡的因素 5.生产线平衡的改善方法及原则 6.案例分析 案例一 案例二 案例讨论 第九部分：工业工程之搬运布局 1.搬运改善的目标 2.搬运分析 3.搬运改善的着眼点 4.搬运注意事项 5.搬运活性指标 6.从搬运改善到布局改善 7.追求布局最优化目的 8.布局设计与改善的四种形态 9.四种布局类型比较 10.布局分析工具－接近相互关联法 11.布局案例分析 12.案例分析讨论：如何搬运？如何布局？ 第十部分：防错（POKAYOKE） 1.防错的定义 2.防错的十大原理 断根原理 保险原理 自动原理 相符原理 顺序原理 隔离原理 复制原理 层别原理 警告原理 缓和原理 3.防错装置的类型（案例）

查看详情>> 一、激励在提案制度的地位 1.人性的需要 2.人性的管理 二、改善提案制度之意义与效益 1.改善提案制度之意义 2.改善提案制度之目的与效益 3.改善提案制度与现场管理 三、改善提案制度的建立 1.推行提案制度之准备工作 2.改善提案制度之组织机构 3.提案制度规章的建立 4、改善提案活动的流程 5、改善提案的类别 6、改善提案的评定标准 7、改善提案的表彰及奖励 四、改善提案的方法 1.提案用纸、提案表 2.提案箱 3.提案之处理 4.不采用案的处理 5.提案制度有关之表格 6.处理程序与审查报告范例 五、创新思考技巧 1.创新思考的程序 2.如何激发与捕捉灵感 3.现场问题意识的培养 4.工作改善方法之应用 六、如何克服推行之困难 1.推行上的问题 2.克服困难的方法 3.推行成功的关键 七、完成改善提案活动的六个步骤 1.选定要改善的问题 2.分析现行的作业方法 3.检讨现行的作业方法 4.制定改善方案 5.实施改善方案 6.确认追踪实施效果 八、优秀改善提案展示

查看详情>> 一、快速换线的定义和作用 1.快速切换的定义 2.换线时间与制造周期 3.换线时间与库存 4.如何缩短制造周期 二、快速切换与均衡生产 1.均衡生产模式分析 2.均衡生产与换线时间 三、快速切换与经济批量 1.经济批量推导模式 2.经济批量计算方法 3.经济批量计算练习 四、换线时间构成 1.换线时间结构 2.导致换线时间长的因素 3.换摸换线作业中的浪费 五、快速换线八步法 1.记录现行换模换线程序 2.区分内部与外部作业 3.将内部作业转换为外部作业 4.辨识同步作业 5.内部作业与外部作业的顺畅化 6.执行快速换模 7.验证新程序，记录新程序 8.标准化 六、快速换线技巧 1.快速切换技巧 2.换模换线时间的一触化 3.快速切换运用探讨 七、快速切换案例分析 1.流程型工业快速切换案例 2.机加工企业快速切换案例 3.装配行业快速切换案例 （第二天） 八、选取换模样本（现场） 1.成立取样小组 2.选取本企业换模样本 3.按要求全程录像 4.对录像资料按要求整理 九、分析录像资料（课堂） 1．按八步法分析录像资料 2．画出动线图 3．提出改善建议（头脑风暴） 4．提交SMED改善计划 十、实施改善（PDCA） 1．设定目标（缩短50%） 2．分步实施 3．监督检查 4．标准化

查看详情>> 第一篇、精益思想篇 一、精益生产方式的由来 二、TPS丰田生产模式 三、LP精益生产 四、精益思想（LeanThinking）的五大原则 1.价值的确定 2.价值流的识别和分析 3.增值过程的流动 4.客户拉动 5.尽善尽美 五、精益企业的成功之道--成功的公司如何面对机会和挑战 1.丰田汽车（Toyota） 2.丹纳赫集团（Danaher） 3.博世（Bosch） 4.船井电机（Funai） 第二篇精益意识篇 一、变革（ChangeManagement）的意识 1.变革给企业带来的影响 2.变革的误区 3.帮助员工拥抱变革 4.企业利润及成本模式分析 二、价值（Value）的意识 1.企业生存和发展的价值 2.客户定义的价值 3.价值流/价值链 4.价值分析VA/价值工程VE 二、成本、浪费与价值的意识 1.企业常见的8种浪费 2.识别并挖掘浪费 3.寻找浪费的4M方法 4.消除浪费和零缺陷 ※案例分享：某企业现场典型浪费剖析 三、库存意识 1.企业库存的来源和危害 2.如何有效的消除库存 四、效率意识 1.假效率与真效率 2.个别效率与整体效率 3.可动率与运转率 五、全局意识 1.对整个制造流程进行分析 2.对单面流程进行分析的危害 3.不断的改善 第三篇、精益工具篇 一、精益现场基础管理工具 1、5S现场管理 2、目视化管理 3、标准化管理 二、精益品质管理工具 1、TQM 2、源流管理 3、防错管理（POKAYOKE） 4、零缺陷管理（ZD） 三、精益流程管理工具 1、整流化管理 2、约束理论（TOC） 3、价值流图（VSM） 四、精益设备管理工具 1、全员生产保全（TPM） 2、综合设备效率（OEE） 3、快速换模（SMED） 五、准时化生产（JIT）系统 1、什么是JIT生产 2、后工程拉动 3、工程的整理化 4、必要的生产数由Takt（节拍时间）决定 5、小LOT生产 六、自动化管理系统 1、工程过程品质控制 2、从省力化到省人化 3、从省人到少人化 4、从少人化到简便自动化（LCIA） 3、Andon 4、人机分离 七、现场改善活动 1、改善提案制度 2、VA/VE（价值分析/价值工程） 3、IE（工业工程） 4、QCC活动 第四篇、精益生产推行步骤 一、项目启动的必要条件： 合适的团队组建； 成员职责、目标； 最高管理者授权； 启动大会的规格与主持 二、项目中短期计划的制定： 项目的分解计划； 样板线、试点工程的选择； 项目月计划、周计划 三、项目进度控制： 现场项目管理与问题解决； 周项目进度会议； 月总结会议； 日常进度沟通 四、项目阶段性总结： 阶段性总结报告； 收益分析； 改善案例展示与宣传； 颁奖与激励 五.项目实施过程中的问题与解决 部门协作问题； 失败的挫折 第五篇问答、互动 学员提问 布置作业

查看详情>> 第一部分：概述 什么是质量？ 什么是管理？ TQM与现场品质管理 PDCA、CYCLE 质量管理的时代变迁 质量管理的观念变化 应用QC技法的目的 活用QC技法时的心里状态 第二部分：QC7大手法1——层别法 层别法定义 分层方法 分层注意事项 案例展示：分层法 第三部分：QC7大手法2——检查表 检查表定义和特点 检查表分类 检查表制作方法 案例展示：检查表 练习：检查表制作与分析 第四部分：QC7大手法3——柏拉图 柏拉图定义和特点 柏拉图制作方法 柏拉图制作注意事项 柏拉图使用时机 柏拉图适应对象 实战练习：根据已知数据制作柏拉图 第五部分：QC7大手法4——因果图 因果图定义和特点 因果图制作方法 探讨原因的头脑风暴 因果图制作注意事项 因果图用在何处？ 因果图如何使用？ 实战练习： 实战练习： 简易图表的特点和种类 柱形图制作方法 曲线图制作方法 面积图制作方法 点图制作方法 三角图制作方法 图坐标制作方法 简易图表制作注意事项 实战练习： 第六部分：QC7大手法5——散点图 散点图定义和目的 散点图制作方法 散点图相关性判断 制作散点图注意事项 第七部分：QC7大手法6——直方图 直方图定义及术语 直方图制作方法 实战练习： 实战练习： 直方图使用方法 直方图的作用和用途 第八部分：QC7大手法7——控制图 控制图的定义和作用 控制图分类 控制图应用步骤 案例分析： 控制图的应用 实战练习：根据数据绘制控制图 控制图制作注意事项 第九部分：新QC7大手法简介 关联图 系统图 亲和图 矩阵图 PDPC法 箭条图 头脑风暴法

查看详情>> 第一讲现场管理与标准化管理 1、现场管理的思路 2、现场管理的三大核心工具 5S管理 目视化管理 标准化管理 3、现场管理与标准化管理的关系 第二讲全面标准化管理的内容 1、什么是标准 2、什么是标准作业 3、什么是标准化管理 提高效率 技术储备 教育训练 防止再发 4、标准化管理的内容 作业单元的标准化 业务流程的标准化 第三讲作业单元的标准化 1、作业单元的标准化 2、作业标准化的八大要素 作业时间的标准化 作业动作的标准化 作业方法的标准化 作业环境的标准化 作业程序的标准化 作业质量的标准化 作业材料的标准化 作业设备（工具）的标准化 3、标准作业 T.T节拍时间 作业顺序 标准手持 第四讲业务流程的标准化 1、业务流程的标准化 2、业务流程的标准化的内容 生产计划流程的标准化 采购管理流程的标准化 生产运作管理流程的标准化 品质管理流程标准化 设备管理流程的标准化 仓储物流管理流程的标准化 生产安全管理流程的标准化 第五讲现场作业的标准化 1、5S与现场作业的标准化 整理---现场空间的管理 整顿---现场物品的管理 清扫---现场环境和设备的管理 清洁---现场制度的管理 素养---现场人员的管理 2、目视化管理与现场作业的标准化 3、标准作业流程（SOP）与现场作业的标准化 SOP的重要作用 建立SOP的重要因素 SOP的编制、执行及更新程序 SOP的标准格式 SOP的编写要点 4、标准工时（ST）与现场作业的标准化 标准工时的定义 标准工时的构成 标准工时的公式 贵公司标准公式分析 如何导入标准工时 第六讲生产运作管理流程标准化 1、生产工艺设计流程 2、流水线设计流程 3、作业控制流程 4、生产异常处理流程 5、目标管理实施流程 6、看板管理实施流程 7、生产标准化实施流程 第七讲生产品质管理流程标准化 1.进料检验流程 2.抽样检验流程 3.品质圈（QCC）实施流程 4.零缺陷计划实施流程 5.半成品制程控制流程 6.成品出货检验流程 7.品质绩效分析流程 第八讲仓储物流管理流程标准化 1.物料验收实施流程 2.物料需求量制定流程 3.物料收货控制流程 4.物料存储与保管流程 5.物流消耗定额制定流程 6.物料储备定额制定流程 7.产线物流盘点流程 8.物料出仓控制流程

查看详情>> 第一讲班组长的定位 （一）班组长的角色认知 1）兵头将尾--行为标兵之示范作用; 2）管理执行--落实任务组织实施的管理作用； 3）技术能手--生产技能带头人； 4）承上启下--与上级组织联系的桥梁和纽带； 5）团队核心--带好队伍，建好班组。 （二）班组长的工作职责 1）管理职责 4M+1E管理 信息和时间的管理 2）维权职责 （三）班组长的管理技能 1）自我管理的技能 2）工作管理的技能 3）人员管理的技能 （四）班组长的职业道德 1）高度的责任心 2）刻苦专研技术业务，敬业精神强 3）诚实守信，有良好的群众基础 4）忠诚企业、热爱本职、严守规章、努力创新 第二讲班组长解决现场问题的思路和方法 （一）何谓问题 1)问题的定义--什么是问题,什么是系统问题 2)问题的意义--问题不仅是成功的向导，还是成功的催化剂 3)缺乏问题意识的常见现象 4)发现问题的正确态度 5)发现问题的误区 6)事前管理、事中管理、事后管理 (二)如何发现现场问题 1)发现问题所具备的条件 2)挖掘问题的方法—5WHY 3)分析问题的方法---2P5M+W 4)发现问题的方法---3不法、5W1H (三)如何解决现场问题 1)ECRS原则 2)解决问题的误区： 解决问题的“一时式”方法。 解决问题的“一事式”方法。 解决问题的“脉冲式”方法。 3)解决问题的标准程序 把握问题---现场调查 分析原因 确定要因 制定对策 实施对策 检查结果 标准化 第三讲班组长现场管理核心技能(一)（3Hr） （一）现场管理的思路 （二）认识8大浪费（8-waste） 1.生产过剩的浪费（Wasteofoverproduction) 2.停工等待的浪费(Wasteofwaiting) 3.搬运的浪费(Wasteoftransportation) 4.加工过程本身的浪费(Wasteofprocessing) 5.库存的浪费(Wasteofinventory) 6.动作的浪费(Wasteofmovement) 7.制造不良的浪费(Wasteofdefectiveproduction) 8.员工智慧的浪费（Wasteofwisdom) （三）认识改善（Kaizen） （四）现场改善的核心工具 （1）6S管理 整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 素养（SHITSUKE） 安全（SAFETY） （2）目视化管理 目视化管理的定义 目视化管理的工具 目视化管理的意义 （3）标准化管理 标准的定义 标准化的定义 标准化的意义 第四讲班组长现场管理核心技能(二)（3Hr） （一）TPM的基本概念 1．TPM的定义和历史 2．TPM展开的八大重点 3．TPM活动产生的效果 （二）TPM的推行准备 1．推进TPM活动的困难 2．推进TPM活动的宣传与培训 3．TPM活动推进委员会的建立 4．推进TPM活动的步骤 （三）提案改善活动 1．提案改善活动基本概念 2．提案改善活动组织和制度 3．提案改善活动推行要点 （四）TPM之一——自主保养 1．自主保养的基本概念 2．开展自主保养的七步骤 （五）TPM之二——计划保养 1．计划保养的目的 2．计划保养五步骤的推行要点 （六）TPM之三——生产效率化改善 1．工厂中常见的损失 2．生产效率化的改善方向 （七）间接部门实施TPM 1．将TPM实施至事务间接部门 2．如何将TPM适用于事务间接部门 3．间接部门的效率改善

查看详情>> 第一部分：精益生产与设备管理 1、设备管理的困惑与问题； 2、设备管理的定义； 3、精益工厂的设备管理； 4、世界工厂对我们的启示 5、我们的差距在哪里？ 第二部分：TPM的起源和基本思想 1、TPM的起源 2、TPM的含义 3、TPM的三大理念 4、TPM的四“零”目标 5、TPM一大基石和八大支柱 6、一大基石的内涵 7、八大支柱的内涵 8、预防哲学是TPM的核心思想 9、TPM导入的12大步骤 第三部分：以现场为中心的自主管理 1、自主管理的内涵与定义 2、自主管理的目的 3、自主管理的着眼点 4、自主管理的3个阶段 5、自主管理的7个步骤 6、自主管理TPM成功的要点 7、自主管理的三现主义（现场、现物、现实） 8、自主管理的三者主义（TOP管理者、改善推进者、现场操作者） 9、TOPDOWN与BOTTOMUP 10、案例分析 第四部分：实现自主管理的工具 1、自主管理工具概述 2、员工自主性是如何形成的 3、形式化、行事化和标准化的含义 4、工具1：红牌作战 5、工具2：看板作战 6、工具3：目视管理 7、工具4：标准作业 8、工具5：定点摄影 9、工具6：防错机制 10、工具7：厂内外参观活动 11、工具8：厂内诊断活动 第五部分：以设备为中心的专业保全 1、设备管理在生产活动中的重要性 2、设备管理的领域范围 3、设备管理的目标 4、专业保全的作用和意义 5、专业保全的方式 6、专业保全的2大评价指标 7、设备的8大浪费与综合设备效率OEE 8、专业保全的6大步骤 第五部分：以效益为中心的主题改善 1、LOSS的认识 2、急性LOSS与慢性LOSS 3、消除急性LOSS的方法和工具 4、消除慢性LOSS的方法和工具 5、缺陷与LOSS的关系 6、故障“0”化与缺陷的消除 7、主题改善课题的一般方法 主题改善第一步：发掘问题 主题改善第二步：选定项目 主题改善第三步：追查原因 主题改善第四步：分析资料 主题改善第五步：提出办法 主题改善第六步：选择对策 主题改善第七步：草拟行动 主题改善第八步：成果比较 主题改善第九步：标准化 第六部分：以品质为中心的品质保全TPM 1、品质保全概要 2、品质保全的前提 3、品质保全的基本思路 4、品质保全的位置 5、品质保全的7个步骤 6、品质保全成功的秘诀 第七部分：设备初期管理 1、设备使用前保养活动 2、初期管理的重点 3、MP设计 4、初期管理事例 第八部分：人才培养技能提升 1、人才培养技能提升简介 2、人才培养教材举例 第九部分：事务部门效率化 1、事务部门TPM的特征 2、事务部门TPM评价指标体系 3、事务部门环境改善TPM七步骤法 4、文件废弃和缩减的方法 5、文件的保管方法 6、临时文件的保管方法 第十部分：安全卫生环境（SHE）活性化 1、安全问题分析 2、Heinrich法则 3、安全卫生环境管理组织及活动 4、安全卫生环境评价 5、安全卫生环境对策 6、安全卫生TPM的实施 第十一部分：案例分享