查看详情>> 第一部分自我管理 一、管理与角色认知 1.从专业走向管理后，如何实现角色转换？ 2.管理的目的是什么？ 3.管理者要承担哪些管理责任？ 4.管理者如何确立自己对上，对下，对中的身份定位？ 5.管理者应具备的基本管理态度与意识 6.管理者应具备哪些管理和领导技能？ 二、管理者工作方法 1.时间管理 ?时间分析：我的时间用的有效吗？ ?时间管理的四个象限 ?四个象限的策略和目标 ?管理者如何识别轻重缓急？ ?好钢用在刀刃上–如何抓住工作的重中之重？ 2.其他常用工作方法 ?结构分解法 ?重点管理法 ?头脑风暴法 ?项目管理法 ?目标管理法 ?PDCA ?SWOT ?5W3H ?SMART 第二部分工作管理 一、工作管理–工作计划 1.计划为何重要？ 2.制定计划的步骤 3.目标制定SMART原则 4.如何做工作分解？ 5.工作评估与排序 6.工作资源安排 二、工作管理–工作组织 1.什么是工作组织？组织的目的是什么？ 2.企业组织结构设计的目的 3.部门岗位设置 4.如何做职位分析？ 5.工作组织原则 三、工作管理–执行控制 1.企业执行力差的管理因素 2.工作执行控制的策略 3.工作控制方法与工具 ?分段控制法 ?三要素控制法 ?稽核控制法 ?数据控制法 4.目标管理与绩效考核 ?目标设置与绩效计划 a)企业目标分解方法 b)如何确定下属考核内容？ c)如何对考核内容设计量化标准？ d)提前约定评价与奖惩办法 e)绩效计划沟通与承诺 ?绩效跟踪反馈与辅导 a)如何建立绩效数据与记录 b)对工作绩效进行跟踪和反馈 c)绩效过程控制 ?绩效考核与面谈 a)绩效考核的步骤与内容 b)绩效面谈的技巧和方法 ?奖惩与结果应用 ?奖励及时发放的重要性 ?如何设计公平合理的奖金制度 四、工作管理–工作改善 1.改进与创新意识 2.发现问题的方法 3.问题分析与解决模型 4.建立改善机制 第三部分人员与团队管理 一、沟通技能 1.对上沟通应掌握的方法及注意之处 A.接受命令 B.请示建议 C.汇报工作 【互动讨论】： ?如何处理上司的不合理决策？ ?如何处理多头指挥的情况？ ?上司对我工作经常挑剔指责怎么办？ 2.平行沟通 ?平行沟通的问题？ ?如何改善平行沟通？ 3.对下沟通应掌握的方法及注意之处 ?下达指示 ?表扬肯定 ?批评指正 二、授权管理 1.授权重要性 2.授权误区 3.授权注意事项 三、团队管理–领导力发挥 1.什么是领导力？ 2.领导与管理的区别 3.领导力来源于什么？ 4.中层管理者如何提升领导力素质，发挥领导作用？ ?品德为先---以德服人更胜以力服人 ?激情活力---领导者是团队热情的激发者和感染者 ?行家里手---内行领导更得下属佩服 ?行为习惯---严于律己，以身作则做好榜样 ?关心爱护---爱是赢得人心的根本保证！ 【工具参考】：领导者自我修炼参考手册 四、团队管理–员工管理 1.如何识人–知己知彼 ?识别不同个性的五类人 ?老虎型 ?熊猫型 ?孔雀型 ?猫头鹰型 ?变色龙型 ?不同性格的人如何沟通？ ?不同性格的人如何使用？ ?不同性格的人如何激励？ 2.如何管人 ?用人之长 【互动分析】：如何识别人的长处？ 【案例分析】：他适合做销售工作吗？ ?以事管人 ?如何管理“问题”员工？ 【方法参考】：处理矛盾的8大原则策略 【互动讨论】： ?如何处理业绩好的刺头？ ?如何处理法不责众？ ?在下属面前没有威信怎么办？ 【案例分析】：这样的员工该不该炒？ 五、团队管理–员工培育 1.抓思想 ?如何使员工认同企业的价值观和理念？ ?如何使员工认同企业的管理模式和管理方法？ ?如何引导下属积极看待职业生涯？ ?如何引导员工积极看待企业，老板，上司，团队，同事？ ?如何引导员工有积极的世界观和人生观？ 【案例分析】：海尔的文化宣传 【案例分析】：解放军是如何抓思想工作的？ 【模板参考】：主管引导员工工作态度主题观点手册 2.带作风 ?如何带出一支雷厉风行，敢打硬仗的队伍？ ?建立团队纪律 ?如何训练良好的行为习惯？ 【方法参考】：习惯训练6要素 3.提升能力 ?如何帮助团队和下属成长？ ?如何建立知识库？ ?如何编制工作教材？ ?如何组织学习训练活动？ ?如何帮助下属做好职业规划？ ?如何帮助下属成为工作专家？ ?工作辅导与训练的方法 六、团队管理--团队环境建设 1.团队环境标准 ?目标导向，务实高效 ?分工明确，合作互补 ?沟通良好，团结尊重 ?公正考核，奖惩严明 ?既讲制度，又讲人性 2.发挥骨干作用 【方法参考】：抓骨干工作模板 3.发扬民主调动群众 【方法参考】：　发动群众方法模板 4.开展团队建设活动 【方法参考】：团队建设活动工作模板 七、员工管理–员工激励 1.马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？ 2.双因素理论对员工激励有什么启示？ 3.期望理论对员工激励有什么启示？ 4.强化理论对员工激励有什么启示？ 5.识别员工需要？ 【讨论互动】：如何利用盖普洛Q12进行激励？ 6.激励员工的方法措施 ?物质激励是基础–公正评价，合理报酬 ?培养工作的乐趣--让员工工作更顺畅的方法 ?让员工成长–个性化的培养 ?放大感受价值–关注感受与感情！ 【案例分析】：企业员工激励方案和措施若干 7.如何激发员工–激励员工的12剧场 【模板工具】：12剧场激励设计方法

查看详情>> 一、日常管理的涵义 二、组织的基本形态 了解一般组织设置、权责分配状况 三、管理应有之基本认识 四、顾客导向 明确日常管理的最终目标方向 五、日常管理体系 运用“PDCA”循环的模式方法 六、日常管理的目的 七、日常管理与方针管理之关联 八、日常管理的运作流程 九、推动日常管理的步骤 十、日常管理的督导、教育训练与人才培育 为建立与落实日常管理制度打下基础的手段 十一、日常管理的绩效评估与奖励 巩固现有成绩，了解尚存的不足的必然环节、技巧 十二、标准化在日常管理中的作用 使日常管理做得完善的保障 十三、日常工作中的分析和交流工具 过程流程图 FMEA 控制计划 查核清单 柏拉图 趋势图 因果图 圆点图 直方图 控制图 散布图和线性模型 观点评价 十四、日常管理的异常处理与持续改善

查看详情>> 一、质量管理基础 先进的质量管理理念的介绍 现阶段质量管理六大误区 二、如何运用QC手法提升产品质量 QC七大手法应用概况 柏拉图、因果图、直方图的制作方法及应用 层别法柏拉图因果图解决质量问题的案例 三、现场质量控制实务 应用8D处理质量异常 如何处理客户抱怨 导致不合格的原因分析与处理方式 处理问题的基本方法：PDCA、脑力激荡、PDPC 如何制作检验规范 换线及交换班时的质量控制 现场计量仪器及检测设备的管理 现场质量文件及质量记录的管理 如何做好现场质量人员的培训工作 质量管理中常用的统计指标 第二天9：00~16：00 四、抽样检验技术实务 抽样检验基本概况(总体、样本） 检验的分类，抽样方法介绍 不合格的分类及不合格的分级原则 抽样方案的制定（抽样水准、AQL值） 实际抽样案例 不合格品数与不合格数的区别 严格度转移规则 如何管理好限度样本 五、SPC统计技术 SPC基本原理，SPC控制图的3Q原则 样本统计量（均值、标准差、极差、中位数） 过程能力的计算及分析 SPC控制图运用的场合 典型的计量型控制图（均值极差图）的制作方法 条判异法的应用案例

查看详情>> 第一讲：现场管理者角色认知 1、背景、概要、认识自己 2、现场管理屋 3、现场管理者的角色定位及职责 4、现场管理者的基本任务 5、现场管理者的能力要求 6、现场管理者应执行的现场管理內容 7、现场管理者常用的日常管理方法简介 8、现场管理者的日常管理的职责 第二讲质量管理基础 1、质量是每个人的职责 2、如何管理质量 3、质量概念 4、现场管理目标--QCD 5、质量管理的概念：运用资源，通过努力，达成目标 6、质量管理“三部曲” 7、现场质量管理要素 8、质量管理的实质--增加价值，消除浪费 9、现场质量管理的主体 10、影响质量的六大因素 11、现场质量控制的主要工作任务 12、主人翁责任感－责任义务一致性 第三讲生产现场质量管理 1、生产方式中的质量管理基本思想 以质量为基准 杜绝浪费 2、产品生产所应有的模式 用最少的资源（人、物品、设备）生产 第四讲生产方式中应有状态的实现 1、生产方式系统图 2、质量改进原则 第五讲现场完成的任务 1、现场的任务 生产的完成 质量改善收益 2、监督者及管理者的任务 监督者的任务管理者（经理）的任务 第六讲现场质量管理方法 1、三直三现主义 由日本《现场管理者》一书提出：“直接现场、直接现品、直接现象”： ——首先到现场，看现场，听取现场人员的见解； ——坐在会议室听，凭着汇报想象讨论对策； ——思路和判断出现偏差，有时候会重大漏洞； ——听取汇报的同时，即到现场，一看就知； ——马上处置和对策，及时实行。 2、5W2H法

查看详情>> 第一部分：解决问题的价值与基本思维模式 1.透视思维流程 2.面对复杂的管理情境 3.案例分析－管理的难题 4.基本思维模式的种类 5.思维vs.提问技巧 6.问题分析与解决的4种科学流程 第二部分迅速思考问题的逻辑思维 几个关键的逻辑思维 如何概括逻辑思维 如何将几个关键思想分组 找出问题的关键共性 第三部分：探究和确定问题真正的起因－原因分析 1.问题定义与结构 2.问题的种类、层次 3.描述问题（收集问题相关信息） 4.寻求问题原因所采用的分析方法 5.找出可能原因的方法 6.测试可能原因的逻辑 7.验证真因 8.各种问题解决手法的介绍与比较 9.人员问题的分析与处理 10.原因分析的团队应用 第四部分：提供解决问题的最佳备选方案－决策制定 1.决策定义、种类、层级 2.快速决策模式 3.快速决策模式的应用 4.标准决策模式 5.决策的目标与决策 6.选择决策方案的方法 7.创意与决策方案 8.六顶思考帽在决策中的运用 9.不确定因素下的决策制定 10.团队决策制定与执行 11.决策风格与影响 12.决策制定的陷阱 第五部分：设计预防问题发生的有效措施－计划与风险分析 1.风险定义 2.应急与预防 3.风险分析流程 4.加强执行的成功概率 5.管理中的运用 第六部分清晰明了地提供你的解决方案报告 如何序言的情境以及情景所产生问题？ 确定报告的金字塔式结构 制作图文并茂的文本及图表幻灯片 学会用故事的形式说明演示的结构

查看详情>> 第一部分:组织规划篇 1、PMC工作定位与规划 2、PMC工作必备五条件 3、优秀PMC成功的关键:（1）生存理念；（2）工作的条理性 4、PMC是公司与客户之间联系的纽带和桥梁 5、PMC如何站在客户的角度把事做好？ 6、PMC如何跨部门开展工作？ 7、跨部门协作不良的原因 8、跨部门协作不良带来的后果 第二部分:生产策略篇——现代生产管理创新思维 （1）多种少量——计划、执行难度加大 （2）货期短——跟单的压力越来越大 （3）质量高——既要保证货期又要保证质量 （4）价格低——要求降低成本 1、生产运作对客户满意度和财务成果的影响 （1）影响客户满意度的主要方面； （2）企业的最终目的是什么？影响企业利润有哪些因素？ 2、MTS(按库存生产)的生产管理特点 3、MTO(按订单生产)的生产管理特点 4、精益生产管理理念及其指导作用 第三部分:生产计划篇——生产的本质、生产计划制定与变更 1、生产的本质-运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 2、销售预测方法 3、生产计划的内涵 4、生产计划的任务 5、生产计划的用途 6、生产计划的种类 7、制定生产计划的依据 8、生产计划的内容 9、生产计划看板管理 10、制定生产计划的基本原则 11、生产计划编制程序 12、月生产计划的拟定 13、实例分析:月生产计划的排定 14、日程计划追求的目标 15、日程计划拟定的技巧 16、实例分析:日生产计划的排定 第四部分:生产分析篇——生产能力分析、人力和机器负荷分析 1、什么是生产能力? 2、决定生产能力的步骤? 3、案例分析: （1）根据产能分析制定生产计划--某五金厂产能分析实例 （2）根据人力负荷分析制定生产计划—某电器厂人力负荷分析实例 （3）根据机器负荷分析制定生产计划--设备综合效率OEE的计算 第五部分:生产进度篇——生产异常分析、生产进度与交期管理 1、何谓生产异常？ 2、如何掌握生产异常？ 3、当出现生产异常时我们如何作出反应？ 4、生产进度异常因应对策表 5、生产进度落后的措施 6、进度控制的类型 7、交期延误的原因探讨 8、交期延误的改善原则 9、交期延误的改善对策 10、生产进度的跟进技巧 11、生产进度异常的原因分析及解决的工具—特性要因图 12、现场讨论:（1）生产进度异常分析与工作改进？（2）插单生产如何应对？（3）多品种小批量订单的生产计划如何编制？ 第六部分﹕现场控制篇——生产线平衡技巧与生产绩效管理 1、生产线平衡技巧与改善 2、企业平衡生产线范例 3、生产线改善前后平衡率的计算 4、生产统计与生产报表分析 5、生产系统关键绩效（KPI） 6、目标管理与落实及绩效的评估 第七部分﹕物料控制篇——从供应采购、仓储、物控、品管的管理要点 （一）供应和品质层面的系统管理 专题讨论1:如何保证采购物料进度（质量）不会出问题？ 1、培养供应商质量意识 （1）培养2、培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”: （2）供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策； 2、公司采购要明确采购标准； 3、供应商早期参与设计； 4、供应商资格认证 5、检验与测试 6、关口前移实施免检 7、供方商质量的持续改 （二）物控层面的管理: 1、正确认识物料管理的5R 2、制定物料计划的目的 3、物料计划制定的依据 4、物料计划的核心内容 5、物料管理的工具-ABC法 6、常备性物料的需求计划 7、某公司:[月份物料需求计划表]范例 8、某公司:[周物料需求计划表]范例 9、专用性物料需求计划 10、某公司:[专用性物料需求计划表] 11、存量的设置与控制 12、物料交期跟催的方法技巧 13、课堂练习:（1）分析企业物料短缺及原因？（2）如何解决？ 14、物料延误后应采取什么措施 （三）从库存控制层面进行管理: 1、库存的周转 （1）衡量一个企业运营好不好的四个指标 （2）库存的周转的两个指标及其计算 （3）加速库存周转的意义 2、库存管理 （1）库存管理的核心思想——一个中心、两个基本点 （2）库存成本的构成——由两部分构成 （3）提高库存准确度——它是保证库存计划准确的关键。 3、如何加速仓库物料周转 4、如何降低原材料库存 （1）供应商管理库存 （2）与供应商的关系发展——由对立关系转变为战略关系 （3）共享的信息平台——用信息代替库存。

查看详情>> 序概论 1、设备的管理与发展 2、TPM的产生及其演进过程 3、推行TPM的目的 4、TPM的八大支柱 5、TPM给了我们怎样的思想冲击 6、TPM实践所带来的企业竞争力的提升 一TPM活动的启动 1、TPM推进的十四个阶段 2、TPM正式启动 3、TPM推进的组织保证 4、TPM的推进目标 5、创建适于开展TPM的管理环境 二自主保全 1、什么是自主保全 2、企业推行自主保全活动的七步骤 3、自主保全活动七步骤的阶段目标 4、成功开展自主保全所要解决的问题 5、TPM活动小组的建设 三预防保全 1、静态的设备管理模式 2、什么是预防保全 3、预防保全的管理思路 4、如何才能成功地推行预防保全 5、保全的类别与职责划分 6、预防保全四个阶段七个步骤的展开 7、预防保全管理文件 四个别改善 1、个别改善活动的要点 2、设备综合效率（OEE）的计算和分析 3、从OEE看企业的浪费与改善潜力 4、PM分析法 5、设备故障分析及管理 6、4M的16种损失分析 五设备前期管理 1、设备前期管理 2、设备前期管理的主要工作 3、LCC(LifeCycleCost)分析 4、设备管理成本 六品质保全 1、品质保全与TPM的关系 2、推进品质保全的六步骤 七TPM其他活动的展开 1、员工提案活动的开展 2、TPM的教育训练 3、安全与卫生改善活动 4、间接部门效率化改善活动。 八TPM的新发展 1、TPM含义的新拓展 2、企业管理的四种境界 3、识别管理过程中损耗 案例：某企业推行TPM介绍(包含企业导入前的现状，学员针对具体问题记录，辅导过程出现的问题分析，学员参与讨论，后期突发事件的处理和实际对策应对教导，按流程引导学员)

查看详情>> 一、QCC的功能与现状 1、QCC与石川博士 2、我国早期的QCC 3、QCC现状 4、QCC展望 二、企业如何开展QCC 1、策划与筹备 2、创造条件，引导趋势 3、五项工作原则 4、建立组织构架 5、正确立项 6、开展各种有声有色的活动 7、适时发布成果 8、评价功效与持续推进 9、各种有效的QCC形式 三、确保QCC有效运作的要点 1、高效的会议机制 2、建立数码思维格式的报告 3、选择决定管理，取舍决定利益 4、性价比与质价比的权衡 5、拓展思维空间 四、如何防止QCC失效 1、QCC失效的表现形式 2、哪些企业的QCC会低效或无效 3、企业应该注意的问题 五、QCC与TQM 1、实施TQM的三大要素 2、TQM与拓展QCC范围 3、机制、管理与技术的三大创新 六、QCC与企业文化 1、企业文化的持久魅力 2、用企业文化提升QCC素质 3、生动活泼的QCC会议 游戏：卓越的团队领导人 七、QCC与品管工具 1、新老QC七大手法 2、8D 3、spc 4、6sIGMA 5、iso国际标准--过程方法 6、防错 QCC品管圈与提案改善 QCC活动最终目的是提高人的素质，QCC的宗旨是调动人的积极性，充分发挥人的无限能力，创造尊重人，充满生气和活力的工作环境；有助于改善和提高企业素质。通过QCC活动成果的取得，从而实现广大QCC成员的自我价值，激发了广大职工的积极性和创造性，对推动企业文化起到积极作用 课程大纲： 破冰----以互动游戏带动培训气氛，使学员快速进入学习状态互动活动 一、品管圈活动的重要概念 1品管圈活动的起源 2品管圈活动的目的 3品管圈活动意义 4品管圈活动的基本精神 5品管圈活动的组织 6品管圈活动集会的方法 二、品管圈活动的范围和教育训练 1品管圈活动的范围 品管圈活动与iso9000/TQC及其它品质管理活动 2品管圈活动的先期训练---推行的技术前提（QC七大手法） 三、品管圈活动的进行步骤 1发掘问题 ?问题的分类 ?品质问题的分类 ?如何培养和提升问题意识 ?讨论环节（给出各类问题的样本供参考） 2确定活动的主题和目标 ?主题类别及要点 3订定工作进度及充分分工 4现状分析 ?几种问题根本原因分析和获得的实用方法 ?实用方法的沙盘演练 5对策的制订与呈报 ?对策的陷阱 ?有效对策的制订 ?有效对策的呈报 6实施 ?实施的陷阱 ?有效的实施是怎样的 7成果确认 ?确认的陷阱 ?任务等于结果吗？ ?问题的有效关闭 8标准化 ?何谓标准化 ?标准化的实质是？如何进行？ 四、品管圈活动的评价讲解/提问 五、品管圈活动与提案改善讲解和演示 Q&A;重点内容总结与回顾；激励收场