查看详情>>  以前在DEC(迪吉多电脑)时，因产品可靠度的考量，愿意以较高的价格向供应商采购PCB，因为使用总成本相对低，低价竞争在DEC似乎是无效的，即使其它PCB供应商试图这样做。   产品的品质是小Q，使用体验是大Q(制造业也是有"使用体验")   要自APPLE手中取代鸿海，是否要能取代APPLE对鸿海的 使用体验？   肯定的。Apple用鸿海还是用得爽的，这个体验恐怕很难有其它家可以替代。   即使 增加 成本?   但无论如何，APPLE愿意增加 成本 ，这是否是前面的VV损益试算表中 每年10%的加价，是有可能的？   是否建立 不可取代的 使用体验，博得 顾客的满意度与忠诚度 是关键的一步？   那，核心竞争力与决定性竞争优势有何不同？   核心竞争力与决定性竞争优势是类似的，只是DCE的界定是由客户所面临的问题来识别的。  

查看详情>> 王老师在15日日报中谈到他对领秀项目的感想，如下。其中有颇多闪光点，也有颇多谬误之处，拿出来，与各位巴玛蓝鼎兄弟分享。黑字是王老师的原文，红字为我的评语。   今天和张老师、李老师聊了一下领秀的项目情况，我们都发现拉式补货似乎无能为力了。货架寿命短，SKC(注:SKU)太多，销售统计特性不强，销售相当好 的SKC在一个区域一天也就销售3条；补货时间长，季末相当大的一部分库存是翻单翻出来的畅销品；面料通用性不强，工厂不愿意多采购。针对这种情况，我感 觉，实施拉式补货的条件不充分。   评：不是拉式补货无能为力，应该是顾问团队无能为力。数据分析是呆子的拿手好戏，却不能解决任何实际问题。在A公司，所谓的数据恰恰让一帮TOC的骑墙者 看着后视镜找到辩解的理由。拉式补货是解决什么问题的？高缺货与高滞销库存，对不对？领秀项目不断强调，卖的产品各省之间没有通用性，同省之间有没有通用 性？想过为何没有通用性？你在各省陈列过同样的货品吗？各省销售的货品通用性不强，与各店陈列的样品相关吧？想过为何各省门店的陈列的样品为何不一样吗？ 思考过订货这么神圣的做法的弊端吗？想过没有，为何A公司的终端销量如此之低？对于服装这类消费品来说，可得性是核心竞争力，A公司终端现在有竞争力吗？ 是现有竞争力才有销量，还是先有销量，才去打造竞争力？这是一个先有鸡还是先有蛋的问题。我的答案是死活都要先把鸡整出来，即一定要先形成市场竞争力，才 会有销量。而对于可得性这种竞争力来说，没有比拉式补货更好的解决方案了。我必须说，A公司项目组到现在为止也没有真正认识到，制约是市场，而市场的制约 则在于可得性。   于是，我开始反思，对于分销，TOC是不是只有拉式补货这个工具了? 不一定，也许我们的头脑被限制住了。高德拉特创立TOC时，先发现了DBR+BM，然后将之一般化为F5，再一般化为TP，接着借助TA, 发展出了八个解决方案。由此发展过程，我们似乎应该相信TOC的起点应该是F5，TP和TA，而不是八个解决方案。   评：你可否真的用F5做个完整的分析？   显然，八个解决方案能解决各个领域内的重要问题（或最重要的），但绝对不能解决所有问题。有一点可以肯定的是，重要问题在当前往往并不重要，因为在解决重要问题之前还需要解决一些次重要的问题，而这次重要的问题很可能就是瓶颈。   评：是什么？八个解决方案不是TOC，只有瓶颈理论才是TOC。   F5的第二步和第三步是挖掘瓶颈和迁就瓶颈。其实这两步的目的都是挖掘瓶颈。现在有这样一个假设，为了挖掘瓶颈，必须做一件迁就瓶颈的事，但是无谓所何， 我就是做不到迁就瓶颈。这说明了什么，说明了要做的这件迁就的事就是瓶颈，我们要先通过F5先解决这个瓶颈，然后才能解决上一层的瓶颈。   评：王老师想说什么呢？你想说瓶颈前面还有瓶颈？你是想说一个企业同时有多个瓶颈存在？你是要说，目前A公司项目组干的不是聚焦到瓶颈？   高德拉特说，进了店买不到商品的客户是瓶颈，我想这句话是有前提的，即假设“迁就的事”是可以做得到的。   评：有什么是A公司目前做不到的，可不可以不要猜，而是落地？高学历是好事，不落地则是大坏事。   我们不妨设想一种情况，现在客户是瓶颈，但是我就是采购不到原料，打死我也采购不到，那还能说客户是瓶颈吗？采购是瓶颈。高德拉特也没错，客户最终会是瓶颈，但现在还不是。   评：王老师终于发掘出一个惊天动地的改善方向，也许不是客户是瓶颈，而是别的，甚至可能是采购。   在领秀项目中，也许我们应该先放一放拉式补货，而是用TOC来重新思考什么才是当前的瓶颈。   评：导致拉式补货没有足够好的效果有两大OB(注：障碍)是A公司项目组迄今没有克服的，一是各省所售货品的通用性，二是单一SKU的销量较低。A公司项 目组不是去设法克服OB，而是象王老师一样掉过头来推翻TOC的拉式补货，就有些叛徒的意思。克服通用性较差的OB的解法为，取消订货，各省改为试销，再 拉式补货，或者在各省统一推标准陈列。克服同一SKU销量较少的OB，如果第一条做到，再加上快速的补货机制，就足以形成较强的市场竞争优势，单店销量就 会提升；甚至，即便销量不提升，单一SKU销量较低的问题也能得到很好解决。   评：再次告诫A公司项目及王老师，不要因为存在OB和NBR(注:负面分枝)，就去推翻INJ(注:注射剂，即解决方案)。

查看详情>> 供应链  APS  TOC  SDBR  TOCR  DBM  存货补给机制 预测 缓冲状态   在linkedin  China Supply Chain ＆ Operations Manager Club 中国供应链与营运管理人俱乐部  Allen发起一个讨论   <专题5-供应链计划策略与生产>   1)供应链计划的过程是复杂的,需要考虑需求,库存以及生产产能,这么复杂的流程通常是计划部分一个团队在多个复杂的EXCEL表里做;尤其在多个工厂及仓库的网络结构里,计划的信息流很难贯通, 2)供应计划到了生产环节无法用,工厂认为排程有困难,因为未考虑产能瓶颈,缺少具体的排程计算方法 3)销售的需求计划变动,导致后续的处理都要变;而销售预测波动,生产跟不上波动 4)形成的看法是预测如何准确?因为采购库存高,认为预测不准;生产库存高,认为预测不准;但很少谈供应链计划的策略是否有问题?库存的配置是否有问题?如何能在计划层有前瞻性的展望库存水平并平衡生产产能,批量及物流的需求?

查看详情>> 库存管理,TOCR, TOC补给机制,DBM 在linkedin  China Supply Chain ＆ Operations Manager Club 中国供应链与营运管理人俱乐部  Grace发起一个讨论 《（1）计划-库存管理-如何很好的管理库存》   库存年年都是我们比重最大的指标，近年performance有了较大改善，但随之提高的还有紧急出货率、瞬间缺货频率、供应链同事也花了更多的时间去提前或者推迟船期。怎样才能更好的做好健康库存？请大家分享自己公司的做法吧，给我们多些借鉴，谢谢！  首先，需要配置库存的前提是，我们交货前置期不能满足客户需求(客户容忍的前置期)。交货前置期包括：物料前置期＋生产前置期＋运送周期＋缓冲，其中物料前置期又可拆分为：采购前置期＋补给前置期。 对必须备库存的原物料而言，必须在这个期间不能有缺货现象，所以需要估计这段期间的需求，如何估计？先取最大的可能需求吧。例如物料前置期为3周，每周最大需求量为33单位，则期间的需求估计为100单位(3 X 33) 可是，万一出现临时需求，库存不够用怎么办？设置安全库存！要如何设定安全库存水准？先取这期间需求的一半先，例如50单位。将预估需求＋安全库存作为存货目标，例如，100+50=150，接着，将目标库存分为三等分，并分别以颜色标示，绿、黄、红，例如：存货目标为150单位，则库存水位在150~101之间为绿色，库存水位在100~51之间为黄色，库存水位50~0为红色(代表安全库存)。 在每一个补货循环，即下次到货之前，库存水位应在绿色到黄色之间(150~50)，偶而碰触到红色区域(少于50)。 存货目标的调整策略： 1.存货目标过高，调低存货目标 如果在补货期间，库存水位都在绿色区域，代表此一物料的实际需求较预期小，可以降低目标库存1/3，即由150降到100单位(此时可将大于100 单位的区域标示为蓝色)。在每一固定的下单间隔检查是否降到绿色区域或黄色区域，如果是，补货数量等于消耗数量。如果维持在蓝色区域，不再补货。 2.存货目标过低，调高存货目标 如果在补货期间，库存水位穿透到红色区域的次数过多，例如穿透的数量和等于红色区间的数量，50单位，则需调高存货目标1/3，调升到200单位。   这里决定存货目标的关键参数为：1.我们的再订购间隔与2.供应商的补货前置期。所以缩短这2个参数的天数都有助于降低目标存货，关键是：在不失去赚钱机会(缺料) 的前提下降低存货目标。   这样应该能有效应付，”但随之提高的还有紧急出货率、瞬间缺货频率”，的问题。   以上是限制理论(TOC)的存货补给机制(TOCR)的运作架构，供各位参考。  

查看详情>>  排程的目的是为了决定订单的生产顺序，我们也使用”排程达成率”作为贯彻生产排程意志的关键绩效指标(KPI)，同时亦作为”准时交货率”(OTD)的领先指标，即如果”排程达成率”的达成率很高则可以有高的”准时交货率”！ 但是在日常的工件环境中，出现异常，是否需要”经常”重新排程？因为生产系统中的复杂性与不确定性？先问几个问题：你所在的公司，负责作生产计划(排程)的有几个人？他们能准时下班？需要经常/总是加班吗？ 如果作生产计划(排程)及跟进生产进度(或跟单)的只有一个人而且： 1.        上午一上班着手处理前一天的生产日报，判断生产进度是否有异常者并对异常者采取行动：了解是否已采取行动，何时可以完工。如果在采取措施后仍不能及时交货，将讯息及时转达业务人员，由业务人员立即和客户协商可行的应变方案，做到管理就是管理异常(没有异常就不需要处理，即今天的生产会议关于生产进度的部分就不用处理或不用开会了) 2.        剩下的时间(例如10:00)到下班前一个小时(16:00)之间，进行”订单审查”(或称”合同评审”)，审查新订单和客户变更交期的订单，每一笔订单在短时间(3分钟)内决定是否可以接受此一订单的交期，为100%准时交货打好基础。 3.        下班前(16:00~17:00)发出投料/投产通知，让仓库点料、备料；工具房检查并准备工、模、治具等投产前先期准备工作和发出采购通知单，通知采购最晚的下单(采购单)日期、交货日期与交货日期的改变。 4.        准时下班且交期达成率在97%以上，同时，使用迟交总天数/周(或月)作为准时交货的关键绩效指标。 如果你的公司属于以上的情形，可以就此打住，不需继续往下阅读。 传统的生产排程或部分APS(先进排程系统)软件对大部分或全部工序排程，并在实际进度与排程产不一致时，重新排程，所以重新排程(尤其为两个以上工序重新排程)是造成生管工作量大的原因之一。 基于TOC的DBR生产系统或APS软件则改变了这种情况，DBR只对瓶颈工序及投料工序排程，且强调不要因为排程与实际进度的差异而重新排程。不重新排程的关键在于缓冲的管理(BM)，将缓冲作为”生产看板”，调节生产优先序。 而进化版的SDBR则又省略对瓶颈的排程，只在接单时决定投料的时点，无所谓的排程，在投产的执行阶段进入缓冲管理，从而简化了DBR的运行模式，所以称之为简化的DBR，SDBR。  但SDBR的实施有两个条件： 1.      订单的生产顺序不会在工厂内形成瓶颈工序。 2.      最长路径的加工时间和与制造前置期的比例要很小(加工时间÷制造前置期)，实施SDBR前小于10%，即MCE(制造周期效能)<0.1或实施SDBR后小于0.2，即MCE<0.2(注：MCE的极限值/理论值/目标值为1) 关于第一个条件 SDBR的假设：市场是瓶颈，前提是先投资厂内产能使不成为接更多订单的瓶颈并辅以QDC竞争力挖掘市场占有率，目标是赚更多的钱。 关于第二个条件 只要实施SDBR可以立即缩短制造前置期(MCE由实施前的<0.1升为实施后的<0.2)、降低在制品(WIP)并转化成现金(改善现金流量)，但SDBR为了吸收生产系统中可能突然发生的异常并为了车间可以根据缓冲状态值自行决定生产顺序，所以要保留”空间” (时间的)以因应变化。 如果我们不符合这两个条件，是否只能使用传统的DBR呢？ 在实务上我们可以修改SDBR”计划负荷”(PLANNED LOAD)的机制运用EXCEL辅以VBA平滑负荷，如此一来就可很好地达到SDBR简化DBR缓冲数量及只决定投料时点却不作瓶颈排程的目的。此外，还能解决在使用”计划负荷”时对大小订单在接单先后的困扰，例如：先接小单，后接交期在前的大单，客户坚持要一次性交货，此时可能通不过”计划负荷”的审查，但实际上产能可以接下此一大单而不会延误交期，同时，还可打破前面所说实施SDBR的两个条件： 1.      承认工厂有瓶颈工序(如果认为再加10%产能是一种负担或是一种浪费) 2.      经由精益TOC(TLS；TOCLSS)的架构进行改善，减少变异与强化生产纪律，持续缩短制造周期，提高MCE，创建”速度”竞争力。 不过，这里要提醒，订单超负荷，在接单时发现产能不足却不寻求额外产能，例如：加班、外发或以IE、品质手法在短时间提升瓶颈生产力(有效产出)等，硬接订单，虽然，短时间内可以根据客户敲我们脑袋的力量，调整缓冲管理机制因应以满足客户交付需求，减轻我们的压力(但同时，不能满足部分不敲我们脑袋客户的准时交付的需求，直到这些客户忍不住敲我们脑袋)。 当我们因超负荷接单，此时排单/生产顺序只能由业务决定，因为最直接感受客户压力，生管只是传令兵，发出制令、发布生产优先序的人。在处于此一忙与盲的过程中，我们的客户，尤其是推JIT的客户，因为不能准时拿到货品，甚至为了能准时拿到产品而加价，但，终因挑战了客户的满意度及忠诚度，客户会找第二家能准时交货的供应商，以分散风险，到时就不是将市场做大，而是帮我们的竞争对手做大市场，让竞争对手收割我们客户的订单。   如何评价总经理的绩效：达成预算！会有超负荷接单的预算机制吗？