查看详情>> 一、 家业长青有密码吗 1. 案例——家族企业长青密码 2. 家族富不过三代真的是魔咒吗？ 3. 家族企业的优势和劣势 4. 现代企业成功的要素 5. 家族企业存在的问题 6. 中国家族企业变革难题与路径 二、家族企业如何传承 1.案例——家族企业资产在传承中缩水 2.寻找永续经营的治理模式 3.家族企业如何交棒? 4.有没有合适的传承模式？ 5.传承或接班会遇到哪些障碍？ 三、家族治理与股权设计 1.案例——私企立宪 2.及早谋划家族治理，避免同室操戈 3.治家传业的根本法是什么？ 4.如何设计家族企业股权布局？ 5.家族企业艰难抉择——是否上市？ 6.家族控制权如何保障及实现？ 四、 家族企业董事会建设 1.案例——家族多重角色的冲突 2.董事会建设的四个阶段 3.家族企业董事建设路线图 4.家族企业董事会建设难点及突破 5.民企董事会如何建设和改造？ 6.案例——福耀的家族治理 五、 家族企业的接班问题 1.中国家族企业的传承问题 2.家族企业接班的困惑 3.家族企业两代人的代沟与差异 4.家族企业两代传承警世言 5.二代接班人培养计划 6.在实践中塑造二代接班人 7.家族企业的出路 六、家族精神及文化传承 1.案例——王永庆家族理念传承 2.什么是家族精神？ 3.欧洲贵族精神传承给我们的启示 4.中国传统文化对家族文化的影响 5.百年老店的挑战——无形价值观、理念如何传承？ 6.其它无形资产（品牌、创新、转型）如何传承？ 七、 家族的伙伴——事业经理人选择 1. 案例——事业经理人 2. 家族继承人与职业经理人的两难选择 3. 职业经理人与事业经理人的区别？ 4. 如何识别、筛选、培养事业经理人？ 5. 如何提高空降兵生存率？ 6. 如何激励事业经理人？ 八、经理人薪酬与股权激励 1. 案例——经理人股权激励 2. 股权激励难题破解 3. 股权激励之“道法术” 4. 常见的股权激励方式及特点 5. 三个股权激励案例剖析 九、内部控制与风险管理 1. 案例——某家族企业风险管理启示 2. 为什么家族企业仍然需要审计体系？ 3. 内部控制体系如何运作？ 4. 家族企业风险管理体系如何构建？ 5. 家族理事会与风险管理实践 十、讨论/互动及自检式总结 1.讨论与互动：（视情况分组讨论） 2.自检式总结

查看详情>> 单元一、集团管控模式的选择及演化路径 1. 中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点 2. 集团管控模式选择的主要因素有哪些？ 3. 三种基本的集团管控模式介绍 4. 集团化发展路径和模式选择是怎样的？ 5. 案例——中粮集团演化路径（纵向）及特点 6. 案例——GE130年间经历的四个发展阶段 7. 集团化过程中每一次转型遇到哪些常见问题？解决对策是什么？ 8. 小组研讨——本集团管控模式选择及演化路径？ 单元二、集团总部定位及价值创造 1. 集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？ 2. 集团总部如何实现集权与分权？集团总部管理深度和管理跨度的平衡 3. 集团总部是如何实现创造价值的？如何选择总部的价值创造模式？ 4. 案例-集团总部定位及价值创造 5. 小组研讨——本集团总部定位及价值创造模式？ 单元三、集团总部机制和能力建设 1. 总部常见重要的机制有哪些？起到什么重要作用？ 2. 总部资源如何才能做到有效配置资源 3. 总部如何做好资源整合工作？结合案例分析 4. 总部职能和机制如何有效延伸到下面？ 5. 案例分析——某集团总部机制和能力建设 6. 小组研讨——集团总部机制建设和能力建设如何适应集团化发展的需要？ 单元四、集团治理机制、战略管控与组织管控机制 1. 集团股权管理与集团公司治理的关系 2. 咨询案例——某集团母子公司治理结构设计 3. 子公司的治理结构如何运作？ 4. 集团常见战略管控的问题是什么？ 5. 集团战略控制手段与保护利润的强度关系-案例 6. 集团总部对下属机构如何开展战略质询工作？ 7. 集团总部组织管控难点是什么？ 单元五、风险与审计机制、文化管控机制 1. 为什么要建立风险管控机制？案例分析 2. 风险管理体系的难度和重点是什么？如何构建？ 3. 集团公司审计/稽核的难点在哪里？ 4. 如何实施和推进审计/稽核体系建设？ 5. 中粮案例——使命愿景是如何提炼出来的？ 6. 集团管控的最高境界是什么？ 7. 小组研讨——本集团文化管控机制如何改进？ 单元六、讨论/互动及自检式总结

查看详情>> 第一部分 集团发展与管控的探索之路 单元一、集团发展与管控面临的困惑和挑战 1. 集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？ 2. 发展方面的困惑与挑战：突破发展困境、多元化经营、高速增长、跨区域发展、赢利（商业）模式 1) 案例分析——万科的加减法、GE兵败基德 2) 案例分析——超级女声成功商业模式分析 3) 高增长发展面临着“想管但力不从心” 4) “天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控 3. 管控方面的困惑与挑战：总部定位、集权与分权、战略协同、高管/经营层的考核与激励、人才培养及梯队建设 4. 中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点 单元二、集团企业如何适应新的环境和竞争规则 1. 市场竞争的全面展开 2. 集团企业如何应对全球化经济整合？ 3. 在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办？ 4. 集团企业如何适应战略时代的竞争规则？ 5. 案例分析——招商银行的战略创新 第二部分 集团发展与管控的解决之道 单元一、企业集团通过组织管理变革促进企业发展 1. 企业成长路径图 2. 集团型企业组织变革的冲突因素和目标——研讨 3. 组织结构的基本形式——四种基本形式 4. 战略决定组织，组织传承战略 5. 诸侯时代的终结——母子公司管理 6. 为什么必须要集团管控？集团管控的终极目标是什么？ 7. 集团型企业组织变革和管理体系创新的内容和程序（总览） 单元二、集团管控模式的选择及总部定位 1. 集团战略决定管控模式和核心功能 2. 集团管控模式选择的主要因素 3. 三种基本的集团管控模式介绍 1) 财务型管控 2) 战略型管控 3) 操作型管控 4. 经典案例：三种基本管理模式 5. 不同发展阶段集团管控模式如何演变？ 6. 集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？ 7. 集团总部如何实现集权与分权？集团总部管理深度和管理跨度的平衡 8. 集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定？ 9. 集团总部是如何实现创造价值的？如何选择总部的价值创造模式？ 10. 集团公司价值管理模式VBM 11. 咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位 单元三、集团治理结构设计及运作 1. 咨询案例——某集团母子公司治理结构设计 2. 母子公司的法人治理结构如何构建？ 3. 如何有效发挥集团董事会的决策会议功能？如何发挥董事会的战略质询功能？ 4. 董事会下设的专业委员会如何运作？ 5. 如何选聘董事？董事的任职资格如何建立？ 6. 如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？ 7. 子公司的治理结构如何运作？ 8. 研讨：“管控架构”能否可以超越“法律架构”？ 单元四、集团组织结构及管控流程体系设计 1. 集团总部组织结构设计原则 2. 集团总部组织结构如何设计？ 3. 集团总部职能和权限界定 4. 咨询案例——某集团职能及权限表 5. 集团关键/核心管控流程设计 6. 案例：IBM组织结构图、某地产集团组织结构图、某技术集团组织结构图、某实业集团组织结构图 7. 咨询案例——关键管控流程体系 8. 某多元化集团管理体系经验分享 单元五、集团核心职能管控体系的构建 1. 集团总部价值与职能管控模型 2. 战略管控 1) 战略管控在集团核心管理职能中的地位和作用 2) 集团企业与单一型企业的战略管理的异同 3) 集团战略管控各角色定位与分工 4) 如何发挥集团董事会战略决策的主导作用？ 5) 集团战略规划步骤及内容 6) 咨询案例分析——战略管理流程 7) 集团战略控制手段与保护利润的强度关系 8) 集团战略实施保障与支持体系如何构建？ 9) 集团企业如何开展战略审计工作？ 10) 集团战略、文化、绩效的关系 11) 案例：GE公司母子公司战略管控 3. 人力资源管控 1) 常见的几种集团人力资源管控模式 2) 总部人力资源部门如何定位？ 3) 董事会、人力资源委员会、总部人力资源部、子公司人力资源部如何分工？ 4) 集团人才梯队建设与继任计划 5) 集团高管及子公司经营层如何激励？（咨询案例分享） 6) 委派子公司人员甄选与管理 7) 华为、万科等优秀企业如何培养优秀人才 4. 财务管控 1) 财务管控的原则及主要内容 2) 集团母子公司财务管理模型 3) 常见的主要财务管控模式优缺点分析 4) 如何进行资金和资产管理？ 5) 集团企业如何开展全面预算管理？ 5. 审计/稽核 1) 为什么要进行审计/稽核？其真正的功能和意义是什么？ 2) 集团公司审计/稽核有哪些具体内容？ 3) 咨询案例——审计流程 4) 业务审计、专项审计、经济责任审计、流程稽核的要点 5) 如何实施和推进审计/稽核体系建设？ 单元六、集团业绩管理体系 1. 集团绩效管理的目标与原则 2. 一般绩效管理流程有5个主要步骤 3. 集团公司如何对下属子公司进行评价？集团公司对子公司的绩效管理流程 4. 如何设计关键绩效指标？常见的KPI设计方法（平衡计分卡BCS、价值树、EVA方法） 5. 集团关键绩效指标如何筛选、分解？集团关键绩效指标一致性（纵向、横向）检测 6. 如何设定和分解绩效目标？ 7. 如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？ 8. 如何进行绩效诊断与经营分析？ 9. 如何对下属子公司进行业绩审核？ 10. 案例分析——GE业务管理系统 单元七、集团价值管控体系与风险管理体系 1. 如何实现集团公司价值最大化？公司价值方程式 2. 资本价值管理VBM、经济附加值EVA 3. 现金流管理、运营资本管理、资本预算、并购 4. 风险管理体系如何构建？ 5. 危机管理角色分工及危机管理流程（日常监控、事件预警、危机控制、事后处理等流程） 第三部分 如何有效推进企业的集团化管理变革 单元一、集团管控体系的展望及应用 1. 集团管控的国内国际发展趋势 2. 集团管控体系在民营企业、国有企业的应用 单元二、如何有效推进企业的集团化管理变革 1. 不同发展阶段（如快速扩张、稳定期等）企业集团化管理策略的异同 2. 集团管控体系如何导入与优化？ 3. 集团化管理变革路路标规划图 4. 变革组织机构组建及人员调整 5. 学会预见集团化管理变革过程中的各种阻力 6. 推进集团化管理变革的成功要素和有效措施 7. 咨询在集团发展与管控方面的经验分享 第四部分 讨论/互动及自检式总结 单元一、讨论与互动：（视情况分组讨论） 单元二、自检式总结第一部分 集团发展与管控的探索之路 单元一、集团发展与管控面临的困惑和挑战 1. 集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？ 2. 发展方面的困惑与挑战：突破发展困境、多元化经营、高速增长、跨区域发展、赢利（商业）模式 1) 案例分析——万科的加减法、GE兵败基德 2) 案例分析——超级女声成功商业模式分析 3) 高增长发展面临着“想管但力不从心” 4) “天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控 3. 管控方面的困惑与挑战：总部定位、集权与分权、战略协同、高管/经营层的考核与激励、人才培养及梯队建设 4. 中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点 单元二、集团企业如何适应新的环境和竞争规则 1. 市场竞争的全面展开 2. 集团企业如何应对全球化经济整合？ 3. 在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办？ 4. 集团企业如何适应战略时代的竞争规则？ 5. 案例分析——招商银行的战略创新 第二部分 集团发展与管控的解决之道 单元一、企业集团通过组织管理变革促进企业发展 1. 企业成长路径图 2. 集团型企业组织变革的冲突因素和目标——研讨 3. 组织结构的基本形式——四种基本形式 4. 战略决定组织，组织传承战略 5. 诸侯时代的终结——母子公司管理 6. 为什么必须要集团管控？集团管控的终极目标是什么？ 7. 集团型企业组织变革和管理体系创新的内容和程序（总览） 单元二、集团管控模式的选择及总部定位 1. 集团战略决定管控模式和核心功能 2. 集团管控模式选择的主要因素 3. 三种基本的集团管控模式介绍 1) 财务型管控 2) 战略型管控 3) 操作型管控 4. 经典案例：三种基本管理模式 5. 不同发展阶段集团管控模式如何演变？ 6. 集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？ 7. 集团总部如何实现集权与分权？集团总部管理深度和管理跨度的平衡 8. 集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定？ 9. 集团总部是如何实现创造价值的？如何选择总部的价值创造模式？ 10. 集团公司价值管理模式VBM 11. 咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位 单元三、集团治理结构设计及运作 1. 咨询案例——某集团母子公司治理结构设计 2. 母子公司的法人治理结构如何构建？ 3. 如何有效发挥集团董事会的决策会议功能？如何发挥董事会的战略质询功能？ 4. 董事会下设的专业委员会如何运作？ 5. 如何选聘董事？董事的任职资格如何建立？ 6. 如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？ 7. 子公司的治理结构如何运作？ 8. 研讨：“管控架构”能否可以超越“法律架构”？ 单元四、集团组织结构及管控流程体系设计 1. 集团总部组织结构设计原则 2. 集团总部组织结构如何设计？ 3. 集团总部职能和权限界定 4. 咨询案例——某集团职能及权限表 5. 集团关键/核心管控流程设计 6. 案例：IBM组织结构图、某地产集团组织结构图、某技术集团组织结构图、某实业集团组织结构图 7. 咨询案例——关键管控流程体系 8. 某多元化集团管理体系经验分享 单元五、集团核心职能管控体系的构建 1. 集团总部价值与职能管控模型 2. 战略管控 1) 战略管控在集团核心管理职能中的地位和作用 2) 集团企业与单一型企业的战略管理的异同 3) 集团战略管控各角色定位与分工 4) 如何发挥集团董事会战略决策的主导作用？ 5) 集团战略规划步骤及内容 6) 咨询案例分析——战略管理流程 7) 集团战略控制手段与保护利润的强度关系 8) 集团战略实施保障与支持体系如何构建？ 9) 集团企业如何开展战略审计工作？ 10) 集团战略、文化、绩效的关系 11) 案例：GE公司母子公司战略管控 3. 人力资源管控 1) 常见的几种集团人力资源管控模式 2) 总部人力资源部门如何定位？ 3) 董事会、人力资源委员会、总部人力资源部、子公司人力资源部如何分工？ 4) 集团人才梯队建设与继任计划 5) 集团高管及子公司经营层如何激励？（咨询案例分享） 6) 委派子公司人员甄选与管理 7) 华为、万科等优秀企业如何培养优秀人才 4. 财务管控 1) 财务管控的原则及主要内容 2) 集团母子公司财务管理模型 3) 常见的主要财务管控模式优缺点分析 4) 如何进行资金和资产管理？ 5) 集团企业如何开展全面预算管理？ 5. 审计/稽核 1) 为什么要进行审计/稽核？其真正的功能和意义是什么？ 2) 集团公司审计/稽核有哪些具体内容？ 3) 咨询案例——审计流程 4) 业务审计、专项审计、经济责任审计、流程稽核的要点 5) 如何实施和推进审计/稽核体系建设？ 单元六、集团业绩管理体系 1. 集团绩效管理的目标与原则 2. 一般绩效管理流程有5个主要步骤 3. 集团公司如何对下属子公司进行评价？集团公司对子公司的绩效管理流程 4. 如何设计关键绩效指标？常见的KPI设计方法（平衡计分卡BCS、价值树、EVA方法） 5. 集团关键绩效指标如何筛选、分解？集团关键绩效指标一致性（纵向、横向）检测 6. 如何设定和分解绩效目标？ 7. 如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？ 8. 如何进行绩效诊断与经营分析？ 9. 如何对下属子公司进行业绩审核？ 10. 案例分析——GE业务管理系统 单元七、集团价值管控体系与风险管理体系 1. 如何实现集团公司价值最大化？公司价值方程式 2. 资本价值管理VBM、经济附加值EVA 3. 现金流管理、运营资本管理、资本预算、并购 4. 风险管理体系如何构建？ 5. 危机管理角色分工及危机管理流程（日常监控、事件预警、危机控制、事后处理等流程） 第三部分 如何有效推进企业的集团化管理变革 单元一、集团管控体系的展望及应用 1. 集团管控的国内国际发展趋势 2. 集团管控体系在民营企业、国有企业的应用 单元二、如何有效推进企业的集团化管理变革 1. 不同发展阶段（如快速扩张、稳定期等）企业集团化管理策略的异同 2. 集团管控体系如何导入与优化？ 3. 集团化管理变革路路标规划图 4. 变革组织机构组建及人员调整 5. 学会预见集团化管理变革过程中的各种阻力 6. 推进集团化管理变革的成功要素和有效措施 7. 咨询在集团发展与管控方面的经验分享 第四部分 讨论/互动及自检式总结 单元一、讨论与互动：（视情况分组讨论） 单元二、自检式总结

查看详情>> 单元一、股权激励概述 1.为什么要实施股权激励？ 2.股权、股份与股票 3.股权激励的原理 4.企业生命周期、行业特点与股权激励 5.股权激励与公司治理、企业文化 6.什么配套措施让股权激励发挥更好的效果 7.股权激励之“道法术” 思考：股权激励的本质是什么？股权激励的终极目的？ 单元二：股权激励——“道” 1.道之“四定”——定目的、定对象、定原则、定模式 2.定目的——股权激励的目的不同，方法和结果不同 思考：为什么激励目的不一样，看似一样的方案效果不一样？ 3.定对象——找准该激励对象，比选对象还难 4.案例分享 思考：为什么解决好进入机制和保持激励对象动态激励如此重要？ 5.定原则——股权激励的指导思想 6.定模式——有效激励模式及组合选择，是成功的一半 7.上市公司与非上市公司的激励模式 8.某化学公司虚拟股份（分红权）——案例 研讨：如何根据自身实际情况和激励对象，选择合适的股权激励模式组合？ 单元三：股权激励——“法” 1.法之“五定”——定来源、定数量、定价格、定时间、定条件 2.定来源——没有股份来源，股权激励如无可饮之水 3.某公司案例——案例 思考：为什么有的股权激励反而让大股东失去了公司控制权？ 4.定数量——蛋糕有多大？如何切蛋糕？ 5.某华南地区公司数量分配——案例 思考：如何合理分配股份、期权额度和数量？既不缺乏吸引力，又避免过度激励，稀释股权。 6.定价格——价格定得是否合理，将直接影响到激励计划的吸引力？ 7.某公司职位价值评估——案例 思考：人力资本如何“对价”货币资本？ 8.定时间——时点、时期如何有效设置？“嵌套与循环”设计 9.浙江XX公司禁售期规定——案例 思考：为什么做“对的事情”，还必须选择“对的时间”？ 研讨：金手铐和金色降落伞是如何铸就？ 10.定条件——股权激励不是免费的午餐！如何实现激励与约束对称的机制 单元四、股权激励——“术” 1.术之“一定”——定机制 2.为什么机制设定是股权激励的关键要素？ 3.管理机构中股东会、董事会、薪酬与考核委员会、人力资源部、财务部如何有效分工？ 4.为什么日常的绩效考核指标不适用于股权激励？ 5.如何设置进入机制和退出机制？ 6.如何防止成为股东后失去动力？ 7.江苏某集团退出机制——案例 单元五、实战案例分享与现场沙盘演练 1.某公司股份期权案例深度剖析——非上市公司案例 2.现场选择2-3家公司进行现场沙盘演练 单元六、讨论/互动及自检式总结

查看详情>> 模块Ⅰ：股权激励“道法术” 单元一、股权激励概述 1.为什么要实施股权激励？ 2.股权、股份与股票 3.股权激励的原理 4.企业生命周期、行业特点与股权激励 5.股权激励与公司治理、企业文化 6.什么配套措施让股权激励发挥更好的效果 7.股权激励之“道法术” 思考：股权激励的本质是什么？股权激励的终极目的？ 单元二：股权激励——“道” 1.道之“四定”——定目的、定对象、定原则、定模式 2.定目的——股权激励的目的不同，方法和结果不同 是战略层面的，还是操作层面的目的？ 是建立以长期机制为目的，还是首次股权激励实施的目的？ 留住人还是吸引人？ 福利性质的激励还是激励型的？ 某公司案例激励目的——案例1 思考：为什么激励目的不一样，看似一样的方案效果不一样？ 3.定对象——找准该激励对象，比选对象还难 是对“岗”还是对“人”? 从高管、核心人员到业务骨干、技术骨干，多大范围股权激励才合适？ 企业所处不同发展阶段，重点激励的对象和受益人的构成比例都有哪些不同？ 某上市公司案例激励目的——案例 思考：为什么解决好进入机制和保持激励对象动态激励如此重要？ 4.定原则——股权激励的指导思想 什么是最基本的原则？如： — “三公”原则（公平、公正、公开） — 激励与约束对称原则 — 动态原则 什么是导向性的原则？如： — 兼顾过去，面向未来 — 以业绩、贡献为主，兼顾潜力和能力 某投资公司股权激励原则——案例 5.定模式——有效激励模式及组合选择，是成功的一半 实股VS虚股 现股VS期股VS期权 限制性股份/股票 股份/股票增值权 单一模式还是混合模式？ 上市公司与非上市公司的激励模式 某化学公司虚拟股份（分红权）——案例 研讨：如何根据自身实际情况和激励对象，选择合适的股权激励模式组合？ 单元三：股权激励——“法” 1.法之“五定”——定来源、定数量、定价格、定时间、定条件 2.定来源——没有股份来源，股权激励如无可饮之水 基于存量（原/大股东出让、二级市场回购），还是基于增量（增资扩股、公积金转增股本）？ 基于选择权（期权），还是基于非选择权（期股）？ 某公司案例——案例 思考：为什么有的股权激励反而让大股东失去了公司控制权？ 3.定数量——蛋糕有多大？如何切蛋糕？ 如何规划股权结构？如何预留未来激励空间？ 如何确定股权激励总量？ 股权收入占总收入多大比例合适？ 对于个人多大比例或数量才有足够的吸引力？ 如何实现股权分配公平合理？ 分配原则是按照功劳、苦劳，还是疲劳？ 某华南地区公司数量分配——案例 思考：如何合理分配股份、期权额度和数量？既不缺乏吸引力，又避免过度激励，稀释股权。 4.定价格——价格定得是否合理，将直接影响到激励计划的吸引力？ 如何给企业合理估值定价？ 如何给人员合理估值定价？ 技术和管理要素如何作价入股？ 常用的定价模型有哪些？净资产价格、折价还是溢价、模拟股市定价 某公司虚拟股票定价模型——案例 某集团公司各业务单元（事业部）价值评估——案例 某公司职位价值评估——案例 思考：人力资本如何“对价”货币资本？ 5.定时间——时点、时期如何有效设置？“嵌套与循环”设计 什么时候授权合适？XX公司授权日确定——案例 为什么要设置等待期？等待期多长合适？ 延期支付与股权激励 多长的限制期合适、有效？ 不设限制期或禁售期无法体现“金手铐”的作用 浙江XX公司禁售期规定——案例 思考：为什么做“对的事情”，还必须选择“对的时间”？ 研讨：金手铐和金色降落伞是如何铸就？ 6.定条件——股权激励不是免费的午餐！如何实现激励与约束对称的机制 如何设置股权授予条件？一次性授予、分期授予、补充授予、常青条款 如何将绩效考核与行权条件挂钩？ 某投资公司行权条件——案例 如何确定合理的行权方式？现金行权方式、借款行权、股份互换行权 如何设置防范侵害公司利益的否决性条款？ 某投资公司股权激励丧失条件规定——案例 单元四、股权激励——“术” 1.术之“一定”——定机制 2.为什么机制设定是股权激励的关键要素？ 3.管理机构中股东会、董事会、薪酬与考核委员会、人力资源部、财务部如何有效分工？ 4.激励计划如何管理？ 5.为什么日常的绩效考核指标不适用于股权激励？ 6.如何设置进入机制和退出机制？ 如何防止成为股东后失去动力？ 7.江苏某集团退出机制——案例 模块Ⅱ：股权激励——实战与技巧 单元五、实战案例分享与现场沙盘演练 1.某公司股份期权案例深度剖析——非上市公司案例 2.某公司业绩股票——上市公司案例 3.现场选择1-2家公司进行现场沙盘演练 单元六、各类股权激励比较与剖析 1.实股与虚拟股激励 2.现股与期股激励 3.期权激励与股权激励 4.股份激励与股票激励 单元七、股权激励方案设计技巧 1.如何评价一个股权激励方案实施的成功？ 2.股权激励三阶段——调研-设计-实施 3.如何循序渐进推进股权激励？ 4.如何做好配套措施让股权激励发挥更好的效果？ 单元八、股权激励法律问题与几个重要问题的处理 1.如何合理规划设计股权结构，避免为上市造成障碍 2.当激励对象超出200人时，如何设立持股主体？ 3.无形资产如何作价入股？ 技术、管理等无形要素如何入股？ 无形资产在公司资产中的上限在哪里？ 无形资产如何评估作价入股？ 4.公司发生重大事项（破产、合并、分立等）时如何调整？ 5.股权期权的会计处理及有关问题 6.股权期权的税务问题 思考：如何在股权激励方案中设计限制性法律条款？ 研讨：如何有效防范法律风险，避免股权纠纷，规避为上市造成障碍 单元九、讨论/互动及自检式总结

查看详情>> 单元一、面临的困惑和挑战——案例分享 1.董事会扮演管理角色还是指导角色？ 2.董事会是底限型、看门型，还是领航型？ 3.董事长与总裁是分离还是合而为一好？ 4.CEO、总裁、董事长的区别何在？ 5.委员会何时设置？如何设置？ 6.董事会如何引进“空降兵”？ 7.董事会成员是利益关系俱乐部成员？ 8.董事长是公司的老大？ 9.学者名人一定就是独立董事的好人选？ 10. 听话的独立董事才是好董事？ 单元二、搞好董事会建设 1.公司治理与管理的比较 2.董事会建设的四个阶段 3.民企董事会如何建设和改造？ 4.国企董事会如何建设和改造？ 5.是指导，不是管理 6.委员会的价值和作用 7.董事会扮演的角色 单元三、董事理论与实务 1.董事的作用 2.董事的法定产生程序 3.董事的法定权力、义务、责任 4.董事会运作机理 单元四、卓越董事会的四项重要角色 14. 政策制定和预见 1)目标 2)愿景、使命及核心价值观 3)情感氛围和文化 4)监控外部环境 15. 战略思考 1)董事会如何扮演大脑的作用？ 2)战略思考的步骤 16. 管理层监督 1)对数据模式的观察 2)风险控制 3)董事责任系统和明细项目 17. 责任 单元五、卓越董事会的三大构建模块 1.团队活力 2.信息结构——信息渠道 1)董事会简报 2)管理层信件 3)职员调查 4)董事外访 5)委员会报告 3.对实质问题的关注——十大问题表格自我诊断（问卷） 单元六、打造卓越董事会的关键要素 1.称职的首席执行官/总裁及其继任人 2.首席执行官/总裁薪酬 3.正确的战略 4.领导储备库 5.对财务安全、绩效和风险的控制 单元七、董事会和董事的开发与评价 1.董事会开发 2.培训和开发董事会的方法 3.差劲的董事是怎样的？ 4.董事应该具有的价值观和个人素质——案例分享 5.董事会和董事绩效评估——案例分享 单元八、讨论/互动及自检式总结 1.讨论与互动：（视情况分组讨论） 2.自检式总结

查看详情>> 单元一、公司治理常识 1. 案例：根深才能叶茂 2. 公司治理的三种关系——企业家、资本家（投资家）、职业经理人 3. 什么是公司治理 4. 公司治理为什么如此重要？ 5. 案例及数据分享 6. 投资、融资和公司治理 7. 公司治理与管理的比较 8. 公司治理演进趋势 单元二、公司的架构：内部的治理结构 1.企业家：剥削者还是价值创造者？ 2.股东：公司唯一的老板 3.案例：马云凭什么拿走“支付宝”？ 4.董事会：公司法人的心脏 5.案例：国美控制权之争中谁是谁非？ 6.职业经理人：打工仔还是合作者？ 7.案例：“打工皇帝”唐骏的故事 8.劳动者：人力资本的价值在哪里？ 9.债权人的角色及案例分享 单元三、公司的形象：外部的声誉机制 1.客户：品牌为何有价值？ 2.供应商：如何防止被“敲竹杠”？ 3.案例：为什么中国钢铁企业要饱受“三大铁矿石巨头”涨价之苦？ 4.政府：“上层建筑”决定经济基础 5.案例：为什么说行政审批是“制度瓶颈”？ 6.利益相关者：社会责任之争 7.评级公司：市场之眼 单元四、章定权利与股东权利保护 1.股东的主要法定权利 2.章定权利的重要性 3.现有公司法的“不足”之处及剖析 4.案例：某公司公司章程之争 5.案例：股东不退出怎么办？ 6.公司章程和股东协议 7.章定权利的主要内容 单元五、董事和董事会的法律地位、责任与义务 1.为什么需要一个董事会？ 2.董事会类型及“问题”董事的类型 3.董事的权力的行使与对滥用权力的控制 4.恪守管家职责：董事的忠诚义务 5.善意之后还要行为到位：董事的勤勉义务 6.董事责任标准如何把握？ 7.董事责任风险的如何应对？ 8.董事渎职的后果：公司行动和股东诉讼 单元六、董事会的作用与有效董事会的构建 1.如何提高董事会的自主性？ 傀儡型的公司与董事会 漂浮型的公司与董事会 合伙型的公司与董事会 自主型的公司与董事会 2.如何构建专业型和职业化的董事会？ 橡皮图章董事会——徒有其表 乡村俱乐部型董事会——为五斗米折腰 代表型董事会——各为其主、与股东会同构 专业型和职业化的董事会——公司长治久安的必由之路 3.有效董事会的构建：规模、结构与董事来源 4.案例分析——某公司董事构建规划 5.股东董事、经理董事与独立董事：角色的异同 6.如何选聘董事？选聘程序？ 7.案例分享——董事任职资格 单元七、卓越董事会的四项重要角色与三大模块 1.政策制定和预见 2.战略思考 董事会如何扮演大脑的作用？ 董事会应如何发挥战略质询功能？ 3.管理层监督 为什么对管理层的监督是董事会一项重要的角色？ 风险控制 4.责任承担 责任是董事会最简单的、同时也是最复杂的任务 董事会的十项责任 5.董事会的三大构建模块 团队活力 信息结构——信息渠道（董事会简报、管理层信件、职员调查、董事外访、委员会报告） 对实质问题的关注——十大问题表格自我诊断（问卷） 单元八、董事长与总经理 1. 董事长与总经理的关系——兼任还是分离？ 2. 有规则，没有标准，趋势是分离 3. 董事长到底干什么事——董事长的职权？ 4. 总经理管什么事情——总经理的职权？ 5. 董事长与总经理两职分离——何时会出现，何时更好？ 6. 案例分享——某企业董事长与总经理分离 7. 董事会如何引进空降兵？ 单元九、董事会和董事的开发与评价 1. 董事会建设的四个阶段 2. 十种不合适的董事是怎样的？ 3. 董事资格、委任与罢免、退休与取消资格 4. 董事的酬金与补偿 5. 董事会和董事绩效评估——案例分享 6. 对董事长和首席执行官的评价 7. 培训和开发董事会的方法 8. 董事应该具有的价值观和个人素质——案例分享 单元十、董事会的委员会 1. 董事会的下设委员会与董事构成 2. 小组研讨：委员会的好处和不足？ 3. 薪酬委员会与董事经理薪酬制定 4. 审计委员会与公司内部控制系统建设 5. 董事会的其他委员会 单元十一、董事会的规范运作 1. 董事长与高管职务的设置 2. 董事会与公司内外部相关者的互动关系 3. 董事会的会议类型、次数与议题 4. 董事会的组织与会议记录 5. 非执行董事例会 6. 如何提高董事会的会议质量？ 单元十二、讨论/互动及自检式总结 1.讨论与互动：（视情况分组讨论） 2.自检式总结

查看详情>> 单元一、股东大会概要 1.股东大会实操导图 2.股东大会概要及股东会召开规范 3.股东大会步骤及流程是什么？ 4.开好股东大会的关键点是什么？ 5.股东大会应具备的价值观和行为模式？ 6.股东议事的基本规则有哪些？ 单元二、股东大会通知及前期准备 1.如何写股东大会通知？如何发布通知？通知注意事项有哪些？ 2.实操——2个股东大会通知模版及范例 3.召开股东大会应做哪些准备工作？需要谁参与准备工作？ 4.实操——某股份公司股东大会准备工作清单及分析 5.股东大会场地如何布置？股东大会现场服务注意事项？ 6.小组研讨： A.案例研讨：某公司股东大会通知存在的问题 B.本公司股东大会应做哪些准备工作？ 单元三、股东大会开始及准备 1.出席股东大会的股东资格如何认定与登记？ 2.股东大会会议如何签到？ 3.实操——《股东大会签到表》模版及范例 4.如何接受股东委托投票书？ 5.股东大会有什么纪律要求？ 6.股东大会现场材料还需要准备哪些？ 单元三、股东大会主持 1. 董事长或主持人主持内容？ 2. 股东大会主持人应该注意什么？ 3. 实操——《主持人注意清单》模版及范例 4. 董事长或主持人的开场白说些什么？如何说？ 5. 如何做董事会和监事会的工作报告？注意事项 6. 股东大会会场氛围如何把握、调节？ 7. 如何应对股东大会的突发事件？ 8. 模拟练习： A.股东大会支持人开场白 B.氛围把握及应对事件 单元四、股东大会议事规则、程序及注意事项 1.股东大会议事规则模版及案例学习 2.小组研讨——股东大会议事规则 3.案例1：某公司股东大会股东大会召开的条件是否合法合规？ 4.案例2：某公司股东大会议事规则程序是否存在问题？ 5.案例3：某公司股东大会决议内容是否符合《公司法》和《公司章程》？ 6.主持人如何推进股东大会议事进程？ 7.股东如何进行报告提案？ 8.股东如何进行质询？质询时有哪些注意事项？ 9.现场模拟 A.模拟股东提案 B.模拟股东质询 单元五、股东大会表决及记录 1.股东大会如何表决？表决注意事项？ 2.股东大会如何计票？ 3.什么投票是无效的？ 4.实操——无效投票案例 5.股东大会如何监票？ 6.怎么做股东大会记录？ 7.实操——《股东大会记录》模版及范例 8.小组研讨： A.案例中股东大会记录存在的问题 B.如何更正？ 单元六、股东大会休会与散会 1.什么情况下进行股东大会休会？ 2.股东大会如何散会？ 3.股东大会决议的执行如何操作？ 4.股东大会信息如何披露？ 5.实操——股东大会信息披露（案例分析） 6.小组研讨：这家企业信息披露存在哪些问题和风险 单元七、讨论/互动及自检式总结 1.讨论与互动：（视情况分组讨论） 2.自检式总结