查看详情>> 有时我们想提升自己某方面的能力，但苦于找不到老师、找不清方法、找不准伙伴，自我学习就变得更为重要。以下为各种总结四种自学途径，供在职人士参考。 1.专业书籍（深度）： 此类学习内容较为枯燥，各领域的专业书籍往往都是一些大部头，读起来比较晦涩难懂（因为大部分都是翻译而来的）。但如果你渴望深入了解该领域就一定不能避开这方面的学习，如果你恰好英文也很好，你可以通过原版书籍来进行学习，不用吃别人嚼过的了。当然也有可能你涉足的是新领域，没有什么可借鉴的内容，如果你有较强的钻研精神与能力，那恭喜你找到了蓝海区域。   2.行业内主流的报刊杂志（广度）： 此类学习内容会让你不落伍，不断了解该行业的新动态，从而使自己信息量、知识面得到扩展。   3.经验分享（实践）： 两个途径：（1）看一些有实践经验的前辈写的书（2）通过互联网进行内容收集。（1）与1的区别一方面在于信息量的多少，一方面在于实践效果的分享。但此类学习内容要带着批判性思维去看，去芜存菁，举一反三，在别人身上合适不一定在你身上也合适，更多的是要看背后的原理、产生的条件等内容。   4.加入行业组织（灵感）： 有机会找找该行业的一些组织，加入队伍中与大家分享心得体会，也许别人不经意的一句引爆了你的创意。“太阳底下没有新鲜事”，改变一些形式也许就为我们带来了另一片天地。   “你可以没文凭，但不可以没文化~”。好好学习，天天向上！

查看详情>> “你出差的时候应该带两个行李箱，一个装着你所知道的东西，另一个空的应该用来装你一路上从别人那里学到的东西”——罗伯特·加尔文      谨记两个公式：L（learn学习）>C（change变化）【学习的速度要快于世界变化的速度】，用新科技改善你的技能，延长你的职业生涯；I（import输入）=E（export输出），乐学、乐思、乐享，成就自己的同时成就他人，享受更多的乐趣人生。

查看详情>> 在企业培训中，你是否遇到过这样的困惑： 不知道如何调动学员的学习积极性； 不知除了使课程生动外的还有什么办法来提升培训效果； 能够熟练地运用授课技巧却不知如何驾驶课程；     …… 以上的种种问题在企业初级内训师向中、高级别修炼时都会多少遇到。能够产生这样困惑的内训师已经具备了比较强的复制能力，懂得借鉴优秀的培训师授课技巧并灵活运用，授课对他们来说基本可以轻松应对，欠缺的是对课程的驾驭和创造，就像一个武师与宗师的区别：懂得按招出招，不知无招胜有招。 那么如何跨过这个坎晋级到中高级内训师呢？我认为应该正心以优术：把心理学融会进培训中，设计课程，把控过程，产生结果。 正其心 近几年心理学的火爆使之成为了各个领域包装的噱头，市面上也不乏一些《心理操纵术》之类的快餐类畅销书籍。在心理学与培训的结合与取舍上，笔者在此奉上自己的感悟：课讲好，心理学只为其术；讲好课，老师需正其心。如果培训师把心理学的一些技术当作培训中操纵学员的手段，是永远无法得到学员真正认可的。 比如某老师课程中的案例是自己参加公益活动，而某某老师课程中的案例是自己如何和税务部门斗智斗勇，可能讲述起来同样生动吸引，但给学员留下的感知却是截然不同。子曾经曰过：「视其所以，观其所由，察其所安。人焉叟哉？人焉叟哉？」学员们从老师引以为傲的案例上看到的是老师的为人处事，那么这个老师还能够隐瞒什么呢？所以身为培训师，必先谨慎自己的言行，正如《大学》中说的，要先“格物、致知、诚意、正心”才能再“修身、齐家、治国、平天下”。 一流的老师是牧师，为学员塑造的不仅是专业标杆还是道德标杆，他的言行只有得到了学员的充分认可，才会让他传授的内容更具有信服力、影响力。正所谓“师者，传道、授业、解惑也”。如果培训师自己还没找到道，又如何传道？所以重回起点，我们问问自己：成为一名培训师的理由是什么？ 笔者借用日本著名实业家稻盛和夫的一段话来回答自己成为一名培训师的理由。稻盛和夫在准备创办DDI（日本第二电讯）前每天临睡前，都会一再质问自己：是否动机至善，了无私心？是否有想要流芳百世的私心杂念？为国民利益的动机是否纯净？他的回答是：我确认自己为社会、为世人愿意鞠躬尽瘁的志向并没有动摇，因此最终决定进入该领域。   优其术 学习如何进行课程开发固然重要，但课程开发、学习方案设计背后的理论支持是什么？这个理论支持就是教学理论形成的过程中三驾马车：行为主义理论、认知主义理论、人本主义理论。 什么是行为主义理论呢？举个简单的例子：有些老师喜欢在培训的过程中设置一些奖励，鼓励学员积极参与，从而调动课堂氛围。这就属于行为主义理论，是一种典型的操作性条件反射，也叫做强化训练。行为主义理论可以使学员参与活动与获得奖励之间产生链接，从而积极参与。这样的活动是快速有效的，尤其针对基层员工培训。但此类学习活动最多只可作为培训中的点缀，过多使用会让学员产生被操纵之嫌。行为主义理论更多强调的是外部环境对学习的影响。 什么是认知主义理论呢？同样举个简单的例子：当前培训领域比较主流的培训师角色定位为引导师。这类培训师通常以学员为中心，强调学员对知识的主动探索、主动发现和对所学知识意义的主动建构，老师在整个过程中是提供帮助、引导和鼓励。这就是认知主义理论中的建构主义理论。建构主义理论一个重要的概念是图式（即心智模式），图式是指个体对世界的知觉理解和思考的方式。培训的过程就是促进学员图式的形成和变化，即同化、顺应。基于认知主义理论的培训要结合学员的自身经验来进行，这也是符合成人学习的习惯。同化就像植物嫁接，在学员原有的经验上增加新的认知，从而对学员原有的知识进行扩充和改良；顺应则像爆米花，个体的结构因外部刺激的影响而发生改变的过程，即原有认知结构无法同化新环境提供的信息时所引起的认知结构发生重组与改造的过程。因此，基于认知主义的培训设计比基于行为主义的培训设计着重于培训前的分析调研：更注重分析学员当前水平与目标水平的差距，更注重学员学习动机的分析，更注重与学员学习风格的匹配，更注重培训过程中学习内容与学员情绪的结合等等。认知主义理论强调外部环境和学员内心智力世界的交互作用，通过外因来促进内因。 什么是人本主义理论呢？人本主义理论即通过人与人共同的价值观和道德标准，达到人的自我实现，关键在于改善人的“自知”或自我意识，使人认识到自我的内在潜能或价值，简而言之就是促进人的自我实现。人本主义理论更加符合学习型组织的建设。人本主义起源于马斯洛的自我实现论，特别强调人的正面本质和价值，而并非集中研究人的问题行为，强调人的成长和发展，使之形成自己对世界的认识，是内因驱动、外因辅助。人本主义教学思想关注的不仅是教学中认知的发展，更关注教学中学生情感、兴趣、动机的发展规律，“注重对学生内在心理世界的了解，以顺应学生的兴趣、需要、经验以及个性差异，达到开发学生的潜能、激发起其认知与情感的相互作用，重视创造能力、认知、动机、情感等心理方面对行为的制约作用。”人本主义是真正将培训扩大到学习领域的理论指导，但目前具体实践的方法还有待进一步探索。 由此可见，多种教学理论各有所长，在设计企业学习活动时能有所借鉴，会更有助于内训师结合企业情况，开发设计有效地培训解决方案，提升员工学习效果。     当你是个培训菜鸟时，你的愿望会很简单：学员听得懂我讲的。当愿望不知不觉中变为学员学得会我讲的，这时你已经进阶成培训老手了，当你的愿望又转变为学员能变通我讲的的时候，你正在升级为培训高手的路上，请你正其心，优其术，巧妙在培训中运用心理学，助自己破茧而出吧。

查看详情>> 培训≠学习；行为≠结果；能力提升≠绩效提升。 绩效咨询：确保能力转化为绩效的过程 绩效咨询工作每天必做两件事： 1.      锻炼系统思维的思维模式，寻找既定问题的根本原因，并只在KS欠缺的情况下提出学习解决方案； Ø  绩效顾问关注点应扩大至相关联的四个需求点：业务、绩效、工作环境、能力 绩效咨询：确保能力转化为绩效的过程 n  员工内部能力包含：天赋、知识与技能（只有此是学习解决方案） n  组织内部环境包含：明确的角色和预期、教练和强化、激励、工作体系和流程、信息&员工&工具和工作辅助 n  组织外部环境是不可控的，只能从内部调整以缩小造成的影响 Ø  找出业务与表现之间出现差距的原因是绩效顾问成功的关键 2.      与客户合作开展四阶段的绩效咨询流程：

查看详情>>  三丰很痛苦。“管理班组已有一年多的时间了，但班组成绩一直不是很理想。月初下发当月指标时，下属们就怨声载道。但我能有什么办法呢？这本来就是公司分派给我们班组的指标，我能做主减少吗？执行力！执行力！从月初强调到月末，没完成的指标还是没有完成，有时我感觉即使把员工的这些绩效考核分值都扣光，员工也不是很在乎，这是为什么呀？我有时觉得大家和我是不一心的，本来听到大家很热闹的讨论，可我一出现，讨论声立即消失，我不明白为什么我觉得挺和颜悦色的对待大家，可总是融入不进员工的圈子，我不明白他们在想什么？是大家没有团队意识还是心就不往一处使？班组里的事都要靠我操心，没人主动替我分担。我的压力好大，晚上我经常失眠，在想该如何使班组业绩提升的方法，有时想到很晚突然想到一些好点子，第二天马上给员工们布置、执行，可到最后的结束还是不佳。这就像一个怪圈，找不到出口，当班组长真累。” 你是否也见过像三丰这样的班组长呢？很忙、很茫、很盲。他们很想改善班组中的种种问题，可苦于找不到方法。也试过执行力、团队管理、时间管理、沟通能力等方面的培训，但只是针对了问题的一面，并未找到整体问题的根源所在。如果认真的分析，会发现班组的许多问题来自于未做好绩效管理工作。 绩效管理的对组织发展的好处举不胜数，各个组织的中、高层管理人员对绩效管理工作都高度重视。但到了组织最末端各班组绩效执行层面似乎出现了断层，班组长对绩效管理的理解比较片面，绩效管理执行不到位，如此会带来诸多问题，例如：绩效目标杂乱甚至缺失，导致执行力下降，组织绩效达成效果降低；班组长缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的手段，可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；不公平的考核结果影响班组长的可信度，挫伤员工的积极性。由此可见，绩效管理不仅需要中、高层管理者的重视，更重要的是如何在基层班组中得到有效开展。  “绩效管理”有这么神奇吗？我们可以先来看看绩效管理对班组管理的意义。绩效管理对班组管理的意义主要体现在以下四个方面：传递压力、激发活力、培育文化、共同成长。这四种体现同时与绩效管理职能相互并存，缺一不可。 如果绩效管理只是进行了压力传递，但没有引导员工通过的参与目标管理，将被动工作转向主动工作，那么班组长只是起到了监工的角色。如果在绩效目标 设定过程中出现矛盾、不公、缺失等现象，则无法激活员工的动力，也无法正确引导员工的后续行为；如果在执行辅导过程中没有有效地跟进及帮助员工提升能力，则会使员工产生畏难情绪，甚至出现习得性无助现象从而放弃目标达成的努力；如果结果把控不当，使得绩效结果未能有效体现在薪酬、职业发展等方面，考核面谈也未能抓住关键问题对员工的下一步的改进与发展提供支持，那么绩效管理的效力就会逐步丧失，陷入恶性循环。班组长作为班组绩效管理工作的执行者，要明确自己与员工之间的定位不是简单的考评与被考评的关系，而是借助绩效管理的力量达成团队成员共同成长的目的。 从系统的角度来思考，绩效管理的各个步骤组合形成了一个正向回路。当正向回路开始发挥作用后，可以“四两拨千斤”地解决基层班组的众多问题（如时间管理、执行力、沟通能力、OJT辅导等），改变“头痛医头、脚痛医脚”的问题解决模式，使班组管理如虎添翼，对组织发展起到支撑作用。 但在绩效管理过程中，常常会出现一些管理误区，让员工怨声载道，也让班组长在未分析清楚问题根源的情况下，对绩效管理产生较大的排斥心理。主要的管理误区有： 1.指标分解简单粗暴： 简单粗暴主要体现在两点：一是无目标分解前的分析，指标的分解多是依据上级分派、班组长经验或数学公式完成，对指标种类及相应作用没有概念，更别提进行科学的分析后再分解了；二是员工未参与目标管理，如果想让下属都实现目标，是“要你做”好？还是“我要做”好？大量地实践证明往往执行力差、效率低下都来自于“要你做“，员工如果能充分参与制定目标的过程，变为“我要做”，往往最后对结果的认同度也比较高。 2.只考定量导向缺失： 定量指标为可量化指标，例如各类营销指标，数据客观；定性指标多为不可量化指标，例如部分服务、行为等指标，数据较为主观。班组长乐于只考核定量指标的关键原因在于员工对定量考核的结果很难提出异议，不会挑战到班组长的辅导、面谈能力。但只考核定量指标，不考核定性指标会出现什么问题呢？定性指标是对结果达成过程的引导，定量指标是对结果的具体要求。如果只考核结果不考核过程，就会出现班组员工，自私自利，甚至弄虚作假。众所周知，团队文化的塑造源自于团队成员共同行为的表现，如果没有统一的行为导向，很难产生有凝聚力的团队文化氛围。 3.标核不一丧失效力： 目标设定与结果考核出现不一致也是绩效管理中常见的误区。比如有一个班组长苦于久久不能改善班组某些指标完成情况，致使班组成绩一直处于全区中、下游水平。公司月初一公布上月班组排名及成绩他就大为光火，在进行班组员工当月指标设定时，此项指标设定值加高且加重考核分值。但到月底考核时，又因大多数员工无法完成，于心不忍而降低考核分值。这样的绩效管理还有威慑力吗？我们对此班组不能提升绩效表现的现象也就不足为奇了。所以，不论出于任何原因，“宽进严出”或“严进宽出”都是对班组绩效管理效能的最大阻碍。 4.平均主义分值集中： 前GE总裁杰克·韦尔奇曾说过“区分是管理者的重要职能”。但这一思想在班组落地还有一定难度。有个朋友讲了一个某公司的笑谈，说这个公司刚进行绩效考核成绩上线的系统，班组长们纷纷致电HR主管，问为什么班组成员的考核分值全部输入后，最终无法系统提交？HR主管告之同一班组内不允许出现两个相同的考核分值，需要更改后才能提交。后来这些班组长把班组成绩提交后，HR主管一看就笑了，一个班组内就能有5、6个员工98-99分值中分布，分值差距都在0.1-0.2。后来这位HR主管庆幸的说：幸好小数点后只保留一位。团队的和谐不是靠分值相同来做到的，你好我好大家好绝对是一种假和谐。平均主义就是奖劣罚优，继续下去会使得好员工变差，差员工也没变好，团队不公平，团队业绩越来越差，最后还是班组长要买单的。 5.绩效管理只重考核： 班组长常易混淆绩效管理与绩效考核的概念，认为绩效管理就是绩效考核，这样的 认知是狭隘的。绩效考核只是作为绩效管理中的一个环节，是一个阶段性的总结；回顾过去阶段性成果，不具有前瞻性，只是提取绩效信息的手段；注重员工成绩的大小，使经理和员工站到了对立的两面。而绩效管理是一个完整且形而上的闭环式管理，包括绩效目标、跟踪与辅导、考核与反馈、改进与发展环节。注重过程管理，具有前瞻性，能有效规划员工的未来发展；有完善的计划、监督和控制的手段和方法，注重员工能力培养，能建立经理与员工绩效合作伙伴的关系。 以上内容即为班组在进行绩效管理的一些常见问题，如何改善还需要从整体地、系统地进行绩效管理工具的学习。“工欲善其事必先利其器”，班组就像是一个大农场，不仅需要班组长的精心呵护，还要掌握切实可行的绩效管理“操作工具”，与下属一起将各个环节点把控、配合好，就可以建立起“不用扬鞭自奋蹄”的文化氛围，早日成为高效能班组！