查看详情>> 本次培训内容 一、指标概述 1.绩效考核和绩效管理的区别 2.绩效管理体系概述 3.绩效管理的目的 4.绩效指标包括哪三部分内容 5.什么是KPI 6.态度和能力指标应不应该考核 7.应该考核过程指标还是结果指标 8.绩效指标的维度 9.层次维度：公司指标、部门指标和个人指标 时间维度：年度指标、季度指标、月度指标、周指标、日指标 导向维度：能力导向、行为导向、结果导向 主客体维度：任务绩效、周边绩效 衡量维度：QQTC 10.平衡计分卡简析 二、如何提取指标 1.提取指标的两种方法 自上而下的分解 自下而上的提炼 2.绩效指标提取的基本原则 SMART原则 信息完善原则 3.绩效指标多少个合适 4.定性指标如何量化 统计结果法 目标达成情况法 频率法 余额控制法 分段赋值法 时间维度法 强制百分比法 行为锚定法 关键行为法 案例1-3：政府行政部门定性指标的量化 案例4-5：学校绩效考核定性指标的量化 案例6：技术岗位绩效考核定性指标的量化 案例7：前台工作的量化

查看详情>> 一、薪酬体系 1、全面薪酬概念及其构成 2、薪酬概念的理解及其工作中的应用 3、公务员薪酬的竞争性问题 二、薪酬设计的基本原则 1、对外具有竞争力 2、对内具有公平性 三、薪酬设计的“6+1”个步骤 1、制定薪酬策略 1)薪酬水平的市场定位策略 2)薪酬纵向总差距的确定策略 3)薪酬级差等差、等比跃升策略 4)薪酬倾向策略 5)企业发展不同阶段的薪酬策略 6)不同年龄层面员工的薪酬策略 7)国企和私企的薪酬策略 2、岗位价值评估 1)选择岗位价值评估工具 l 工作排序法 l 工作分类法 l 要素比较法 l 要素计点法 2)成立岗位价值评估小组 3)岗位价值试评估 4)岗位价值评估 5)岗位价值评估数据处理 6)模拟薪酬曲线 3、市场薪酬调查 1)确定薪酬市场调查范围 2)选择调查方式 3)如何设计调查问卷 4)调查数据资料的应用 4、薪酬分级和定薪 1)确定职等职级 2)划分薪级 3)确定各薪级的中心值 4)确定各薪级的上下限额 5)确定级差比例与级差差额 6)形成职等薪级表 7)跨区域分子公司、办事处薪酬设计 5、薪酬结构设计 1)薪酬结构的三种分类方式 2)销售人员的薪酬结构 3)管理人员的薪酬结构 4)研发、技术人员的薪酬结构 5)项目人员的薪酬结构 6)生产作业人员的薪酬结构 7)国企和私企的薪酬结构 6、薪酬调整制度 1)确定晋升降级范围及标准 2)薪酬调整权限 3)奖金发放依据与原则 7、员工薪酬入级（6+1） 1)员工薪酬入级的原则 2)高于薪酬体系员工入级的三种处理方法（红圈） 3)低于薪酬体系员工入级的两种处理方法（绿圈） 【课程呈现】 30%理论+40%案例+20%练习+10%总结

查看详情>> 一、平衡计分卡 1、战略与平衡计分卡的关系？ 2、平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划； 3、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实； 4、一个kpi指标和好多部门都有关系，应该如何处理 案例：结合平衡计分卡，用战略地图分解绩效指标 二、如何运用平衡计分卡设立绩效指标库 1、根据公司战略来设计绩效指标 案例：毛泽东在解放战争中的指标战略分解 2、根据岗位职责设计指标 3、态度、能力指标的设计方法 4、QQTC方法的介绍及应用 三、通过平衡计分卡设定目标 1、目标制定的误区 2、制定目标的影响因素 3、目标订不准怎么办？ 4、没有历史数据怎么办？ 5、如何让下属主动把目标定的最合适 6、长周期的目标如何分解到短周期； 案例：如何确定北京各4S店的销售指标 练习：目标制定的原则：SMART （案例练习） 四、绩效评价 1.绩效评价的八种方法 1)简单排序法 2)交替排序法 3)配对比较法 4)强制分布法 5)关键事件法 6)行为锚定等级评价法 7)目标管理法 8)图尺度评价法 2.谁来进行绩效评价 测试：您属于哪一类辅导风格 3.绩效评价周期 1)年考考什么？月考考什么？ 2)长周期与短周期； 3)不同层次与职能部门的周期； 4)如何设置KPI指标权重——指标的组合方式 五、定性指标的9种量化方法 1、统计结果法 2、目标达成情况法 3、频率法 4、余额控制法 5、分段赋值法 6、时间维度法 7、强制百分比法 8、行为锚定法 9、关键行为法 案例1-3：政府行政部门定性指标的量化 案例4-5：学校绩效考核定性指标的量化 案例6：技术岗位绩效考核定性指标的量化 案例7：前台工作的量化 六、绩效评价结果应用 1、绩效管理与其他人力资源的关系 2、绩效结果如何应用 3、绩效申诉 4、绩效管理流程 附表：绩效管理表格 【课程呈现】 30%理论+40%案例+20%练习+10%总结

查看详情>> 一、设计企业三级关键绩效指标（KPI）体系 1、战略分解及相关模型 1）从战略到计划 2）从目标到绩效 3）关键绩效指标（KPI）体系的建设 4）三级关键绩效指标（KPI）体系模型 5）设计关键绩效指标（KPI）的两种方法 6）用关键成功因素法设计三级关键绩效指标（KPI）体系 2、设计公司一级关键绩效指标（KPI） 1）利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素 2）导出公司一级关键绩效指标（KPI） 3）实战任务：设计公司一级关键绩效指标（KPI） 4）设计公司一级关键绩效指标（KPI）应该注意的问题 3、设计部门二级关键绩效指标（KPI） 1）上级目标和下级目标之间的关系 2）任务分工矩阵有效作用： 实现公司级任务到部门级任务的有效分解 实现公司一级关键绩效指标（KPI）到部门二级关键绩效指标（KPI）的有效分解 3）关键绩效指标（KPI）的有效分解 4）实战任务：设计部门二级关键绩效指标（KPI） 4、设计个人三级关键绩效指标（KPI） 1）实战任务：设计个人三级关键绩效指标（KPI） 2）关键绩效指标（KPI）的筛选 3）关键绩效指标（KPI）的权重确认方法 4）设计关键绩效指标（KPI）的指标值 5）设计关键绩效指标（KPI）评分标准 二、如何设立绩效指标库 1、根据公司战略来设计绩效指标 案例：毛泽东在解放战争中的指标战略分解 2、根据岗位职责设计指标 3、态度、能力指标的设计方法 4、QQTC方法的介绍及应用 三、绩效评价 1.绩效评价的八种方法 1)简单排序法 2)交替排序法 3)配对比较法 4)强制分布法 5)关键事件法 6)行为锚定等级评价法 7)目标管理法 8)图尺度评价法 2.谁来进行绩效评价 测试：您属于哪一类辅导风格 3.绩效评价周期 1)年考考什么？月考考什么？ 2)长周期与短周期； 3)不同层次与职能部门的周期； 4)如何设置KPI指标权重——指标的组合方式 四、绩效评价结果应用 1、绩效管理与其他人力资源的关系 2、绩效结果如何应用 3、绩效申诉 4、绩效管理流程 附表：绩效管理表格 【课程呈现】 30%理论+40%案例+20%练习+10%总结

查看详情>> 一、绩效概述 1、绩效考核在应用中遇到的困惑 案例：两家IT公司的绩效考核结果分析 视频：李云龙是如何进行绩效考核的 2、绩效管理的基本知识 1)绩效管理的基本内容 2)绩效管理与绩效考核的区别 3)绩效管理的基本术语 4)绩效管理的四大步骤 二、如何制定绩效计划 1、绩效合同包括的内容 案例：毛泽东在解放战争中的指标战略分解 2、绩效指标的设计方法 1)根据公司战略来设计绩效指标 2)根据岗位职责设计指标 3)态度、能力指标的设计方法 4)QQTC方法的介绍及应用 3、如何设定指标目标值 1)目标制定的误区 2)制定目标的影响因素 案例：如何确定北京各4S店的销售指标 练习：目标制定的原则：SMART （案例练习） 4、权重的设计 5、绩效计划面谈 视频：诸葛亮如何做绩效面谈 三、绩效实施（绩效执行） 1．绩效辅导需考虑的问题 2．绩效辅导沟通的方式 视频：绩效辅导的重要性 四、绩效评价 1.绩效评价概述 2.绩效评价的八种方法 1)简单排序法 2)交替排序法 3)配对比较法 4)强制分布法 5)关键事件法 6)行为锚定等级评价法 7)目标管理法 8)图尺度评价法 3.谁来进行绩效评价 4.绩效评价面谈 测试：您属于哪一类辅导风格 5.绩效评价周期 五、绩效评价结果应用 1、绩效管理与其他人力资源的关系 2、绩效结果如何应用 3、绩效申诉 4、绩效管理流程 六、定性指标的9种量化方法 1、统计结果法 2、目标达成情况法 3、频率法 4、余额控制法 5、分段赋值法 6、时间维度法 7、强制百分比法 8、行为锚定法 9、关键行为法 案例1-3：政府行政部门定性指标的量化 案例4-5：学校绩效考核定性指标的量化 案例6：技术岗位绩效考核定性指标的量化 案例7：前台工作的量化 七、BSC平衡计分卡介绍 1、平衡计分卡的四个层面 2、平衡计分卡与战略地图的结合 案例：结合平衡计分卡，用战略地图分解绩效指标 3、绩效管理表格 【课程呈现】 30%理论+40%案例+20%练习+10%总结

查看详情>> 一、岗位价值评估模型的五种方法 1、排序法 2、职位分类法 3、市场定价法 4、标准因素计分法 5、定制因素计分法 二、三种最常用的岗位价值评估模型 1、美世国际职位评估体系第二套 2、美世国际职位评估体系第三套 3、海氏三要素评估法 三、评估小组的成立 四、选择关键岗位 六、评估过程的控制 五、评估结果的应用

查看详情>> 一、工作分析概述 1、什么是工作分析？ 2、工作分析所需信息 3、职责、岗位、职务 4、工作分析的重要性 5、工作分析与其他人力资源工作的关系 6、直线部门与人力资源部门在工作分析中的角色、责任和合作 二、如何进行工作分析； 1、工作分析的程序（配合案例进行说明） 1）准备阶段 2）调查和分析阶段 3）分析和汇总阶段 2、工作分析的主要方法（配合案例进行说明）； 1）问卷法 2）观察法 3）面谈法 4）实验法 5）其他分析工具（任务清单、FJA、PAQ） 3、工作分析方法的选择； 1）根据目标进行选择 2）根据岗位特点进行选择 3）根据实际条件进行选择 4）案例分析 三、编写岗位说明书的原则和程序； 4、部门职能、岗位说明书的编制； 1）开放式岗位调查表 2）部门职责的梳理和分解 3）岗位说明书示例 5、如何编写岗位说明书； 1）岗位目的的写法 2）职责权限范围界定 3）任职资格的描述 4）撰写岗位说明书的步骤 四、岗位说明书的具体编写； 1、岗位说明书——工作分析的结晶； 1）应包含的内容 2）编写要求 3）编写时的注意事项 4）岗位说明书的监督与审查 2、岗位说明书范例以及分析； 1）岗位说明书范例 2）实操指导 3、工作分析常见实操问题以及解决对策实操——企业自己如何制作岗位说明书 4、实操——综合应用组织分析技术和工作分析技术制作岗位说明书