查看详情>> “什么样的增长方式能维护并强化战略呢？”迈克尔波特在《什么是战略》中强调，“正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。”换言之，定位需要持续创建，而既有定位决定战略发展。　　2008年，洋河蓝色经典在中国白酒市场异军突起，江苏洋河厂因此以38亿业绩，成为江苏白酒的领导者，被业界称为“洋河传奇”。此前洋河一直处于中国白酒的中等水平,只用6年时间就冲进中国白酒4强行列。　　在洋河蓝色经典的案例中，两个核心的定位原则起了作用——其一，品牌必须成为某类产品的代表，成为领域中的首选，以此最佳地创造顾客；其二，企业的成长要紧紧围绕开发定位而展开，任何资源配置都要以定位为核心来展开整合以及持续创新，反之则会破坏既有定位。　　洋河品牌诞生于1994年，其最初成功源自上市时就确立了恰当的竞争定位，这为后来持续创新释放定位威力提供了基础。当时中国市场的高端白酒以茅五剑为主导，前者零售价超过300元/瓶，后者200元/瓶左右。洋河蓝色经典以终端零售148～198元/瓶展开侧翼攻击，在茅台.五粮液.剑南春与中国二类名酒之间建立起了一个定位。原本茅台.五粮液占据最高端，剑南春占据的是高档入门位置，但由于剑南春未能持续创新，随着国人消费力提升和对高档入门白酒要求提高，剑南春并未在产品与价格上与时俱进。剑南春这一战略失误，使得处在茅台.五粮液之下而剑南春之上的洋河蓝色经典，顺当接手了有着中国第一梯队的剑南春之定位，成为了商务酒的代表性品牌。　　这几乎是一种常态，企业每经过几年发展后，都会在多个资源配置上偏离原有定位，需要战略定位体检甚至战略重建。这是“二八原则”所描述的现象，企业80%的绩效来源于20%的运营活动（与独特定位配称），其余80%运营活动对绩效影响不大（行业通用配称），甚至是反作用（偏离定位）。该现象之所以发生，可类比于物理学的“熵定律”，熵作为物质失序的单位，随着时间推移而增加。所以企业的经营也会涣散，要求企业家积极扮演“房间整理人”角色，每隔一两年都根据定位对现时运营重检，以确保围绕定位这个核心而展开。如彼得德鲁克在为企业家最重要职能作界定时指出，企业家首先是一个内外信息的联结者，根据外部顾客的独特价值（差异化定位）来重新组织企业内部的资源，从而使企业的有限资源实现价值最大化。　　问题是战略重建的方向在来源中国酒业新闻网哪里。企业一线人员往往比最高层更清楚企业正确的方向。英特尔前董事长安德鲁格鲁夫曾回忆说：“当我在决定公司生死存亡之路上挣扎相当一段时间而作下艰难决策时，原以为必定引来企业中下层的不理解，却不料，当我郑重其事宣布放弃存储芯片而改为生产处理芯片时，企业工厂人员都说：其实我们早就偷偷在这么做。”洋河蓝色经典十分类似。2003年，我们江苏洋河酒厂的一次人员会议上指出，洋河只有推出以蓝色经典为主题的核心品牌,企业应果断舍弃其他色调的包装而在高端上持续创新，当时全场人员很快响应，一线人员异口同声的说,洋河作为中国白酒的老八大名酒,在以前也曾经以蓝色为主色的洋河大曲曾一度被市场追捧。　　当企业真正认识到定位偏差导致品牌后继乏力后，接下来做了一系列重回定位的整合。其中两项关键战略整改，尤其发挥出了战略调整的威力。一是企业回归洋河蓝色高档的定位而持续创新，推出了与时俱进的更高价位产品──洋河蓝色经典。由于吻合了既往的定位声誉，此举获得了市场热烈回应。二是将低端定位为洋河大曲系列产品，确保其定位潜力得到释放。　　随后我们又针对洋河蓝色经典做了相关的战略配称,主要有以下几个方面:　　1）品质创新，打破白酒香型区分的传统　　围绕“情怀”的品牌核心价值，在通过对产品化的可能实现的所有路径进行检索后，我们发现，蓝色经典所独创的“绵柔型”白酒是最具差异化，并符合“情怀”下最精准的产品概念。因为，“情怀”的品牌核心价值下反应的是男人“宁静致远”的从容、淡泊和博大的胸怀，是有荣则大的文化境界，这与绵柔型白酒内在品质的“低而不淡、柔儿不寡、绵长尾净、、丰满协调”，品质和内涵都珠联璧合，相得益彰。　　而绵柔型的产品品质创新，也开创了中国绵柔型白酒的新概念，酒体“窖香优雅、香绵爽净、余味悠长”，这是继浓香型、清香型、兼香型和酱香型四大主流香型之后的另一种消费者需求创新。它满足了当今主流的政务、商务人士所需要的低度、淡雅、轻松、不上头的绵柔的需求。同时，基于“情怀”的品牌核心价值，对蓝色经典下三支产品进行概念的继续聚焦。所谓“天至高为蓝，海至深为蓝，火至纯为蓝，梦至遥为蓝”，因此，在洋河蓝色经典下，顺利研发出三支超高端、高端、中高端的产品——梦之蓝、天之蓝、海之蓝，进一步强化了品牌核心价值在产品层面的概念聚焦，也大大提高了产品的消费力。2）包装创新，有个性才有卖点 　　洋河蓝色经典在包装的视觉特征上，打破了以“红、黄”暖色调为代表的喜庆文化的传统套路，大胆创新，一改以往白酒产品包装的古板沉重，独具魅力的开创了以“蓝色”为代表的时尚、浪漫、轻松和高品味的新商务文化下的现代审美新格局，创造了中国白酒包装的一次革命。 　　其蓝色经典的外包装在设计上突破了白酒包装惯用的红与黄的传统套路，以蓝色为主色调，以金色为辅色调，突出了宁静、博大、睿智的丰富内涵，给人海天一色、博大王者的艺术享受。 　　同时包装大胆采用弧形透明材料，寓刚于柔，其线条、瓶体等方面都体现了柔和的曲线。设计清灵透彻，艺术风格典雅，一改以往白酒产品包装古板沉重，风格划一的缺陷，赋予了品牌丰富的柔性魅力。 　　外包装上银白色的月牙状仿佛是湛蓝天空的一弯新月，瓶底则造型典雅优美，雍容华贵，夺人眼目。设计中运用色彩的表现手法使画面达到丰富的层次效果，以蓝色为主色调，金色为辅色，与洋河深厚的蓝色文化一脉相承，相互辉映，使产品在形象表现上突出了宁静、博大、睿智的丰富内涵，给人以海天一色、博大王者的艺术享受。 　　产品极具视觉冲击效果，色彩上有对蓝色赋予的人性化：象大海浩瀚，象天空深邃。令人沉醉，催人遐想。让成功人士和忙碌生活的现代人享受了从未有过的宁静、从容和博大胸怀，让人充分享受着洋河蓝色经典至真至乐的完美享受和高雅情趣。 　　3）营销的创新能力 　　对于洋河变革与创新能力，2009年《哈佛商业评论》中有三个方面的总结：一是建立分拆型组织，即建立蓝色经典品牌公司，在各区域市场设立办事处，形成了分公司加办事处的“1+1”全新营销模式。“1+1”营销模式还规避了经销商操作市场的弊端，为蓝色风暴的掀起提供了强大驱动力。二是创新的资源配置，洋河蓝色经典采用“前置型资源投入”和集中化资源投入的方法，使得蓝色经典在成长初期就取得了品牌与市场的双重快速增长。三是深度占有市场的流程变革，洋河蓝色经典对传统的销售渠道模式进行了彻底变革，将过去的以总经销为中心的渠道模式，变为以终端市场为中心。 　　于是蓝色经典从2004年的销售额为0.741亿元，而到了2008年却上升到了24.25亿元。短短4年时间，其销售额净增为基数的32倍。蓝色经典成功再次证明了企业的成长要紧紧围绕战略定位而展开，任何资源配置都要以战略定位为核心来展开整合以及持续创新，反之则会破坏既有定位。

查看详情>> 河南省幅员辽阔，人口众多。该省拥有多家在全国范围内有知名影响力的白酒企业，在我国的白酒板块中占有举足轻重的地位。但对于这样一个白酒大省，这几年的发展一直逡巡不前。究其原因，可以从以下几个方面进行解释。 首先，河南省缺乏本省主力强势白酒企业。也就是说缺乏本地白酒市场的领军企业，年销量超过10亿的酒企没有，2008年本省白酒销售冠军宋河的销量也就7亿多。并且河南省内白酒企业众多，但前几名的销量差距不大。宝丰、赊店、仰韶的销量之间的差距不过几千万，并没有形成一家独大或者是几雄争霸的局面。这么多实力相差不大的酒企争夺市场，不利于资源的集聚和整合，也就不利于企业的发展和扩张。 其次，这些企业大都缺乏自己的根据地。对于一个酒企的发展，一块稳定的根据地是极其重要的，对根据地的精耕细作、深入开发是酒企安身立命的根本。而河南酒企大都缺乏自己的销量过亿的核心根据地市场，像宝丰在平顶山销量达到2.3亿的企业并不多。 再次，豫酒对于高端酒的推广目前没有出现特别成功的品牌。由于以前豫酒大多主打中低端白酒，造成了消费者认为河南酒就是低档酒的先入为主的观念。等豫酒各企推出诸如宋河的盛世系列、赊店的中国赊酒系列、宝丰的国色清香系列、仰韶的彩陶坊系列、伊川杜康的经典国花系列等高端酒时，在市场的推广上还处于市场培育阶段。 对于目前的企业，特别是一个酒企来说。其成功的过程中要时刻把握住三个方面的内容，即质量是基础，营销是手段，传播是关键。也就是说产品质量是企业生存的根本；营销策略是产品销售的手段；将产品的价值理念植入消费者的头脑才是关键。这其中，始终贯穿着一个主线，就是产品的定位，也就是品牌的定位。而品牌的定位取决于企业高层的决策。在一个企业中，高层决定方向（品牌定位），中层制定方法，基层落实细节。所以说，高层对于品牌定位的正确与否是企业能否发展的决定因素。 可以看出，造成河南酒企表面上缺陷的根本的、深层次的原因是企业对于品牌定位方向的偏差。 一、对于河南酒企，特别是所谓历史底蕴很深的酒企，不能抱着悠久的品牌文化不放，不能以历史文化自居。要记住历史不是文化，任何一个品牌的文化是消费者带来的。只有消费者认同你的产品，认可其产品传递的价值观，那么你所提出的酒文化才会被他们所接受和推崇。可见，在产品的销售中，品牌的定位是十分重要的。 二、张弓去年提出的“喝酒喝品质，不喝纸盒子”的口号，并将白酒的外包装去掉的做法。这种看起来找到消费者核心价值的做法并没有得到消费者的认同。它过度的宣扬酒质，把酒的外包装扔掉，忽视了中国人对于面子消费的需求，反而会让消费者觉得喝张弓酒就是低档光瓶酒，很没有面子。就像当年的白象方便面，提出了“白象方便面，好吃看得见，不过一块钱”的广告语。结果消费者就认为白象方便面就是低档产品，对于白象日后推出高档产品造成了很大的阻碍。由此可知，研究消费者的心理，审慎做出产品发展的方向性的决策是十分重要的。 总之，豫酒要想有进一步的发展，做好品牌定位是关键。

查看详情>> 今天之所以提出前端这样的问题，实际上是因为“终端”被企业错误的理解为酒企业致胜的法宝，而随着营销环境的快速变化，很多企业没有及时调整自己的营销战略方向。被誉为标杆法的“盘中盘”、“直分销”理论，造成了众多企业的战略趋同。认为做好核心酒店和核心消费者才是企业致胜的关键，随着国窖1573、洋河蓝色经典、老村长这些品牌的快速成功，只有找到自己的战略方向，然后科学运用系统营销的营销的力量才是企业成功的关键。现在企业清醒地认识到终端只是企业营销中的一个环节，过度强调终端致胜、渠道为王，将会使企业资源陷入过度竞争的尴尬境地。 “前端”之所以被提出，是因为它是终端之前的基础工作，俗话说：好的开头是成功的一半，没有充分的前端基础工作，所谓的终端致胜只是一句口号。 如果要决胜前端，我个人认为有以下四步： 第一：定位在前，清晰的产品定位是企业一切营销工作的起点，也是决胜前端的先决条件，白酒企业目前最大的问题就是满足所有档次消费者的需求致使所有消费者都不愿意选择。 要明白企业的目标消费是谁？核心消费人群是谁？就需要用科学的方法对市场进行细分，根据企业的战略目标和内外部资源选择自已的消费群。这里面有两种方法可供参考：一种是从消费者角度出发，按照消费心理，消费行为和体验进行细分。如洋河蓝色经典、国窖1573都是把中高档人群的消费体验和情感溶入产品，这就是细分的结果。另一种是根据产品的功效进行市场细分。如泸州老窖，窖香浓郁。 第二：寻找“蓝海”市场，很多企业认为当前白酒过度竞争，其实，这是一个认识误区，当前很多企业一是没有清晰的产品定位，盲目过度的挖掘历史，效仿终端运作、团购运作的战术方法。而没有根据自身的优势找到适合自已的战略形式。很多企业不重视一线市场和消费者研究，没有对目标消费者的真实声音进行认真的收集、归纳、分析，找到目标消费者在使用该产品时未被满足的需求。以及消费者对该产品的心智定位。然后按照消费者的需求去设计开发产品。 第三：依据企业自身战略优势，提供有竞争力的产品。如何做到这一点呢？从消费者的角度来讲，并不是在每个需求点上都可以为目标消费者提供满足的产品。企业需要进行选择，很显然，选择自身优势与市场机会的组合是最理想的方案。 白酒目标消费者需求导向的产品设计参考模型 （如图） 香型、品牌 口感、原料 老窖池、地理 工艺、 社会身份身证 （文化）品味 男性的豪气 福气：幸福祈福 快乐/开心/放松 产品定位 ●为谁生 ●我是谁 核心顾客价值 顾客体验 ●“畅饮顺喝” ●“原酿香绵” ●“绵柔地道” ●“难得糊涂” 需要注意的是，我们要在“产品开发”之前进行细分、需求分析和产品定位，而不是“产品上市”之前。前端的重点是体现在企业对目标消费者的需求把握上，只有这样，产品才能给消费者创造独特的价值。 第四、形成系统营销力量。 对营销的片面理解是中国企业面临一系列问题的重要根源。按照菲利普·科特勒的观点，营销是一个系统工程，从价值传递的角度来说，营销是消费者价值选择、价值创造和价值传播的完整过程。 白酒企业系统营销组合策略就是如何将产品价值传递给目标消费者的一系列策略。不管是4P中的哪一种策略，都是为战略营销服务的。无论是渠道为王、终端致胜、团购、后备箱等等，在营销中都有一定的作用。但企业究竟采取何种渠道策略是由目标消费者决定的，不是由企业决定的。确定了目标消费者后，通过对目标消费者“通常在什么地方购买产品”从而确定产品渠道和推广策略，如果老村长做政务商务消费，是很难成功的。 当企业把前端工作做好之后，如果企业给目标消费者提供的产品价值很独特，企业才可以实施自己品牌定位。 中国白酒企业只有将战略营销与4P战术营销有效结合，形成科学系统的营销力量，企业营销力才会获得提升。企业只有从产品构思了解消费者核心价值开始树立“决胜前端”的思想，决胜终端才能成功。