查看详情>> 第一单元 全面了解新生代员工 案例：新生代员工真的“不差钱”吗？ 新生代员工的成长环境分析 新生代员工管理现状分析 新生代员工的个性分析 新生代员工的人格特质与价值观 新生代员工的心理与行为特点 新生代员工的心理分析 新生代员工的“月光族”消费心理 新生代员工对音乐和明星的狂热心理 周杰伦和张杰成为80/90后的偶像的理由 新生代员工的职场分析 案例：从富士康员工跳楼看新生代员工 张扬与自我 责任感与合作意识 工作成就意识 频繁跳槽与职业发展 情绪与压力管理能力 新生代员工招聘的注意事项 讨论：如何应对频繁跳槽的新生代员工？ 第二单元 新生代员工的有效沟通与授权 案例：新生代员工的“蛮横式”请假 新生代员工喜欢如何沟通？ 沟通是引导新生代员工的生命线 积极有效沟通的三种风格应用 如何克服沟通中的障碍 有效沟通的黄金定律 你想怎样被对待，你就怎样去对待别人 哪些新生代员工可以果断授权 有效授权要讲究方法与方式 大权集中，小权分散 第三单元 新生代员工的有效激励 案例：加薪和升职都留不住的员工 新生代员工激励的要点 激励的逻辑过程及层次论解析 有效激励新生代员工要讲究艺术 新生代员工需要激励的类型及相应对策 四种激励方法 工作层次激励 薪酬层次激励 机会层次激励 成就层次激励 有效激励的四大原则 即时性原则 按需激励原则 公平合理原则 机会均等原则 灵活运用激励手段 增强新生代员工责任心的方法和手段 第四单元 新生代员工的培养和辅导 讨论：新生代员工拒绝学习的应对措施 新生代员工面临的三大困境 重点培养新生代员工的心态 引导新生代员工消极情绪的策略 引导新生代员工塑造自我目标 教导新生代员工的四个阶段 培养新生代员工的方法 新生代员工行为与习惯改善 新生代员工能力与业绩改善 新生代员工的职业规划与发展 化解新生代员工成长的烦恼与困惑 第五单元 如何当好新生代员工的上司 案例：新生代员工为何不给善良上司留面子？ 新生代员工的SWOT分析 结合企业为新生代员工设计职业通道 新生代员工心目中的劳模和明星 新生代员工理想的上司类型 演艺型 伙伴型 创新型 民主型 新生代员工讨厌的上司类型 婆婆型 命令型 权力型 经验型 诚实守信与塑造自己的管理魅力 管理者要做好六项转变 由指挥者到绩效伙伴 由下令者到教练 由监督者到引导者 由上级到心灵导师 由裁判到战友 由同事到家人 管理者的三项修炼 接受新知识的IQ修炼 以情感融合的EQ修炼 接受逆反心的AQ修炼 第六单元 新生代员工的管理方法 实例：让万科总裁郁亮吃惊的新生代员工 简单粗暴的管理方法可能适得其反 盲目管理者五种类型剖析 从四种性格角度引导新生代员工 四种性格组合与岗位匹配策略 案例：不怕罚款的新生代员工 案例：联想集团推行“称谓无总” 新生代员工有效管理“十化” 课程总结与答疑

查看详情>> 破冰、课程说明 组建团队、学员风采展示 第一单元 培训课程导入 培训师的三个使命 培训师的编、导、演技术 培训的“一个中心，两个基本点” 培训的定义 培训的“一个中心，两个基本点” 急智1分钟 每人1分钟，逐人上场演练 现场录像、回放、点评 培训的“凤头猪肚与豹尾” 讲师的黄金三角 讲授时讲义的应用 12种引人入胜的开场白 6种令人回味的结尾方法 5种须摈弃的结尾方法 猪肚：打包痛苦，分解快乐 第二单元 培训师的职业形象与职业语言 培训师的职业形象 培训师的风范 培训师的特质要求 培训师的着装与仪表要求 培训师的“叫好”与“叫座” 培训师的三类语言禁忌：“红”、“黄”、“黑” 现场演练：3分钟MINI课程演练 语言与非语言的运用 培训师12种标准手语及练习方法 经典手势3原则 三种不同的目光接触 抑扬顿挫、高低音的控制 板书的1/4与3/4原则 3种提升感染力的语言 具象化语言 艺术化语言 精炼化语言 课堂气氛调节6方法 培训师克服紧张的7种方法 6种常用道具和使用方法 “一个焦点”原则及多焦点的防范 现场演练：语言与非语言运用演练 第三单元 培训与教育 在职人员学习的特点 在职人员学习的原则 在职人员学习的四步骤 记忆的四个阶段 加强记忆的8种方法 记忆力变化曲线 艾宾浩斯遗忘曲线 培训和教育的联系与区别 6种培训室设计与应用范围 小组讨论：培训需求的分析方法 第四单元 培训师的教案设计 教案的五项内容：课题、目的、重点、难点、过程 教案编写的五个步骤 结构与大纲的设计 素材和资料的12种收集方法 5种索材的组合与修饰 教案制作“五线谱” 演练：破冰的设计和应用要点 第五单元 专业幻灯片设计技巧 幻灯片版面设计、背景与边框的制作 幻灯片字体、字号、颜色的使用 图文搭配的3项要求 冷色调与暖色调的应用 幻灯片制作的三色原则 美化版面的6项要求 幻灯片播放效果的设计与控制 幻灯片放映方式与自定义动画 在幻灯片中添加声音和视频短片 现场演练：开场和结尾演练 第六单元 不同教学方法的应用 四种常用教学方法及其应用 案例教学法 演示教学法 游戏教学法 实操教学法 故事演绎的6项要求 培训师现场掌控与互动技巧 6种专业的提问技巧与6种应答的技巧 带动讨论的七诀窍 灵活应对各类型学员 极好争辩者 说话跑题者 个性冲突者 过分健谈者 沉默不语者 私下谈话者 应对故意刁难学员的2项忠告 应对培训师出错的原则 培训师课堂点评的5个步骤 培训课堂点评3个原则 第七单元 培训课程的结构设计 四种主体结构设计 流程结构 塔形结构 桔瓣结构 比较结构 两类课程结构设计模型 课程主题的提炼 实例：三项课程的提炼 课程总结与答疑

查看详情>> 第一单元 企业战略与人力资源 从人力资源到人力资本 有效管理企业中的四类员工 企业战略目标与人力资源的关系 人力资源的系统模型 传统人事管理与现代HR管理的区别 部门管理者在人力资源管理中的职责 部门经理与人力资源部的四种协作模式 如何让人力资源为企业战略服务？ 第二单元 直线经理的选才技巧 诸葛亮识人七法 错误选人的风险 人才的冰山模型 视频短片：面试的缺陷 面试过程的“望”、“闻”、“问”、“切” 曾国藩识人绝技 “漏斗式提问法”的运用 结构化面试六种提问方法 扶正纠偏的引导式问题 穷追猛打的行为式问题 暗藏玄机的应变式问题 意欲何为的动机式问题 身临其境的情境式问题 兵不厌诈的压力式问题 主考官常犯的四种错误 单元小结：招聘面试的重点与难点 第三单元 直线经理的员工培训与辅导 部属未能得到培育的四大原因 员工的学习成长路径图 培训内容的重点和难点 部门如何组织部属学习？ 员工辅导六步骤 辅导员工三原则 OJT在职训练五步法 在职培训的指导方法 工作现场如何指导员工？ 如何安排员工自学提升？ 师傅带徒弟的培训模式 上下级共同学习提升 第四单元 直线经理的绩效管理 什么是绩效管理？ 绩效管理与绩效考核的差别 绩效考核的作用发挥 传统考核与绩效考核的区别 绩效考核的运作流程 什么是KPI？指标与目标的关系 业绩指标与行为指标 练习：如何为下属设定合适的考核指标？ 考核指标的信度与效度 什么是绩效面谈？ 三明治绩效面谈法 单元小结：绩效成功的“一二三法则” 第五单元  直线经理的用人之招 案例：他们应该提拔谁？ 发现并使用员工的长处 如何使员工用其智、尽其能？ 如何使用有“缺陷”的人才？ 有才华不愿发挥的员工 爱打“小报告”的员工 爱当“老好人”的员工 勤奋但无才干的员工 不听话、脾气大、有本领的员工 案例：如何使用这样的员工？ 分析：干部为何能上、难下？ 现代企业应有的人才观 案例：德才不能兼备如何使用？ 单元小结：经理用人“六大法则” 第六单元 非经济因素的留人和激励策略 案例：联邦快递的员工激励手段 从人性假设看激励手段 绩效管理与薪酬制度的结合 练习：如何对下属进行有效激励？ 马斯洛需求理论的应用 正激励与负激励的运用 非经济激励因素的运用 14种非物质激励方法 如何通过授权进行激励 员工激励的“80/20法则” 员工9大离职原因分析 案例：部分知名企业的留才观 职务满意与环境压力二维模型 案例：西门子公司如何留人？ 人才流失的非物质因素 部门经理留人的四重战术 留人中的三“心”二“意” 企业留人的四大法则 总结与答疑

查看详情>> 第一单元 招聘工作的前期准备 课程导入：诸葛亮识人七法 招“人”or招“才”？ “猎鹰式招聘”策略 工作负荷法需求分析 人才的冰山模型 不同岗位面试维度的设定 人才隐性特征的测试 不同渠道招聘效果对比分析 招聘会的组织方法 招聘面试的流程及九个步骤 练习：招聘面试常见的三大失误分析 招聘面试的重点与难点分析   第二单元 人才甄选技巧 面试时间与速度的控制 面试官针对性问题运用 面试官总结性问题运用 面试官手语暗示的运用 如何发现简历中的疑点 漏斗式提问法的运用 面试官如何提问和追问？ 回答求职者提问技巧 识别求职者的真言与谎言 如何做面试记录？ 面试记录的有效运用 面试中的倾听 倾听的80/20法则 倾听的5个陷阱   第三单元 结构化面试的设计 结构化面试应用 半结构化面试的导入 结构化面试的五项要求 面试问题结构化 招聘维度结构化 评分标准结构化 面试考官结构化 面试程序结构化 练习：结构化面试的设计 六种常见的面试提问及应用 扶正纠偏的引导式问题 穷追猛打的行为式问题 暗藏玄机的应变式问题 意欲何为的动机式问题 身临其境的情境式问题 兵不厌诈的压力式问题 招聘人员常见的难题 薪水对候选人缺乏吸引力如何招聘？ 企业所需的稀缺人才如何招聘？ 车间环境（噪音）难留人如何招聘？ 小企业在市场上怎样与大企业抢人才？ 订单不稳定，加班无规律如何招聘？ 确定录用后候选人“放鸽子”怎么办？   第四单元 行为式面试问题 行为面试的提问目的 STAR检验行为面试问题 行为面试的适用岗位 行为面试的问题结构 不同岗位的行为面试提问示例 行为面试问题的5种类型 引导问题 探询问题 总结问题 直白问题 理性问题 练习：判断行为面试问题的有效性   第五单元 情境式面试问题 案例：IT企业朗科的情境面试 情境面试的目的 情境面试的效果 情境面试的适用范围 情境面试提问的结构 情境面试采用的提问类型 情境面试提问的关键领域 招聘部门经理遭遇的情境问题 不同类型岗位的情境面试题精选 第六单元 应变式面试问题 应变式面试问题的适用岗位 掌握应变式问题的难度控制 应变式问题与脑筋急转弯的区别 尊重候选人的答题选择 杰克·韦尔奇遇到的应变式问题 如何测试求职者的反应与表现？   第七单元 压力式面试问题 压力面试的适用岗位 压力面试中的提问类型 案例：压力面试的意外收获 压力面试的提问时机控制 压力面试中的求职者识别 压力面试步骤准备 面试中的关键评估要素 压力面试问题的注意事项   第八单元 情景模拟面试法的应用 视频分享：出色表现 情景模拟的方式 无领导小组面试法 角色扮演面试法 模拟谈话面试法 公文筐面试法 无领导小组面试法的要求 小组的人数与场地设置 小组议题的设置及时间控制 面试官的观察要点与维度 无领导小组的评价方式 角色扮演：10分钟的任务 无领导小组面试的优点和不足   第九单元 面试评估与心理测评 有效的面试评估 能力与岗位的匹配度 正确的面试评估的程序 面试评估中的四大误区 常见的测评方法 性格测试 操作测试 心理测评的准确度 背景调查的运用 背景调查的适用岗位 背景调查的时段选择 背景调查的取证内容 录用的五项原则与四个步骤 《面试评估表》范本 总结与答疑

查看详情>> 第一单元 员工关系管理 员工关系管理概念 员工关系管理的作用 案例：员工关系恶化的后果 企业中的六种员工关系 法律关系 人际关系 权力关系 信息关系 竞争关系 利益关系 员工关系管理的主要内容 劳动关系管理 员工奖惩管理 劳动争议预防 员工冲突管理 员工沟通管理 企业民主管理 心理咨询服务 员工投诉处理 案例：西门子如何进行员工关系管理？ 什么员工管理的心理契约？ 心理契约与经济契约的区别 员工心理契约的四种类型 交易型 过渡型 平衡型 关系型 如何根据心理契约进行管理？ 第二单元 不同用工模式及风险防范 全日制用工 全日制用工的优点 全日制用工的不足 用工风险及防范措施 非全日制用工 非全日制用工优缺点 非全日制用工适用范围 非全日制用工的风险及防范 返聘人员 返聘人员用工优缺点 返聘人员用工适用范围 返聘人员用工风险及防范 劳务派遣 劳务派遣用工优缺点 劳务派遣用工适用范围 劳务派遣用工的风险及防范 业务外包及用工风险防范 劳动合同与劳务合同的区别 不同用工模式的优缺点对比 第三单元 员工管理及风险防范 案例：法院为何判用人单位败诉？ 劳动合同中的8大误区 员工持假证件的风险 虚构工作经历的风险 试用期劳动合同的签订 劳动合同期限的约定 试用期的员工保险 试用期与转正后薪资约定 试用期不合格的风险 试用期的考核与延长 试用期解除合同的条件 企业解除合同的四种情型 即时解除的适用情型 通知解除的适用情型 协商解除的适用情型 禁止解除的适用情型 员工离职的十大风险及防范措施 企业关键员工的管理措施 关键员工管理四法则 关键员工管理“十字方针” 关键员工的流失原因及防范措施 企业问题员工的管理 问题员工的八大类型 问题员工的管理四法则 问题员工的管理四个要点 员工关系“一二三四五法则” 第四单元 劳动法规下的企业用工要领 劳动法规的用人原则 反对用人歧视原则 如实告知与反对欺诈 禁止收取财物或人事担保 员工不能胜任工作的情形 调整员工工作岗位的规定 员工责任过失的情形 三种合同期限如何有效运用？ 劳动合同变更的五种情形 劳动法规有关婚丧假规定 员工八类休假待遇对照表 职工患病或非因工负伤医疗期规定 新劳动法下的员工手册撰写技巧 劳动纪律的制订要求 员工严重违纪的界定 规章制度违法的后果 员工违纪处理六项风险 《劳动法合同法》与《劳动法》的17条区别 易引发劳动争议的四大要素 劳动工资的争议 终止试用的争议 无偿加班的争议 社会保险的争议 辞退员工法律文书的送达 直接送达 留置送达 委托送达 邮寄送达 公告送达 企业常见的劳动纠纷及处理技巧 课程总结与答疑

查看详情>> 第一单元 中层管理者的角色认知 案例：角色错位带来的尴尬 中层管理者的素质与角色定位 三类角色 三大素质 工作“三勤” 前后“三天” 案例：王石如何看干部的角色？ 管理者的技能需求 管理者的处事能力 管理者的为人能力 领导与管理的区别与联系 中层管理者扮演的不同角色 中层管理者角色的七大变化 中国象棋中的管理哲学 中层干部的借钱、借力与借智 提升装“糊涂”的能力   第二单元 发挥管理的职能 管理的五大职能之间的关系图 让计划职能发挥“计划作用” 如何做计划应对突发事件？ 为何计划总是没有变化快？ 问题管理or危机管理？ 案例：计划中的意外 案例：为什么总有“激动人心”的时刻？ 管理者协调作用的发挥 如何让人、事、设备相配套？ 如何应对不服从指挥的员工？ 如何拆掉部门之间的那堵“墙”？ 视频片断分享：管理者如何开会？ 管理者如何防止管理失控？ 管理者监督职能的发挥 制度与人性：如何让检查更有效？ 案例：为何检查查不出问题？ 别让检查成为“马后炮” 中层管理者的有效控制 事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制 第三单元 中层干部的沟通技能 案例：不当沟通带来的后果 沟通的在管理中的地位 案例：杰克·韦尔奇如何看待沟通 情商与智商矩阵图 两个70%的倒置 沟通的三个行为 沟通的五项基本原则 沟通中的“三觉” 沟通过程“三要素” 沟通的四项要求 案例：东方与西方的沟通差异 不同沟通方式的优缺点比较 当面沟通 书面沟通 网际沟通 媒介沟通 面对面沟通六大技巧 分析：会议沟通中的常见问题 会议沟通改进八要素 中国人的沟通方式 案例：如何化解沟通中的两大障碍 沟通中的“漏斗” 因人而异的沟通 如何与三类上司沟通？ 如何向上级汇报工作？ 如何与四类下属沟通？ 上下沟通的准则 如何与四类同事沟通？ 人际沟通与性格分析 沟通中的赞美艺术：三原则与三忌讳 分析：如何解决跨部门沟通的盲区？ 第四单元 中层干部的部属培育 案例：从业务员到主任——新晋干部的烦恼 培训的三大责任 提升部属业绩 减少犯错机会 体现上级关怀 部属未能得到培训的原因分析 培训的重点与难点 部属的冰山模型 如何制订培育计划 引导新员工的方法与步骤 新员工有“三怕” 工作指导的方法与步骤 指导注意事项：扶上马送一程 游戏：撕纸与工作指导 指导部属的几个最佳时机 第五单元 目标管理与计划执行 目标管理导入 目标管理的概念 目标管理的威力 目标管理的工作过程 提高业绩型目标管理的运用 开发能力型目标管理的运用 引进推行目标管理的六个步骤 目标管理的实施 如何确保目标的执行 目标执行的跟踪检查 目标的修正 修正目标的标准 目标的考核 目标执行结果的评估方法 案例：如何成功推行目标管理？ 第六单元 中层干部的授权 中层干部权力的划分 管理者权力的运用 信任与授权的关系 什么是授权？ 学会用授权节省时间 认识授权的误区 案例：跟中石油蒋洁敏学授权 授权的步骤 高效授权的主要原则 高效授权的艺术 彼得·德鲁克的10个授权要领 选择授权对象的技巧 讨论：如何把握授权的最佳时机？ 授权者不应该做的五种事情 授权的四种基本方法 第七单元 中层干部的激励策略 案例：联邦快递如何激励员工？ 绩效管理与薪酬制度的结合 如何有效的进行奖励？ 马斯洛需求理论在激励中的应用 正激励与负激励的运用 非经济激励因素的运用 14种非物质激励方法 员工激励的“80/20法则”

查看详情>> 第一单元 让企业文化展示魅力 案例：招商银行的企业文化塑造 管理：从“人治”转变到“文治” 硬实力与软实力的对比 企业发展的“价值树” 银行“大文化”与“小文化”的关系 用企业文化激发员工工作热情 案例：瑞士银行的特色文化 第二单元 企业文化建设面临挑战与误区 案例：企业文化从军旗、军纪到军魂 不同阶段企业文化建设的任务 企业文化建设六大误区 案例：德国国民银行的悲剧 银行业必须培育的七大文化 案例：花旗银行如何让员工融入文化 责任与能力：规避风险的双钥匙 合规才能防范风险 案例：宁波银行违规的代价   第三单元 企业文化的内部学习与宣传 汇丰银行的企业文化宣传 企业文化不是喊出来的 员工为何拒绝学习企业文化？ 物质文化的塑造 制度文化的建立 精神文化的传承 案例：招商银行的企业文化“巷道引入法” 服务理念必须融入服务行为中 案例：柜员如何化解客户的不满？ 企业文化如何消化与吸收？ 用事实树立典型 用制度规范言行 从战略寻找指标 用现象说明缘由 使行动变成习惯 案例：座右铭是如何融入银行员工大脑的？ 第四单元 企业文化的外化造势 渣打银行全力打造品牌文化 形象识别系统外化要求 案例：浦发银行更换标识 中国工行借公益事业提升文化 招商银行的企业文化外化造势 中国农业银行模范人物的塑造 第五单元 企业文化落地的要求 中国建行的企业文化的移植 构建适合银行发展的人才机制 流程化管理“四化” 复杂的过程简单化 简单化的过程量化 量化的因素流程化 流程化的因素框架化 中国建行企业文化的“四化” 企业文化制度化 从僵化到固化 人治、法治到文治 人治让位于法治 企业文化落地“三步曲 小故事：企业文化的“种子落地法则” 课程总结：企业文化落地的“一二三四五六七”

查看详情>> 第一单元 培训管理的挑战 值得思考的六大培训问题 培训面临的五大挑战 培训的2W1H 讨论：这样做培训为什么没效果？ 第二单元 培训体系架构 培训管理体系框架图 五大体系之间的相互促进 培训体系与ISO10015国际标准 案例：海尔公司的培训体系 三家企业的培训管理手册 第三单元 培训组织体系 培训管理的“一个中心，两个基本点” 确定培训内容的重点和难点 制订培训的短期、中期与远期目标 培训的七大检验指标 三级培训组织体系 实例：朗科公司的培训组织体系 培训过程的组织与管理 培训组织中常见的三大难题 讨论：如何让领导和各部门重视和支持培训？ 第四单元 培训课程体系 按人员/内容进行的课程分类 建立培训课程魔方 普及型课程 基础型课程 提高型课程 员工“必修课”与“选修课”的确立 课程体系与内部晋升的挂钩 实例：捷和集团的课程体系 四种不同类型的课程结构 练习：如何根据企业需要设计课程？ 第五单元 培训需求与培训计划 培训需求分析三原则：“判断题”、“选择题”与“问答题” 三个层面的培训需求分析 三种培训需求分析方法 调查问卷法 ABC分析法 要因分析法 练习：如何做培训需求分析 静态与动态需求分析 年度培训计划的制订方法 制订培训预算的四种方法 估算法 比例法 横向参照法 纵向参照法 讨论：如何防止培训计划没有变化快？ 第六单元 培训讲师体系 讨论：员工为什么不愿意当内部讲师？ 内部讲师的资格及选拔标准 内部讲师的培训方法 内部讲师的激励方式 马斯洛五层次需求理论 物质激励与精神激励 如何将有能力的员工纳入内部讲师队伍？ 案例：发放内部讲师费引发的问题 小组讨论：内部讲师费该不该发，如何发？ 外部讲师的甄选要求 内部和外部讲师的课程分工 美的集团、天能集团的内部讲师管理 第七单元 培训支持体系 培训硬件支持 培训软件支持 员工培训激励措施 实例：应用双因素理论提高员工学习积极性 内部讲师激励制度 外部培训管理制度 与员工签订外部培训协议 培训管理软件及培训报表的应用 第八单元 培训评估体系 培训评估的实质及目的 培训评估的特点 柯克帕特里克的“四级评估理论” 一级评估：反应层面 二级评估：学习层面 三级评估：行为层面 四级评估：成果层面 菲力普斯的“培训投资回报理论” 实例：如何为课程做培训评估？ 有关培训评估的建议 第九单元 企业学院的组建与运营 企业学院的5种服务定位 企业学院的2种运营模式 职能化运营模式 商业化运营模式 企业学院的课程体系 企业学院的讲师体系 企业学院的管理制度 案例：海尔大学的运营模式 案例：摩托罗拉大学的运营模式 课程总结、答疑