查看详情>> 第一节、求人不如求己——集团型企业应扎实练内功，直面不确定的未来 ◆中国企业陷于坡顶困境 第二节、做生意不等于做企业，发财不等于发展——集团型企业发展趋势 ◆集团公司变大，成员单位变小  ◆虚拟企业变大，实体企业变小 ◆企业能力边界扩大，规模边界缩小 第三节 如何超越成功陷阱——集团型企业成长和发展的战略转型要求 ◆产品成功与企业成功  ◆企业家个人的成功与企业成功 ◆单一机会（资源）的成功与企业成功  ◆不按规则的成功与企业的成功 第二部分、集团企业战略新思维 第一节、能力决定前途，素质就是命运——集团型企业需要新的战略选择  ◆从经营机会到经营能力  ◆从失范经营到健康经营 ◆战略先导  ◆企业家的战略性思维模式 ◆与世界接轨对标  ◆区别于竞争对手的独特优势 ◆系统竞争力  ◆持续的竞争优势能力  ◆战略与执行统一 第二节、战略的价值 ◆事业战略、竞争战略、功能战略构成的战略三层次 ◆如何使集团取得并保有竞争优势 ◆独特的价值诉求 ◆不同的、为客户精心设计的价值链 ◆基于企业的实际情况，不追求不切实际的创新和定位 ◆清晰的取舍，并且确定哪些事不去做 ◆价值链上的各项活动，相互匹配并彼此促进 第三部分、如何进行战略突围 第一节、企业战略转型中，如何进行产业选择  ◆产业规模 ◆产业结构  ◆盈利模式 ◆行业资源和资产如何分布 ◆行业的管制情况 ◆产业的技术走势 第二节、做精做强，而非做大做全——价值链管理的战略应用 ◆加强企业战略联盟 ◆提升流程的能力 ◆企业虚拟化经营 ◆价值链外包战略  第三节、大就是小，小就是大——以价值链为工具进行战略选择 ◆涉足领域的选择 ◆产业价值链上的定位 ◆企业价值链的核心价值环节选择 ◆合作伙伴的选择 第四节、战略协同 ◆如何实现真正的战略协同，使各项业务统一到一个有机的整体里 ◆各个板块如何贯彻统一的战略 ◆集团本部如何对下属企业进行有效地授权，也就是说集分权体系如何产生

查看详情>> 第一篇：集团公司管理实践与集团管控模式认知 第1章：集团企业管理实践 大型国有企业的管理实践 民营集团企业的管理实践 大型企业的组织绩效 案例分享：M集团的管理现状 第2章：集团管控模式认知 组织变革总体解决模型 组织结构变革的实施 集团管控核心问题 第二篇：集团公司战略和模式 第3章：集团战略和组织模式的选择 战略决定结构，结构传承战略  常见的组织管控模式  集团管控模式的评估和选择 案例分享：M集团组织模式的选择 第三篇：集团公司组织设计 第4章：集团的治理结构 集团治理结构的一般理论 集团对派驻董事的管理  集团的约束和激励机制 案例分享：M集团的治理结构  第5章：集团总部功能定位 集团总部如何创造价值  集团总部与各子公司的职能如何确定 集团总部功能 集团管理层次定位 案例分享：M集团的功能定位 第6章：集团的组织机构 组织机构的主要类型 集团组织设计要素分析  集团组织结构分析  组织结构设计的一般规律 集团管控模式与集团组织结构匹配关系分析  大型集团的组织设计 集团总部部门职能设计 集团总部对下属单位的管控 集团总部管理组织与集团治理结构的有机衔接 案例分享：M集团的组织设计及总部职能结构 第四篇：集团公司责权体系与管理流程 第7章：集团的核心管理流程 核心管理流程概述  核心管理流程的制定方法及示意 案例分享：M集团管理流程的完善 第8章：集团的责权体系 集团责权体系概述 集团责权体系设计 集团责权体系变革步骤 案例分享：M集团责权体系诊断和责权体系文件 第五篇：集团公司业绩管理 第9章：集团的业绩管理体系 业绩管理的目标和原则 典型的业绩管理流程 业绩管理改革的要点 案例分享：M集团的业绩管理办法 业绩评价的方法、流程 业绩评价与计划/预算管理的关系 业绩评价的指标设计（平衡计分卡、指标树、关键成功要素方法） 关键管理人员的业绩合同与职业经理人考核、激励管理办法 【讲师介绍】 王吉鹏老师简介 王吉鹏 仁达方略管理咨询公司董事长  著名管理咨询专家，中国权威的企业管理咨询机构——北京仁达方略企业管理咨询公司董事长，实战派咨询代表人物，长期从事组织行为与组织变革实证研究与咨询实践。  在集团管控咨询领域，多年从事集团管理研究，国内率先提出“集团管控”概念，并将“集团管控”咨询模型应用到集团公司管理实践之中，受到国内企业界和学术界广泛认可。  在企业文化咨询领域，创建了全新的企业文化实证性理论体系和建设方法，其提出的价值观的起飞与落地模型、战略导向型企业文化理论、企业文化诊断评估系统、集团文化生态理论等得到了广泛认同，解决了企业文化建设浮在空中无法落地的弊病。  受聘为清华大学、北京大学、中国人民大学等国内多所知名院校客座教授，兼任《经济观察报》《中国经营报》《第一财经》《环球企业家》等多家媒体常务编委、特约专栏撰稿人，先后发表文章约200万字。主编、主笔的图书有《集团管控》、《企业文化建设》、《绩效管理》、《薪酬管理》、《学习型组织建设实务》等30余本。  领导的金牌咨询团队曾为国家电网、国家开发银行、中国银行、中石油集团、中粮集团、中国五矿集团、中国航油集团、中国长城资产、华电国际、中华通信集团、中国大唐集团公司、中国电子信息产业集团、中国电信、中国铁路、中国北方车辆集团、上海大众、中国机械工业集团公司、蒙牛乳业、大庆油田、大连化工集团、山西晋煤集团、江西铜业集团等数十家国内知名大型集团公司和英博啤酒、英美烟草等多家国际集团提供过专业咨询服务。

查看详情>> 第一部分 企业文化的基本含义 ◆企业为什么要建设企业文化 ◆企业应该建设什么样的企业文化 ◆如何寻找企业文化的核心  ◆不同发展阶段的企业在文化建设上具有什么特点 第二部分 企业文化建设步骤 ◆金融行业建设企业文化应从何处入手 ◆怎样使企业现有的文化成为可见的、可测量的、可评估的、可对比的 ◆通过何种手段定位企业的文化的建设方向及内容 ◆企业核心价值观的提炼、提升、整合技巧 ◆企业文化载体的重要意义及建设方法 ◆战略导向型企业文化理念体系 ◆如何提炼、提升优秀企业文化形成理念体系 ◆怎样结合工作规划制定企业文化建设规划 ◆企业品牌与企业文化联系与区别 ◆各行业企业文化建设要点 第三部分 企业文化体系实施保障措施 ◆企业领导者的作用  ◆如何避免公司口号(或运动)来得快、去得快 ◆如何使企业文化与企业生产管理和经营实际结合  ◆如何使员工认同并切实秉持企业的价值观 ◆企业文化运行的硬环境--基础管理平台建设  ◆怎样制定保障企业文化理念体系执行的制度规范 ◆怎样判断员工对企业文化的积极性与认知度，怎样调动员工积极性 ◆企业文化建设是否是某个部门或某个人的事 ◆如何在企业内部形成企业文化工作落实的组织保障？ ◆通过何种形式使企业中各个层面的人员均担负起文化建设工作 ◆企业文化工作的落实与部门绩效考核怎么挂钩才为合理 第四部分 长期建设企业文化 ◆随着企业的发展和领导成员的变更，企业文化需要发生怎样的变化 ◆怎样保持企业文化的活力与动力 ◆在制定企业文化建设规划中需要注意的事项 ◆企业文化考核体系建设的基础、步骤及方式 第五部分 企业文化建设评价 ◆定期测量企业文化建设效果工具介绍 ◆满意度调查工具介绍 ◆领导力调研工具介绍 ◆企业文化比对工具介绍 ◆企业文化建设数据分析工具介绍 第六部分 企业文化与企业管理 ◆企业文化工作与企业管理各个环节的对接 ◆企业文化培训工作计划的制定与开展要点

查看详情>> 第一部分、集团企业发展的战略局限 第一节、求人不如求己——集团型企业应扎实练内功，直面不确定的未来 ◆中国企业陷于坡顶困境 第二节、做生意不等于做企业，发财不等于发展——集团型企业发展趋势 ◆集团公司变大，成员单位变小  ◆虚拟企业变大，实体企业变小 ◆企业能力边界扩大，规模边界缩小 第三节 如何超越成功陷阱——集团型企业成长和发展的战略转型要求 ◆产品成功与企业成功  ◆企业家个人的成功与企业成功 ◆单一机会（资源）的成功与企业成功  ◆不按规则的成功与企业的成功 第二部分、集团企业战略新思维 第一节、能力决定前途，素质就是命运——集团型企业需要新的战略选择  ◆从经营机会到经营能力  ◆从失范经营到健康经营 ◆战略先导  ◆企业家的战略性思维模式 ◆与世界接轨对标  ◆区别于竞争对手的独特优势 ◆系统竞争力  ◆持续的竞争优势能力  ◆战略与执行统一 第二节、战略的价值 ◆事业战略、竞争战略、功能战略构成的战略三层次 ◆如何使集团取得并保有竞争优势 ◆独特的价值诉求 ◆不同的、为客户精心设计的价值链 ◆基于企业的实际情况，不追求不切实际的创新和定位 ◆清晰的取舍，并且确定哪些事不去做 ◆价值链上的各项活动，相互匹配并彼此促进 第三部分、如何进行战略突围 第一节、企业战略转型中，如何进行产业选择  ◆产业规模 ◆产业结构  ◆盈利模式 ◆行业资源和资产如何分布 ◆行业的管制情况 ◆产业的技术走势 第二节、做精做强，而非做大做全——价值链管理的战略应用 ◆加强企业战略联盟 ◆提升流程的能力 ◆企业虚拟化经营 ◆价值链外包战略  第三节、大就是小，小就是大——以价值链为工具进行战略选择 ◆涉足领域的选择 ◆产业价值链上的定位 ◆企业价值链的核心价值环节选择 ◆合作伙伴的选择 第四节、战略协同 ◆如何实现真正的战略协同，使各项业务统一到一个有机的整体里 ◆各个板块如何贯彻统一的战略 ◆集团本部如何对下属企业进行有效地授权，也就是说集分权体系如何产生

查看详情>> 一、通过企业集团管控体系建设提高集团整体竞争力 ◆集团管控体系的基本内涵和构成要素 ◆集团管控基本模式分析 ◆集团管控核心问题 二、人财物集约化管理解析 ◆人财物集约化的概念及基本方向 ◆人财物集约化的理论背景 ◆人财物集约化的指导意义 ◆人财物集约化实行的迫切性与必要性 ◆人财物集约化的战略布局 ◆管理方式——粗放到精益的转变 ◆组织结构——松散型到集团型的转变 ◆资源结构——分散到集约型的转变 三、人财物集约化管理实践 ◆集团人力资源管控与人力资源集约化管理 ◆集团财务管控与财务集约化管理 ◆集团供应链管控与物资集约化管理 四、案例分析与研讨

查看详情>> 第一部分、通过企业集团管控体系建设提高集团整体竞争力 ◆集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设 ◆集团管控体系的基本构成要素 ◆集团管控核心问题 第二部分、集团公司战略与组织模式 ◆集团战略和组织模式的选择 ◆常见的组织管控模式 ◆集团管控模式的评估和选择 ◆大型企业集团组织模式的选择案例分析 第三部分、集团总部的价值创造与职能定位 ◆集团总部如何创造价值 ◆集团总部与各子公司的职能如何确定 ◆集团总部功能 ◆集团管理层次定位 ◆大型企业集团总部价值创造和职能定位案例分析 第四部分、集团公司治理结构与组织设计 ◆集团治理结构的一般理论 ◆集团对派驻董事的管理 ◆集团的约束和激励机制 ◆集团组织设计要素分析 ◆集团组织结构分析 ◆集团管控模式与集团组织结构匹配关系分析 ◆集团总部的职能部门如何设计 ◆集团总部管理组织与集团治理结构的有机衔接 ◆大型企业集团组织结构案例分析 第五部分、集团公司责权体系与管理流程 ◆核心管理流程概述 ◆核心管理流程的制定方法及示意 ◆集团责权体系概述 ◆集团责权体系设计 ◆集团责权体系变革步骤 第六部分：集团战略管控体系建设 1、集团战略分析 ◆集团战略的含义和基本特征分析 ◆集团战略与业务单位战略比较 ◆集团战略管理的理论、工具和方法分析 ◆集团战略管理典型案例分析 2、集团战略管控体系构成分析 ◆集团战略管控体系的基本内涵和构成要素分析 ◆集团总部战略管理职能与集团总部价值创造机制和途径分析 ◆集团总部与子公司在集团战略规划中的组织设计和权责划分 ◆集团战略规划和年度计划管理机制分析 ◆集团战略管控体系中的主要制度与流程分析 ◆集团战略管控体系中的人员管理机制分析 ◆集团战略管控体系典型案例分析 3、集团战略协同机制 ◆集团战略协同机制的基本内涵与特征 ◆集团战略协同机制建设的方法与路径 4、集团绩效管理和监督机制 ◆集团战略绩效管理机制分析 ◆集团战略监督机制分析 第七部分、集团公司业绩管理与业绩评价体系 ◆集团的业绩管理体系 ◆典型的业绩管理流程 ◆业绩评价的方法、流程 ◆业绩评价与计划、预算管理的关系 ◆业绩评价的指标设计（平衡计分卡、指标树、关键成功要素方法） ◆关键管理人员的业绩合同与职业经理人考核、激励管理办法 第八部分、集团公司接班人计划与高管激励 ◆集团公司接班人计划 ◆集团公司如何选拔分（子）公司高级管理人员 ◆如何与猎头公司合作招聘职业经理人 ◆集团公司如何培养接班人 ◆中国高管激励的法规及最新变化 ◆高管激励内容、方法 ◆中国上市公司高管激励设计方案及案例 ◆非上市公司的高管激励解决方案设计要点 第九部分、集团管控体系完整案例剖析 ◆A大型企业集团完整集团管控案例分析 ◆B大型企业集团完整集团管控案例分析 附件二：集团企业内控与风险管理 第一部分、集团企业内部控制的基本理念 第二部分、集团企业内部控制管理系统包含的内容 ◆重大风险预警制度 ◆内控报告制度 ◆内控批准制度 ◆内控责任制度 ◆内控审计检查制度 ◆内控考核评价制度 ◆健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度 ◆内控岗位授权制度 ◆重要岗位权力制衡制度 第三部分、集团企业内部控制计划和计划的实施 ◆内部环境及其要素 ◆风险评估及其步骤 ◆控制活动及其措施 ◆信息与沟通及其要求 ◆内部监督及其程序 第四部分、集团企业风险管理的背景 第五部分、集团企业全面风险管理的基本理念 第六部分、集团企业全面风险管理体系 ◆收集企业风险管理初始信息 ◆设计全面风险管理的过程 ◆风险评估 ◆企业全面风险管理的策略选择 ◆企业全面风险管理的方案选择 ◆剩余风险的管理 ◆风险管理的监督与改进 ◆建立健全企业风险管理的组织体系 ◆完善企业全面风险管理的信息系统 ◆培育企业全面风险管理文化 第七部分、风险管理效果的有效性测试 ◆计划测试工作 ◆各运行职能部门和业务单位的配合工作 ◆召开测试阶段项目启动会议 ◆运行有效性测试 ◆分析测试结果 ◆编写测试报告 ◆召开测试项目结束会议 第八部分、集团企业全面风险管理实务操作 ◆政策形势篇 ◆组织篇 ◆战略篇...... 第九部分、如何编写企业全面风险管理报告 第十部分、集团企业危机管理的方法、方案、体系 附件三、集团财务管控与集团信息化建设 第一部分、集团财务管理基本原理、业务 ◆集团财务管理通常存在的主要问题 ◆集团财务管理的对象 ◆集团财务管理的内涵 ◆集团财务管理框架体系 第二部分、集团财务管理各专题 ◆报表合并 ◆结算中心与集团资金管理 ◆集团费用与往来管理 ◆集团预算 ◆集团物流与分销 ◆集团并账 ◆集团财务监控 ◆集团分析与决策支持 第三部分、如何构建现代化的集团财务管控体制 ◆定目标 ◆定业务范围 ◆打造现代财务管理体制 ◆功能体系的设计 ◆执行体系的设计 ◆工具与实现的设计 第四部分、集团财务管控案例分析 第五部分、集团企业信息化的主要内容 ◆企业信息化的总体原则 ◆企业信息化框架 ◆硬件系统的构建 ◆网络系统的构建 ◆软件系统 ◆应用软件 ◆互联网应用 ◆企业网页 ◆网络营销及管理 ◆电子商务、协同商务 第六部分、集团业务和管理信息系统 ◆集团业务和管理系统的内涵 ◆集团业务和管理系统的目标 ◆集团业务和管理系统的原则、要求 ◆集团业务和管理系统——应用软件 ◆集团业务和管理系统信息系统的构建 ◆母子公司之间的业务关联数据信息传递 第七部分、集团企业信息系统的管理与维护 ◆企业信息化的决策流程 ◆企业信息化的责任部门/责任人 ◆企业信息化的部门/岗位职权 ◆数据系统的共享与权责 ◆企业信息化的业务流程 ◆信息系统的操作管理规程 第八部分、集团企业如何成功实现信息化与案例分析 ◆树立正确的观念 ◆制订信息化战略规划 ◆流程再造 ◆分步实施——核心应用软件 附件四：集团文化与集团品牌建设 第一部分、集团文化建设的态势 ◆集团文化建设的7大误区及根源 1、将企业集团文化建设当作集团公司（总部）文化建设 2、有统一的要求却没有具体的内容 3、文化统一有内容但是无法实施 4、统一企业文化的做法而不是本质 5、硬性要求大一统的企业文化理念 6、只统一企业标识 7、把统一当作同一 ◆集团文化建设的现状 ◆集团文化的类型 ◆战略导向型企业文化理念体系 ◆集团生态文件建设的必要性分析 第二部分、集团文化建设模型 ◆集团文化建设的总体模型 ◆集团文化建设的基本原则：“一主多元”原则解析 ◆集团文化建设需考虑的因素 ◆集团核心价值观的提炼、提升、整合技巧 ◆如何形成集团文化理念体系 ◆经营理念不统一能否保证核心价值观的统一 ◆如何处理强势子公司与集团公司（总部）的关系 ◆强势子公司与弱势子公司间如何平衡 ◆如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突 ◆如何面对时代文化、地域文化和行业文化的差异 ◆成员机构文化与集团文化如何对接 ◆如何进行集团文化考核 第三部分、集团文化建设的解决方案 ◆集团文化建设的方法:五个统一 ◆结合工作规划制定企业文化建设规划 ◆通过何种手段定位企业文化的建设方向及内容 ◆企业领导者的作用与组织气氛塑造 ◆如何使员工认同并切实秉持企业的价值观 ◆如何将企业文化理念贯彻到员工行为中去 ◆怎样制定保障企业文化理念体系执行的制度规范 ◆通过何种形式使企业中各个层面的人员均担负起文化建设工作 ◆集团全体员工对集团文化理念的认可度是多少？满意度又怎样？ ◆企业文化工作的落实与部门绩效考核怎么挂钩才为合理 ◆企业文化工作与企业管理各个环节的对接 ◆如何通过文化管理提升企业核心竞争能力 ◆集团文化的变革与创新 第四部分、集团品牌——重点、难点和关节点 ◆集团品牌认知 ◆品牌核心价值 ◆品牌的内、外传播 ◆品牌的核心价值不等于广告诉求点 ◆关节点：品牌组合战略 ◆规划品牌愿景 第五部分、集团品牌开发中的理念核心 ◆品牌的理念认知 ◆左右集团品牌的因素 ◆品牌核心价值的提炼 ◆品牌核心价值的确立 ◆品牌核心价值的三个主题 ◆品牌核心价值的维护 ◆如何缔造品牌核心价值 ◆品牌诊断的内容与范围 ◆品牌诊断方法 ◆品牌愿景达成以及品牌定位 第六部分、创建和维护集团品牌的战略 ◆品牌战略的认知 ◆利益相关者心理 ◆在进行品牌延伸时会有哪些风险 ◆在进行品牌延伸时要问的一些关键问题 ◆多子未必多福——集团品牌、业务单元（公司）品牌、产品或服务品牌 ◆品牌组合战略面临的挑战 ◆品牌组合战略成功的关键 ◆被认为正确的集团品牌模式 ◆集团品牌建设的挑战 第七部分、从品牌战略到执行 ◆品牌传播认知 ◆集团品牌整合传播 ◆集团品牌价值评估 ◆集团品牌与市场营销互动 ◆媒体战略：突破媒体混乱 ◆创建一个品牌驱动的集团组织 ◆重新开发项目 ◆提拔最符合品牌精神的各级领导人 ◆集团文化提升集团品牌 第八部分、精神领导者与品牌战略 ◆精神领导者的认知 ◆高举内部品牌的旗帜 ◆高层管理者的角色 ◆创建以品牌为基础的企业文化：同化过程 ◆品牌开发与组织文化 ◆品牌维系 ◆品牌保护 ◆危机公关 第九部分、情绪与情感——品牌设计的不二选择 ◆情感品牌的认知 ◆品牌DNA的洞察和选择 ◆品牌形象是企业的文化图腾 ◆企业VI的评估标准与设计方法

查看详情>> 第一部分、集团企业发展的战略局限  第一节、求人不如求己——集团型企业应扎实练内功，直面不确定的未来  ◆中国企业陷于坡顶困境 第二节、做生意不等于做企业，发财不等于发展——集团型企业发展趋势  ◆集团公司变大，成员单位变小  ◆虚拟企业变大，实体企业变小  ◆企业能力边界扩大，规模边界缩小  第三节 如何超越成功陷阱——集团型企业成长和发展的战略转型要求  ◆产品成功 与企业成功  ◆企业家个人的成功与企业成功  ◆单一机会（资源）的成功与企业成功  ◆不按规则的成功与企业的成功 第二部分、集团企业战略新思维  第一节、能力决定前途，素质就是命运——集团型企业需要新的战略选择  ◆从经营机会到经营能力  ◆从失范经营到健康经营  ◆战略先导  ◆企业家的战略性思维模式  ◆与世界接轨对标  ◆区别于竞争对手的独特优势  ◆系统竞争力  ◆持续的竞争优势能力  ◆战略与执行统一 第二节、战略的价值  ◆事业战略、竞争战略、功能战略构成的战略三层次 ◆如何使集团取得并保有竞争优势 ◆独特的价值诉求  ◆不同的、为客户精心设计的价值链 ◆基于企业的实际情况，不追求不切实际的创新和定位 ◆清晰的取舍，并且确定哪些事不去做 ◆价值链上的各项活动，相互匹配并彼此促进 第三部分、如何进行战略突围  第一节、企业战略转型中，如何进行产业选择  ◆产业规模 ◆产业结构 ◆盈利模式  ◆行业资源和资产如何分布 ◆行业的管制情况 ◆产业的技术走势  第二节、做精做强，而非做大做全——价值链管理的战略应用  ◆加强企业战略联盟  ◆提升流程的能力  ◆企业虚拟化经营  ◆价值链外包战略  第三节、大就是小，小就是大——以价值链为工具进行战略选择  ◆涉足领域的选择 ◆产业价值链上的定位  ◆企业价值链的核心价值环节选择 ◆合作伙伴的选择 第四节、战略协同  ◆如何实现真正的战略协同，使各项业务统一到一个有机的整体里 ◆各个板块如何贯彻统一的战略  ◆集团本部如何对下属企业进行有效地授权，也就是说集分权体系如何产生

查看详情>> 第一部分、集团企业发展的战略局限  第一节、求人不如求己——集团型企业应扎实练内功，直面不确定的未来  ◆中国企业陷于坡顶困境 第二节、做生意不等于做企业，发财不等于发展——集团型企业发展趋势  ◆集团公司变大，成员单位变小  ◆虚拟企业变大，实体企业变小  ◆企业能力边界扩大，规模边界缩小  第三节 如何超越成功陷阱——集团型企业成长和发展的战略转型要求  ◆产品成功 与企业成功  ◆企业家个人的成功与企业成功  ◆单一机会（资源）的成功与企业成功  ◆不按规则的成功与企业的成功 第二部分、集团企业战略新思维  第一节、能力决定前途，素质就是命运——集团型企业需要新的战略选择  ◆从经营机会到经营能力  ◆从失范经营到健康经营  ◆战略先导  ◆企业家的战略性思维模式  ◆与世界接轨对标  ◆区别于竞争对手的独特优势  ◆系统竞争力  ◆持续的竞争优势能力  ◆战略与执行统一 第二节、战略的价值  ◆事业战略、竞争战略、功能战略构成的战略三层次 ◆如何使集团取得并保有竞争优势 ◆独特的价值诉求  ◆不同的、为客户精心设计的价值链 ◆基于企业的实际情况，不追求不切实际的创新和定位 ◆清晰的取舍，并且确定哪些事不去做 ◆价值链上的各项活动，相互匹配并彼此促进 第三部分、如何进行战略突围  第一节、企业战略转型中，如何进行产业选择  ◆产业规模 ◆产业结构 ◆盈利模式  ◆行业资源和资产如何分布 ◆行业的管制情况 ◆产业的技术走势  第二节、做精做强，而非做大做全——价值链管理的战略应用  ◆加强企业战略联盟  ◆提升流程的能力  ◆企业虚拟化经营  ◆价值链外包战略  第三节、大就是小，小就是大——以价值链为工具进行战略选择  ◆涉足领域的选择 ◆产业价值链上的定位  ◆企业价值链的核心价值环节选择 ◆合作伙伴的选择 第四节、战略协同  ◆如何实现真正的战略协同，使各项业务统一到一个有机的整体里 ◆各个板块如何贯彻统一的战略  ◆集团本部如何对下属企业进行有效地授权，也就是说集分权体系如何产生