查看详情>>  1936年冬．红一、二、四方面军在甘肃会宁、静宁胜利会师，极大地壮大了陕甘宁边区的红军队伍，也使新当选为中央军委主席的毛泽东同志，需要考虑和处理的问题更多了。但是，就在这种情况下，红军内部却发生了一件令人震惊的事情：1936年底，中共中央在延安对张国焘在长征途中另立中央、阴谋分裂红军、分裂党的严重错误，展开了声势浩大的批判。当时刚刚30岁的许世友，血气方刚，性烈如火，第一个站出来大唱反调。他还串联了一批正在红军大学学习的原红四方面军中的中高级军官，观察了周围环境，进行了秘密策划，决定从红军大学北门城墙根下的水沟里爬出去，重返大巴山打游击。当时的延安，对张国焘分裂主义行为正批得如火如荼，突然出了这样一件大事，岂不是火上浇油？ 正当许世友等人在密谋逃跑之时，其中曾参与密谋策划但已幡然悔悟的王建安，却秘密将此事报告了中央。于是，由中央保卫局局长周兴亲自率领中央警卫团，在傍晚过后，以迅雷不及掩耳之势，冲进红军大学，逮捕了许世友、洪学智、陈锡联、詹才芳等三十多名红军将领，作为“反革命武装集团”全部投入了监牢。 许世友作为这个“反革命武装集团”的首犯，自然受到了最严厉的惩罚，他被戴上脚镣手铐，轮番接受审讯。许世友是一个连命都不顾的人。此时他像一只关在铁笼子里的猛虎，烦躁不安，经常暴跳如雷。而且，他把这一切灾难，全部归咎于毛泽东。他故意大骂毛泽东。毛泽东得知许世友在牢房里的表现后，十分震惊。一天上午，毛泽东同志把红军大学校长林彪、中央宣传部部长兼批判张国焘运动的组织者凯丰、延安最高人民法院院长董必武等同志召到了他的窑洞，详细听取了他们对“反革命武装集团”的情况汇报。听了董必武等同志的汇报和分析，毛泽东问董必武：“他们有多少人想跑？” 董必武回答：“一共三十多人，现在都抓起来了。” 毛泽东扔掉手中的烟头，问：“凯丰同志，你是怎么搞的？弄得这么多红军高中级干部都反对我们，我看是你把他们逼上梁山了嘛！” 凯丰一听毛主席批评自己，感到很委屈，随即辩解道：“主席，我可是按中央精神部署的呀！” 毛泽东显然生气了，说：“什么中央精神？中央精神是批判张国焘，你却不分青红皂白，一杆子扫倒一大片！” 毛泽东知道，许世友爱酒如命，断了他的酒，简直是要了他的命。送走客人，他就叫警卫员给许世友送去了两瓶当时在延安非常珍贵的茅台酒，想先让他过过酒瘾，消消气。其实，在长征途中毛泽东与许世友第一次见面时就结下了“改名”之情。那是在1935年6月。毛泽东想，这样一名为革命出生入死，久经考验的红军将领，怎么会反党、反革命呢？ 谁也没有料到的是，许世友对毛泽东给他送去的酒，甚至对毛泽东在百忙中亲自来看他，并不领情。茅台酒他喝了，但是，他一边喝酒还一边骂毛泽东。当毛泽东出现在他面前时，披枷戴锁的许世友居然气势汹汹地几步窜过去，要和毛泽东拼命。吓得负责保卫毛泽东安全的罗瑞卿冷汗直冒，火冒三丈，立即命警卫人员把许世友五花大绑，摔在地上。然而，已经绑得像个棕子一样再也动弹不得的许世友，仍未停止破口大骂，甚至极其嚣张地冲着毛泽东大吼：“我要有枪，马上就一枪崩了你！” 毛泽东特意给许世友送去两瓶茅告酒，本是为着安慰安慰他，使他消消气；现在又好心好意来看他，也是想和他推心置腹好好谈一谈，结果却挨了一顿骂，心中的气便也不打一处来，顿时脸都气白了。同去的工作人员更是个个咬牙切齿，气愤难耐，都要求枪毙许世友，以示惩戒。毛泽东在气愤中也点了头。 很快，中央就下达了对许世友的死刑命令。毛泽东同志知道后，心神却极为不安。恰在此时，罗瑞卿向毛泽东报告，许世友要求再见他一次，否则拒绝在执行书上签字。 令罗瑞卿惊愕的是，毛泽东想也没想就答应让许世友来见他。 罗瑞卿把消息告诉许世友后，许世友居然异想天开地要求带上他已被缴掉的手枪去见毛泽东，否则不来凤凰山。当时毛主席就住在凤凰山上的窑洞里。 谁也想不到的是，罗瑞卿把许世友这个荒唐透顶的无理要求报告毛泽东后，毛泽东居然对罗瑞卿说：“把手枪还给许世友，告诉他，还可以装上子弹。” 这回轮到许世友惊愕了。他做梦也没有想到，毛泽东竟然会答应他带着手枪去见他，还叫他装上子弹，这简直不可想象，天下竟然有这样的统帅。当他从罗瑞卿手中接过那支心爱的驳壳枪时，他这个以刚烈著称的武林高手、红军骁将的手，也止不住发抖了。他的心在颤栗，血似乎已经疑固，热泪也夺眶而出。他强烈地感受到了毛泽东光明磊落、坦荡无私的博大胸怀和无与伦比的高尚情操。 许世友更没有想到的是，当罗瑞卿把他带进毛泽东那间简朴的窑洞后，毛泽东立即快步迎了出来，亲切而诚挚地说：“许世友同志，你受委屈了。你打了很多仗，吃了很多苦，辛苦了，我对你表示敬意。” 此时的许世友，听到毛主席这几句话，感动得热泪盈眶，只见他“咚”地一声，双膝跪地，双手将那支心爱的驳壳枪举过头顶，激动地说：“毛主席，他们要我交枪，我不给，被他们缴了，现在我把它交给你。能在死前见您一面，够了。我许世友只有一句话，姓许的不是反革命，王建安、洪学智、詹才芳、陈锡联、陈再道他们都不是反革命……” 不待许世友说完，毛主席已伸出双手，一把将他扶起，动情地说：“四方面军的干部，都是党的干部，党的宝贝，不是他张国焘个人的干部。张国焘是中央派去的，他的错误归他自己负责，与你们这些同志没有关系。” “毛主席呀，要是早一点听到您这句话，我们就都不会干傻事犯错误了。”许世友呜咽着说。 毛主席望着许世友，诚恳地说：“你有错，我们也有错。把你许世友打成了反革命，是我们的错；你许世友受了委屈，就想往川北跑，是你的错。都有错，我们都改，好不好？” 就这样，毛泽东同志以无产阶级革命家的博大胸怀、伟大气魄和胆略，一下解救了许世友和红四方面军中的一大批党和军队的优秀干部。他们后来都成了党和军队的栋梁之材，为革命作出了巨大贡献。 在以后几十年的战斗和革命生涯中，无论遇到什么风浪，许世友始终如一、坚定不移地执行、捍卫着毛泽东思想和毛主席的革命路线，为建立新中国，保卫社会主义建设，立下了卓越的功勋。 毛泽东同志对许世友，也格外垂青和信任。据传在所有军队干部中，许世友是唯一一个可以带枪晋见毛主席的军人。 1984年，许世友病重以后，连下床都困难了，但他心里仍在日夜思念着已经逝世近十年的毛泽东同志。他特意让身边工作人员在病室的四面墙壁和天花板上，全贴满毛主席像，这样，他无论何时醒来，只要睁开眼睛，就能看到毛主席。 临终前，许世友喃喃地一连三声念叨：毛主席、毛主席、毛……主……席……然后，安详地合上了双眼。 毛泽东的领导艺术是多方面的，但是，在对待许世友的问题上，可以说是以心换心“交”出来的艺术，同时，也有“豁”出来的艺术。值得今人深思。

查看详情>> 领导者的心态。究竟为什么做领导？为了服务别人？还是被别人服务？这个心态的调整非常重要，它直接影响到你能否成为一名优秀的领导者。 双面领导力 “服务式领导”的概念是由RobertGreenleaf在1970年提出来的，之后的数十年间被广泛流传到世界的各个角落。然而，当提及“服务式领导”的时候，人们往往会联想到“仆人”这个词。难道领导就是为了取悦员工吗？甚至有人认为，服务式领导只适合于教堂这种特殊的团体。 事实上，人们曲解服务式领导的原因在于，他们不明白领导行为是由两方面职责所组成的：愿景与执行。不同职责下的领导心态是不一样的。 设定愿景vs.执行计划 领导力的一方面是设定愿景，在这个职责下，领导者需要设定发展的方向，了解整体组织的目标是什么。 一旦目标确定后，领导者的角色就要立刻转换到执行上来，这就是领导力的另一个方面。怎样才能实现设定的目标？这时候，领导的服务之心就开始发挥作用了。 JimColins在他的著作《从优秀到卓越》中提到，领导力的核心本质就是要使人们心甘情愿地跟着你走，这里暗含着一种谦卑的感觉，要非常恰当地处理，且能从别人那里获得积极的反馈。 有两个词用来形容领导力是最恰当不过的：决心和谦卑。“决心”是指领导者达成目标、实现愿景、完成任务的意愿。“谦卑”是指领导者的一种心态，领导行为并非重视领导者本身，而是要关注被领导的人，即员工，了解他们想要什么。 领导者分为两种，一种是只想着自己的领导，比较自私，还有一种是想着为员工服务的领导。一个典型的自私的领导者，在获得成功时，往往会把功劳归到自己头上，照着镜子，拍拍胸膛，说自己有多么厉害。 而当遇到失败时，这种自私的领导便会职责别人的过错。与其相反的是，当有服务之心的领导获得成功时，他会赞扬别人的功绩。而当失败时，这些优秀的领导就会站到镜子面前，审视自己：“我是否有其他的做法可以让他们充分发挥自己的优势，做得最好？ 服务他人还是服务自己 没有人愿意承认自己是那种只想着自己的领导，然而在现实中，我们处处能看到这样自私的领导。为什么会产生这样的情况呢？ 很多的领导很看重自己所处的管理地位，因为在“位子”上，所以有权力。然而，领导的权力究竟来自哪里？它并非来自职位本身，而是来自你周围接触到的人群。生命的意义并非在于获取，更多的是给予。如果能认识到这点，那么你离真正的领导者就相差不远了。要成为具有服务之心的领导者，关键是要改变心态。 具有服务之心的领导认为，成败并非取决于领导者本身的地位，关键是那些他们所服务的人群。高效的领导力就是能创造并维持一种合适的环境和文化，激励员工充分发挥潜能，并通过员工的努力影响到客户。 今天，领导者要具备双重能力：既能制定全局发展方向和目标，又要能以服务的心态去帮助员工实现目标。成功的领导者推倒了传统的管理金字塔，不断询问“我能为你们服务些什么？”，而不是让他们的员工仰望着金字塔然后说“我们能为您服务些什么？”他们会不断努力去发现员工真正需要什么才能获得成功。具有服务之心的领导者不希望员工去讨好老板，而是希望为员工带来一些改变，并通过员工的改变去积极地影响整个组织的表现。

查看详情>> 在21世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导力。 这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变;领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界;领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案…… 如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成: 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。 没错，21世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。 心领导力是一种艺术 1954年，管理学之父彼得-杜拉克（Peter Drucker）是这样描述经理人的基本任务的: 决定目标，分配工作——经理人需要决定目标应该是什么，分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然后将这些单位和职务组织成适当的结构，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。 分层管理，制定衡量标准——经理人必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准，衡量标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助个人达到绩效目标。同时，经理人需要与部属和上司沟通这些衡量标准的意义和结果。 评估员工，奖罚分明——经理人透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政策，激励员工努力工作。同时，经理人透过管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训练部属以正直负责的精神完成任务。 应当说，彼得-杜拉克的观点是我们在上一世纪的管理工作中非常熟悉的。这种普遍的，在今天仍有广泛影响的观点将领导力视作某种方法或技能，将领导者与被领导者的关系视作井然有序的层级关系，将经理人对员工的领导等同于一台工业机器的设计者对于每一个齿轮和螺丝钉的安排…… 我们不能说彼得?杜拉克的观点是错误的，但是，如果我们一成不变地、简单而僵硬地使用这个理论，那么我们就无法也不可能适应今天这个多变的、平坦的、信息化的世纪。举例说来，如果每一家企业的每一个新产品研发的决定都来自少数的管理者，那么，在用户需求越来越多样化，需求变更也越来越快的今天，恐怕很少有几家企业能长期得到用户的青睐;如果每一位员工都在严密的组织结构和严格的考评制度中按部就班地完成分配给自己的工作，那这个世界上就不会出现像iPod，GMail，Wii这些充满创意的产品。 新的世纪需要新的领导力，新的世纪需要我们使用一种更加平等、均衡，更加富有创造力的心态来认识、理解和实践领导力。 作为一名管理者，我个人曾先后在苹果、SGI、微软和Google等四家富有激情和创造力的IT企业任职。在我从事领导工作的时候，我很少会按照彼得?杜拉克1954年的思路，用一种自上而下的方式为我所领导的每一名员工安排工作。反之，我更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心。 我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得-杜拉克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能，但21世纪为经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——心领导力不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。