查看详情>> 股权激励计划的制定在制定员工股权激励计划时，如何确定被激励人员是一个非常重要，也是非常敏感的问题。很多企业采取的方法是，划定一定的持股范围（比如主要经营层、中层管理人员等等），在划定范围内的员工自然就具有了享受股权激励的资格。采取这种方式，确实简单易行，但是有两个问题无法很好的解决： 第一，对于划定范围内的人员是否需要认定持股资格在我们过去所操作过的一个案例中就曾经出现这样的情况，客户方将经营者和中层管理人员作为股权激励的对象。但是在中层管理人员中却存在着参差不齐的现象，有的人员本身并不符合岗位要求，只是由于历史原因，仍然担任一定的管理岗位。因此在这种情况下，如果简单的将员工股权激励和岗位挂钩，不但起不到应有的激励作用，而且有可能在持股人员内部引发不必要的矛盾。因此，当时我们对这家客户的建议是：首先，进行岗位考评，针对不同的管理岗位制定不同的考评指标，并对现有人员进行评价，达到标准者继续留任，不合格者则必须离职；然后，通过内部竞聘上岗方式，补齐空缺的管理岗位；最后，在人员明确的情况下，制定员工股权激励计划。 第二，具体的股权激励数量如何确定在“人人持股，平均持股”遭到否定后，持股人员适当拉开差距、股权激励向核心员工进行倾斜已经成为一种共识。因此在制定员工股权激励计划中，如何确定每个人的持股数量也是一个非常棘手的问题。要解决这一问题，我们首先要明确为何要对员工进行股权激励：是对其以往贡献的一种认可，还是对其岗位在未来企业中价值的认定？而无论出于何种目的进行股权激励，都必须辅以相应的考核评价体系。如果是对以往贡献的认可，就需要对持股员工以往所做出的贡献进行系统的考核和评价，并将评价结果与股权激励数量挂起钩来；如果是对岗位价值的认定，就需要对岗位的价值进行考核和评价（比如岗位职责的大小、决策的风险、所承担的风险等等），并将评价结果与股权激励数量挂起钩来。总体而言，要确定不同人员的具体持股数量，需要建立一套系统的考评体系，对不同的人员进行横向比较，从而明确他们的相对重要性，并与股权激励数量挂钩。

查看详情>> 毫无疑问，阿米巴经营是稻盛经营哲学最吸引中国经营者的模式，因为大家把这个当成了一个很重要的保障经营收入的手段。遗憾的是，很多人对阿米巴是有着错误的理解的。 阿米巴经营的本质是培养和提升经营者的方法，业绩的提升，只是一个结果而已。阿米巴是什么？稻盛先生讲，阿米巴经营就是通过小集体的独立核算，实现全体员工参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理体系。这个体系之中不可缺少的便是能促使全体员工全力以赴的工作的经营理念和经营哲学。也就是说，阿米巴是在全体同仁有着共同的经营哲学认知情况下的全体经营模式。 是什么促使稻盛先生创造了阿米巴经营模式？是在稻盛先生经营企业的过程中，因为有员工要求稻盛先生保障他们的利益，如果不能够满足要求就要全体辞职。稻盛先生在这个时候开始了深入思考，为什么要经营企业？当他想明白经营企业是为了全体员工，而不是为了实现自己（指稻盛先生）作为一名技术者的个人梦想时，他想明白了企业的本质，并将“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”作为了经营理念。企业把员工当成了大家庭的成员，员工也就把京瓷当成了“自己的公司”，把自己当做一个经营者而努力工作。谁不想为自己的家贡献价值和力量呢？这个时候，稻盛先生经营的京瓷公司和员工的关系已经不再是资本家和雇佣者的关系，而是不遗余力地为了同一个目标而奋斗的伙伴关系，是一个个志同道合的同志。 阿米巴经营的三个目的，采取阿米巴经营，主要目的有三个。 确立与市场直接挂钩的部门核算制度：企业经营获得利润的原理和原则是“收入最大化和费用最小化”。把经营组织化小，就可以直接和市场对接，应对快速变化的市场，获得更大的收入，降低成本和费用，加大利润空间。 培养具有经营者意识的人才：大部门化小，就会有更多的人员参与到企业经营之中，经营权下放，就可以培养更多具有经营者意识的人才。经营人才增加，才能够保障组织的扩大，实现企业的可持续发展。 实现全员参与的经营：企业的目的是“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”，所以，每个员工都是企业的主人，每个人都可以参与企业的经营，并在参与中，感受人生的意义和成功的喜悦。 阿米巴是让收入增加的经营 “阿米巴经营是增加收入的模式，所以，工资不在费用中！”我一直认为费用应该包含工资的，因为对一家智力服务公司来讲，工资是最大的支出。可是，当把工资包含进费用后，因为要讲究“费用最小化”，所以，就会有要降低工资的感觉，也有降低工资的动力和路径了。而降工资，是大家所最不期望的，所以，即便没有实际降低工资，但也已经降低了大家工作的动力和愿望了。 很多经营者学习稻盛哲学的目的就是学习阿米巴经营模式，让企业获得更好的成长。让企业成长，这是很好的想法，但是，要知道阿米巴是让同事收入增加的经营模式，不是为了降低大家收入的模式。这是非常重要的一点，也正是因为可以增加大家的收入。所以，正确采取阿米巴经营模式的企业得到了全体同事认可并全力以赴的开展工作，从而在让大家收入不断增加的情况下，带动了企业收入的增加，带动了企业的成长。而不正确的采取阿米巴经营模式的企业，却受到了同事的抵制，不但没有达到“收入最大化、费用最小化”的经营目的，反而有“收入最大化、费用最大化”、“收入最小化、费用最大化”的趋势了。 阿米巴经营的模式，是为了增加大家的收入，从而增加企业的收入；还是只考虑增加企业的收入，而不管同事的收入？其中关键的表现点就是“费用最小化”中的费用是否包含工资！

查看详情>> 中国是不乏创业英雄的，但中国中小企业的短命也是令人扼腕叹息的。据统计，中国中小企业的平均寿命约为3年。对于中国创业英雄的短命，马云的说法非常贴切，“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人都死在明天晚上，看不见后天的太阳。” 中小企业之所以难逃“各领风骚两三年”的宿命，纵然有商业模式的错位和市场竞争的残酷，但更为重要的是，中国很多中小企业不懂得人才管理之道，以至于失去了人心，在企业陷入危机之时，员工不是同心协力渡难关，而是内部利益争夺或四散奔逃。 现行人才管理方式的误区： 日趋一致的观点是，在知识经济时代，人才是企业最宝贵的财富。为了笼络一流人才，越来越多的中小企业加入了人才争夺战之中，各式各样的激励措施可谓是层出不穷。然而令这些中小企业疑惑不解的是，企业花费巨资引进来的只不过是人才的“躯体”，而人才的“心”却另有所属，只出勤不出力的现象日益恶化。换言之，这些“圣人”只不过是装点了企业的门面，却没有迸发出推动企业上台阶的创造激情。 面对员工的“不忠”，越来越多的中小企业陷入了迷茫，难道说这些恃才傲物的员工天生就具有“不忠”的秉性吗？在回答这个问题之前，我们有必要先来看看这些中小企业所惯用的人才管理招数。 第一招，花言巧语“骗心” 愿景激励是给员工“打气”的一种有效手段，共产主义的美好愿景曾激励无数的革命先驱为之“抛头颅、洒热血”，很多中小企业都学会了这一招。在重大项目攻关时，员工随时可以听到老板许诺的“豪言壮语”，“如果攻下这个项目，每个人将获得……” 但令员工心伤的是，当企业在员工的忘我工作中艰难地走出低谷时，老板好像变成了另外一个人，好大喜功的本性暴露出来，在庆功大会上，老板一股脑地将功劳归于自己的“高超”领导，员工拿到的只不过是一些勉强称之为“血汗钱”的奖励，依然在员工耳边回荡的“豪言壮语”没有了下文。 有道是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。员工的自尊心受到极大伤害之后，“狼来了”的激励承诺对他们来说再也没有一丝吸引力。当然，气愤的员工也会借助于便捷的通讯工具将这些企业不守信用的种种罪状传播出去，无疑，这对拟加盟的人才来说可谓是警钟长鸣。 第二招，规章制度“套心” 一些中小企业认为，只要束缚住人才的身体，他们就会对企业“日久生情”。秉承这一原则，为了“留住”人才，中小企业的老板不断敦促人力资源部编制各种“禁流”措施。 不可否认，通过签订法律合同、制订苛刻的规章制度等方式的确可以把一部分人才“困”在企业，但这种强制手段对提升工作绩效来说是无济于事的。在知识经济时代，工作绩效取决于员工的“工作努力”，而非“工作时间”。所以，单纯“困住”员工的躯体是没有任何意义的，现代化办公工具的日益革新使“身在曹营心在汉”成为了现实。 另外，过于粗暴的管理方式也会激起员工的反感情绪，使其产生叛逆心理。在“上有政策、下有对策”的企业中，内部交易成本变得非常高，沟通失效、信息扭曲等现象层出不穷，表面看起来大家忙得热火朝天，实际上，大量的工作对企业来说都是“负绩效”。 第三招，高额薪金“换心” 科学技术的飞速发展使“资本雇佣劳动”的法则日益被“资本追逐知识”的定律所取代，与此同时，拥有智力资本的知识型员工由追求“终身就业饭碗”转向追求“终身就业能力”。 鉴于此，人才忠诚之心仅仅隶属于自己所追求的事业而非金钱或某个具体的公司，幻想员工会像老板一样忠诚于企业是不切实际的，幻想用高额薪金来赢取员工忠诚之心也是一种徒劳。 根据赫兹伯格的双因素理论，工资属于保健因素，低工资会引起员工的不满，但高额薪金对激发员工的创造激情来说也没有多大的正面激励效用。再者，与财大气粗的大企业相比，中小企业所能开出的薪酬待遇也是缺乏足够吸引力的。所以，无论从员工个性化需求裂变的角度，还是从中小企业自身的财务实力从发，“以薪换心”的作法都是行不通的。 成功经验集锦： “形体小、资源少”是中小企业的外在特征，要在激烈的市场竞争中与大企业相抗衡，作为企业的领头羊，中小企业必须通晓能够赢得人心的先进管理模式。每个企业都会经历激励基金的“贫穷时期”，对于不善管理的企业来说，“贫穷时期”无异于“死亡之期”；但对于善于经营人心的企业而言，“贫穷时期”是凝聚人才的最佳时期。 很多人都知道，在阿里巴巴刚刚起步时，马云根本没有足够的财务实力为创业精英支付高额工资，但他们却宁可放弃在跨国公司的高官厚禄来领马云几百元的薪水，心甘情愿地挤在一间房子里跟随马云挑灯夜战，其根本原因就在于马云是非常注重经营人心的。 归结成功创业精英的管理智慧，有三点可供迷茫的中小企业借鉴，即勾勒员工个人愿景，推行项目化管理，尊奉“以心换心”。 其一，勾勒员工个人愿景 从员工的角度讲，加盟中小企业，绝不是看重眼下的职务和薪酬，而是希望能够看到一个弹性十足的个人能力提升空间和个人利益增值空间，即每个员工都有自己的一个“小算盘”。所以，激发员工的斗志，仅仅靠规划企业蓝图是不够的，还必须为员工规划一个充满诱惑力的个人愿景。 说得直白一点，随着公司的发展壮大，员工能够得到什么好处？这是必须要事先明确的。老板与创业元老之所以能“共苦”但却不能“同甘”，其关键就在于没有解决好企业利益与员工利益的匹配问题。 规划员工价值升值蓝图，必须要有阶段性激励成果。就像共产主义一样，如果只有一个远大的空口号，没有小康社会等阶段性成果做铺垫，很难想象中国现在是个什么样子。 对于中小企业来说，以下工作是不可或缺的：第一，制定员工个人价值与公司价值之间的对应法则，即公司净利润（或销售额，或净资产）每增长1倍，那么个人收益如何体现？第二，如果公司超额实现预期目标，那么员工个人价值如何扩增？……关于这些问题，如果无法给员工提供满意的答案，那么即便是举手之劳之事也没有人愿意为之负责

查看详情>> 员工激励是个大课题，很复杂。说到激励，很多老板首先想到的是给钱，认为“重赏之下必有勇夫”、“有钱能使鬼推磨”。我绝不忽视更不反对要有一套科学先进合理的薪酬激励制度和政策，但我认为除钱以外的员工激励更重要、更有效。看不到和做不到这一点的企业，往往钱没少花，效果却不如人意。 德鲁克说：“对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩，只有业绩才能让他获得成就感。不是加薪，不是晋升，不是奖励，那只是结果而已。” 在任何竞技比赛中，每个人都想赢，那是一种强大的内在动机。 做任何事业工作时，每个人都想成，那是一股强烈的内心意愿。 没有人甘心落后，没有人愿意失败，为了比周围的人更出色，为了让周围的人能认可，舍得付出辛劳，可以加倍努力，这本身就是一种需求，对成就感的需求，而不仅仅是为了钱。马斯洛的需求理论认为，人的最高需求是实现个人价值。心理学家赫兹伯格说，钱只是保健因子，而不是激励因子。 那么，比钱更重要更有效的员工激励有哪些呢? 1、企业文化 对一个组织来说，没有什么比厘清使命，描绘愿景，做出规划，更能激励员工。而且这个使命、愿景一定是和员工相联系，是员工愿意接受的。纲领是企业的灵魂，纲领能让人兴奋、产生动力、爆发能量。有文化、有纲领大家才知道聚在一起要干什么，这才是一个团队，而不是团伙。 2、取得业绩 团队要有业绩，让大家有在市场竞争中获胜的体验，员工就会更振奋，有激情。个人要有业绩，支持员工个人不断取得新的业绩，他们就会越来越觉得自己有价值，谁不想有用、重要。当你对员工说：这件事如果让别人做，不可能做得这么好!这句话就等于给他涨一级工资，叫精神薪酬。 3、尊重信任 任何人都需要尊重和信任。比尔盖茨读书时成绩不好，他母亲总是说，你不会比别人差!轻度弱智的阿甘在珍妮的鼓励下，挑战压力，认真坚持，取得成功。士为知己者死，信任本身可以为员工输入巨大的动力，让他们迸发出惊人的潜力。给钱只能消除不满，尊重信任才是高付出的诱因。 4、能够成长 柳传志曾说过：如果一个员工进入联想三年，没有什么进步，说明我不称职。企业必须让员工成长，人们为什么交学费也要上学校，而有的企业给工资都没人愿去，因为你不能让员工成长。最近，我们请李强老师给员工做《职业生涯从“心”开始》的培训后，员工说，这是企业给我们的特殊福利。

查看详情>> 作为国民经济的重要组成部分，民营企业乘着改革开放的春风，取得了令人瞩目的辉煌成绩。然而，中国民营企业的短命也是令人扼腕叹息的。据统计，民营企业的平均寿命约为3年，存活时间超过10年的不足5%。对于规模较小、成长较快的民营企业而言，资金、人才、技术、品牌等方面的制约无疑是非常具有杀伤力的，但这些并不是葬送民营企业的致命因素。在此，笔者试图从股权的角度来剖析民营企业能“做大”而不能“做长”的关键所在。 “去家族化”的是非功过 提起民营企业，很多人首先想到的是“企业规模不大、产品质量不高、内部管理不规范”等饱含个人感情色彩的词汇。但这显然是不客观的。有数据显示，若以持股20%为控制权界限，则在世界各地的上市公司中，中国香港的家族制企业占比达66.7%、德国为64.62%、意大利为59.61%、马来西亚为67.2%、法国为64.82%，美国1/3的500强企业也是家族企业。 对于创业期的企业来说，家族制具有其它组织形式所不能替代的优势，如核心成员利益一致、代理成本低、易沟通、决策权集中、协调效率高等。正是基于这一点，才有了东莞餐饮业的快速发展以及“温州模式”的诞生。在全球金融危机席卷之下，产业升级推动企业管理升级，民营企业遭遇命运天花板。对此，万通地产董事长冯仑从外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观极限等四个方面进行了归纳。 可喜的是，一批有胆识的民营企业家预见到了民营企业的发展趋势，从提升公司治理水平入手，掀起了一场轰轰烈烈的“去家族化”运动。提起“去家族化”，应该提及的企业有美的、煌上煌、真功夫等。 2009年8月26日，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席，并兼任总裁。这是美的电器上市16年来公司董事局主席的首次变更，也是何享健对职业经理人的进一步放权。应该说，美的电器的“去家族化”是比较成功的。8月27日，在美的电器新一任董事局成员主政第一天，公司股价上涨6.02%，资本市场的回应无疑是对美的电器“去家族化”成败的最好诠释。 与美的电器相比，真功夫的“去家族化”就没有那么幸运了。凭借“营养还是蒸的好”的高调广告，真功夫走进了人们的视野。正当人们要为这家敢于叫板麦当劳、肯德基的中式快餐店叫好时，“二奶闹剧”、“肢体冲突”等接二连三的内讧风波打破了真功夫“去家族化”的平静，将真功夫的发展前景推向了社会舆论的风口浪尖。尽管真功夫发言人对此次事件表现得比较镇定，但网民的意见并不乐观。新浪网所做的一项统计显示，超过1/3的被调查者认为真功夫将会因两大股东的内讧“迅速走向下坡路”。 作为实现企业管理升级的一种有效途径，“去家族化”可以帮助民营企业突破发展进程中的融资瓶颈和人才瓶颈。但另一方面，“去家族化”势必会打破家族股东之间错综复杂的利益关系，在缺乏职业化管理基础和元老退出机制的情况下，强制推行“去家族化”，其风险也是不容小觑的。所以，探讨“去家族化”，尚需从企业发展阶段和管理主题的角度入手，剖析“去家族化”的动因与策略。 “共苦不同甘”的劫难 对于创业期的企业来说，面对中国广阔的消费市场，只要能够精耕产品，就一定可以分得一杯羹。或者说，创业期企业的首要任务是把控质量、降低成本、提高市场反应速度。在“顾客至上”的经营理念指导下，为了求得生存，股东的利益高度一致，因为每一方都非常清楚，此时争权夺利必将使企业面临被市场淘汰的可能，结局只能是两败俱伤。 但当企业进入成长后期或成熟期时，其盈利能力大幅提升，股权之争变得非常有利可图。此时，先前暗藏在“共度难关”之下的股东利益纷争开始浮出水面，企业的决策机制、用人机制、激励机制等关键环节面临严峻考验。从这点来讲，美的电器并非比真功夫走运，而是美的电器在“去家族化”之前做了很多基础性工作，包括构建股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式和集权、分权体系，并在此基础上形成了“职业化管理”的基本模式。正如何享健所说，“只要这些做好，谁接班都对美的影响不大”。 对于民营企业来说，构建现代企业治理框架、引进职业经理人并非是一帆风顺的。换句话说，一方面，“去家族化”的基础工作不可或缺；另一方面，在缺乏创业元老退出机制的情况下，“去家族化”的阻力将超乎想象。 在职务决定利益的企业内，股东必然会委派自己的“心腹”把持重要岗位，而另一方也一定会极力抵制一切有损自身利益的人事安排。在真功夫的内讧中，作为大股东之一的潘宇海之所以极力抵制总裁蔡达标引入职业经理人，不是因为他对职业经理人有偏见，而是旨在保护自身的股东利益不受侵害。 另外，在“发展速度决定企业强度”的管理培训理念指导下，民营企业要摘掉“企业规模小、品牌意识弱、创新不足”的破帽子，必然会寻求商业模式创新，创业元老的退出在所难免。面对“人走茶凉”的悲惨现实，被迫离职的元老必然会以各种事由挑起争端，以便能够在退出时多获得一份利益。因为他们很清楚，一旦离任，企业的发展将与自己毫无干系，此时不争何时争？ 从企业发展阶段论来看，家族制有利于创业但不利于发展，尤其是在创业领袖隐退或辞世之后，公司整体利益与家族成员利益发生冲突的概率大大提升，而且会形成分裂企业的股东派系。百年老店李锦记在第二代、第三代时就出现了非常严重的家族派系斗争，最后不得不诉诸法律，这对李锦记来说无疑是个惨痛的教训。 归结家族企业“共苦不同甘”的深层原因，关键在于其“重管理、轻治理”的经营思路以及注重“经营产品”而忽视“经营人心”的管理策略。此次席卷全球的金融危机爆发，“珠三角”成为重灾区，除了“世界加工厂”的定位之外，致命之处还在于这些企业缺乏有效的治理模式。 股权治理优化的方向 众所周知，以股东会、董事会、监事会、经理层构成的“四位一体”框架是现代公司治理结构的缩影，也是民营企业“去家族化”的改革方向。但是，从“家庭决策”到真正意义上的“股东大会决策”或者“董事会决策”还有很长的路要走，从“家庭管理”跨越到“职业经理人管理”也非一日之功。做好从“家庭治理”到“现代公司治理”的过渡，乃“去家族化”成败的关键所在。