查看详情>> 一、概述 1.招聘的两个渠道（内部招聘及外部招聘）优缺点分析 2.思考题：招聘是以“人”为中心,还是以“工作”为中心；“工作经验”优先,还是“整体素质”优先？ 3.招聘工作的流程 4.招聘工作的成本 5.错误选才带来的风险 6.甄选应聘者的方法介绍 人才测评（能力测试、人格测试、兴趣测试） 笔试 行为观测 背景取证 7.一般应聘者应掌握的技巧 二、招聘准备的基本工作 1.招聘程序计划 2.招聘计划编制 3.招聘渠道分析与选择 三、招聘活动的评估方法 1.成本效益评估 2.数量与质量评估 3.信度与效度评估 四、职位分析 1.为什么要进行职位分析 2.职位分析的具体内容 3.职位分析的流程,方法和原则 4.职位说明书的内容 5.案例分析:总经理职位说明书 五、胜任素质模型 1.胜任素质的冰山模型 2.如何评估职位的胜任素质模型 3.胜任素质的定义和分级 4.如何根据不同的岗位识别必需的胜任能力 5.为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据 案例1：胜任素质：【主动性】如何定义，如何面试 案例2：27种胜任力定义和面试技巧 六、面试的组织与实施 1.10种常用的面试技巧和每一种面试技巧的运用场合解析 2.面试环境的布置和要求 3.面试问题的设计 4.案例：如何设计一份【结构化面试指引】 七、面试的五个阶段 1.面试前的准备工作 拟定人选要求 决定招聘的途径 审核应聘者的履历及申请表 准备面试的有关问题 2.面试进行时的技巧和要求 3.解析18个非常有效的面试问题 案例1：如何分析求职者简历的逻辑性、如何探查求职者的【隐藏】工作经历。 案例2：如何套出求职者以往的薪资待遇 4.面试进行中的技巧 面试过程的倾听和笔记 面试过程中识别求职者的谎言或者伪装行为技巧 非语言（头、脸、眼、鼻、嘴、手势、身体）观察与分析 面试提问七技巧介绍 5.面试结束对求职者的三种（多重淘汰式、互补式、综合式）评估方法 6.面试结束的后续工作 八、结构化面试技巧的运用 1.结构化面试的优缺点 2.结构化面试的使用时机 3.方法介绍 4.试题分享 5.个案分析及练习（小组模拟演练） 6.疑难解答 九、行为描述式面试技巧的运用 1.方法介绍 2.录像观摩、讲解 3.行为面试的实例STAR及运用 4.发问的问题类型、方式 有启发性的问题——引导应聘者发言 探索式问题——进一步探讨个别范畴 是非式问题——获知一些具体资料 回应式问题——回应先前的答案 假设性问题——试探对方可能作出的反应 关联式问题——顺利地从一个话题转入到另一个话题 10个完整、不完整、假行为事例的问题练习 5.案例1：如何通过STAR工具甄别求职者的简历描述是否存在谎言 6.案例2：以一份求职者的真实简历为例，学习行为描述式面试技巧的运用 7．角色扮演：面试者、求职者角色演练，全程拍摄，播放视频，讨论、点评面试过程中的优缺点 十、面试人员常犯的错误 1.第一印象 2.对比效应 3.晕轮效应 4.盲点 5.刻板效应 6.似我效应 7.圣人效应 8.没有作最后的评价和结论 十一、人力资源的有效配置 1．要素有用原理 2．能位对应原理 3．互补增值原理 4．动态适应原理 5．弹性冗余原理 十二、模拟练习 1.（面试）角色扮演，反馈、点评、讨论 2.“小组讨论”演练，观察员（学员）的评估反馈 3.情境模拟、个案演讲及观察员（学员）的评估反馈

查看详情>> 一.企业薪酬的主要问题 1-1无规范的薪酬制度 1-2有薪酬制度，但僵化 1-3激励不足 1-4发展后劲缺乏 1-5与贡献无关 1-6职位无差异 二.薪酬的构成及其功能 2-1薪酬管理的目的 2-2薪酬管理的原则 2-3薪酬的构成与功能 2-4薪酬的标准设定 三.薪酬调查 3-1薪酬调查的作用 3-2薪酬调查的内容 3-3薪酬市场调查的工作程序（外部调查、内部调查） 3-4薪酬满意度调查工作程序 3-5岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 3-6案例：薪酬调查的问卷 四.统计分析的方法 4-1数据排列法 4-2频率分析法（直方图） 4-3趋中趋势法（简单平均法、加权平均法、中位数法） 4-4离散分析法（百分位法、四分位法） 4-5回归分析法 4-6图表分析法 五.工作分析与岗位评价 5-1工作分析与岗位评价的目的 5-2工作分析与岗位研究的概念、作用、方法 5-3岗位的分类与设置的基本原则 5-4如何编制企业的岗位设置表 5-5工作岗位调查表的设计与填写 5-6岗位分析的内容与程序 5-7岗位说明书的定义与要求 5-8岗位任职条件与沟通关系的确定 5-9岗位说明书的作用 5-10案例：总经理的岗位说明书 工具1：国际上岗位评价的方法【海氏评价法】 工具2：国际上岗位评价的方法【美世评价法】 六.战略性薪酬管理 6-1企业战略与战略性薪酬管理 6-2全面薪酬战略 七.薪酬制度的设计 7-1职位薪酬体系的特点与操作流程 7-2岗位等级工资制：1）一岗一薪制2）一岗多薪制 7-3岗位薪点工资制： 7-4技能工资制：1）技术工资（蓝领工资）2）能力工资（白领工资） 7-5绩效工资制：1）计件工资制2）提成制 7-6特殊群体工资：1）管理人员工资2）经营者年薪制3）团队工资制度 7-7组合工资制 7-8案例：某集团公司的组合工资制 八.薪酬水平 8-1薪酬水平及其外部竞争性决策 8-2薪酬水平决策的主要影响因素 九.薪酬结构 9-1薪酬结构的原理及其设计方法 9-2薪酬宽带 9-3引入宽带薪酬时应注意的8个事项 十.薪酬制度的调整 10-1个体工资标准调整(调等,调级) 10-2整体工资标准调整 10-3结合内部分配改革对工资结构的调整 十一.法规对薪酬的要求 劳动合同法对工资标准的要求

查看详情>> 第一章：问题的观念 什么是问题 问题的精神 问题的两种类别传统思维障碍的6个原因 第二章：问题的思考技巧 问题之层级 思考的空间 思考的盲点 问题发展周期 问题的阶梯 什么是潜在或隐含的问题 用发散思维分析潜在或隐含的问题 潜在或隐含的问题风险评估 案例：一个外表现象引发的潜在问题的分析 第三章：问题的管理方法 问题的意识 问题的发掘 问题的橱窗 问题的五要 问题的掌握 人的问题与物的问题 人的问题的四种发生类型 案例：上班时间能否让下属离岗出去 第四章：解决问题的观念 解决问题的基本观念 人与物的问题解决的障碍 第五章：解决问题的盲点限制 哈利视窗的解释 解决问题的限制 解决问题的自我要求 解决问题的构面 实施对策三要项   第六章：解决问题的模式和工具 PDCA戴明循环模式 六标准差模式 6M1E法之运用 5W2H法之运用 5_WHY法之运用 QCSTORY解决问题八步骤 ISO9001的持续解决 人的问题解决的四步法 物的问题解决系统图法 案例：马经理与吕经理的处理部属问题   第七章：解决问题的实务演习 质量问题分析与实务研讨 效率问题分析与实务研讨 交期问题分析与实务研讨 成本问题分析与实务研讨 人的问题分析与实务研讨 管理上的问题分析与实务研讨 第八章：解决问题的报告书写技巧 背景说明 现状 存在的问题 方案对策 建议选择的对策 预期功效 报告案例与练习 第九章：执行力的强化 何谓执行力 执行力的管理与评核 解决障碍与盲点 绩效回报及学习与分享

查看详情>> 一、PPT制作 决定思路，列出大纲 打好框架，填写内容 设计母片，内容表现 位置字体，播放设计 图文搭配，美化版面 现场演练与点评：学员PPT的演示 二、课程工具包的使用 工具包的构成 教学计划 培训师课程流程 案例、游戏、工具的使用 案例：课程工具包有哪些东西 三、培训课程的评估 为什么要进行培训评估 为什么培训会没有效果 培训评估的内容是什么 何时进行培训评估 培训评估的种类 如何进行培训评估 培训师常用的评估方法 培训结束后的行动指引编写 现场演练：培训师常用的评估方法 四、培训师的激情表达营造训练 1.哲理营造: 精华概括法 时空超越法 观点扬弃法 2.幽默营造:夸张幽默法 错位幽默法 转折幽默法 3.情感营造: 激发情感上的共鸣 真情诉求法 崇高诉求法 现场演练：激情表达营造训练 五、教练技术理论 教练技术的对象是人，是人的心态与信念 人面对改变有两个模式 教练什么时候与采取什么方式 人的表现=潜能-干扰 人是有改变的能力，会为自己作最好的选择 教练步骤：厘清目标--->反映真相--->心态迁善--->行动计划 现场演练：教练技术的运用 六、教练的四大技巧 聆听的技巧 发问的技巧 区分的技巧 回应的技巧 现场演练：教练与学员的对话 七、优秀内部培训师试讲与选拔 选拔时间安排 选拔标准与表格制定（见附表） 内部培训师现场试讲 老师与企业相关负责人一起评价 圆满完成选拔

查看详情>> 一、培训课堂中的应对技巧 故事笑话的恰当运用 学员心理与培训节奏 用词的学问 逻辑与悬念 课堂上提问与回答技巧 处理课堂异议与突发事件技巧 课堂点评技巧 课堂时间掌控技巧 如何避免培训时的常犯错误 现场演练：课堂点评技巧 二、12种培训方法训练 戴尔的经验之塔理论 各种教学方法的定义，使用场合 讲授法 案例教学法 团队引导法 分组讨论法 演示教学法 游戏带动法 参观访问法 角色扮演法 体验式教学法（拓展培训法） 沙盘模拟法 暗示教學 情景化教學 拋錨式教學 运用多种教学方法之能力 各种方法的优缺点分析与选用原则 现场演练：13种方法的运用 三、完整培训模式（互动活动） 说明性（技术性）课程如何准备 目标-原理-说明-反馈-总结认识系统化教学的四大步骤_ADIE A-需求分析 D-课程设计 I-课程执行 E-培训评估 现场演练：技术性课程如何培训 四、课程结构与大纲的编排 5种结构与大纲的设计 案例：结构与大纲的设计练习 素材和资料的收集方法 教案时间的配比 编写教案常遇的问题 现场演练：：请根据视频内容，设计教案 五、课程设计与开发 教学目标的分类 课程设计要思考的问题 课程设计的流程 内容展开—心理图像法 练习：心理图像法 一堂成功的课，培训师要准备的事项说明 课程内容设计的要求 教案的五项架构 内容的黃金组合指南 案例：内容的黃金组合练习

查看详情>> 第1单元：课程引子 ——几则关于困惑的案例 第2单元：第三代绩效管理 1、基于战略性KPI为基础的绩效管理 2、基于经济增加值EVA为基础的绩效管理 3、绩效管理系统的核心构成：考核架构、绩效指标、绩效管理方法论、绩效支撑系统 4、资料分享：国内企业绩效管理现状调查报告 第3单元：如何提取绩效指标 1、绩效指标KPI的产生源头 2、CSF关键成功因素法 3、如何筛选绩效指标KPI 4、如何对绩效指标KPI进行分类 5、如何实现绩效指标KPI的量化 6、如何对绩效指标KPI进行标准化定义 7、如何确定绩效指标KPI的数量 8、如何确定绩效指标KPI的权重 9、如何对绩效指标KPI进行分数核算 10、如何编制绩效指标词典 ——课堂练习：绩效考核量表的运用 第4单元：绩效管理的工具介绍 1、建立绩效系统的核心工具之一：平衡计分卡 2、构建战略地图 3、平衡计分卡从团队到个人的运用 ——课堂练习：根据案例编制BH公司的战略地图 4、建立绩效系统的核心工具之二：冰山素质模型 5、素质考核指标的建立流程 ——案例：管理能力指标、业务能力指标与行为态度指标 6、行为导向型、结果导向型、综合型的绩效考评等12种方法的运用 第5单元：如何设计绩效管理体系 1、绩效管理体系设计过程中的1234N 2、绩效管理体系的“三层架构”和“4+1考核模式” ——课堂练习：如何设计集团公司的完整绩效考核模式 3、如何设计年度综合考核方案 4、业绩指标与素质指标的权重关系 ——资料分享：《绩效管理体系设计方案》、《绩效管理手册》 第6单元：如何实施绩效管理体系 1、绩效管理五步法：绩效管理体系设计与推动实施的全过程 2、如何进行绩效计划与绩效辅导 3、如何寻找最佳流程和方案来支持KPI的实现 4、如何以合理的人力资源配制来支持KPI的实现 5、如何以有效的绩效辅导来支持KPI的实现 6、如何有效的实施绩效评核面谈中 ——案例角色扮演：绩效评核与面谈分析 7、绩效信息数据的收集处理三步法 8、绩效管理与薪酬系统的挂钩 9、课堂练习：根据绩效挂钩的原则计算绩效薪酬 10、如何进行绩效改进 第7单元：实施绩效考评时的偏误 1、宽松偏误 2、严苛偏误 3、趋中偏误 4、月晕偏误 5、逻辑偏误 6、对比偏误 7、近时偏误

查看详情>> 一、现代人力资源管理概述与企业HR问题 1-1、人力资源管理的内容是什么？ 1-2、人力资源管理的六大运行系统 1-3、传统人事管理与现代人力资源管理的区别 1-4、直线经理人的人力资源管理角色认知 1-5、部门经理与人力资源部门的关系 1-6、人力资源管理功能模块介绍 1-7、企业人力资源管理典型问题 二、人力资源规划 2-1、企业人力资源规划的必要性 2-2、总体步骤规划 2-3、任职条件、职务轮换范围及时间 2-4、人力资源规划的期限 2-5、人力资源的需求预测 2-6、需求预测的方法 2-7、人力资源供给预测的方法 案例：某公司配合战略发展需要的人力资源规划方案 工具：人力资源的需求预测表 三、工作分析与岗位评价 3-1、工作分析与岗位评价的目的 3-2、工作分析与岗位研究的概念、作用、方法 3-3、岗位的分类与设置的基本原则 3-4、企业的定员定编 3-5、如何编制企业的岗位设置表 3-6、工作岗位调查表的设计与填写 3-7、岗位分析的内容与程序 3-8、员工素质要求分析 3-9、岗位说明书的定义与要求 3-10、岗位任职条件与沟通关系的确定 3-11、岗位说明书的作用 3-12、案例：总经理的岗位说明书 3-13、工具1：工作分析与岗位评价的方法【海氏评价法】 工具2：工作分析与岗位评价的方法【美世评价法】 四、招聘与面试 4-1、出现空缺的原因 4-2、招聘工作的流程 4-3、招聘工作的成本 4-4、错误选才带来的风险 4-5招聘准备的基本工作 4-6招聘渠道分析与选择 4-7、胜任素质模型 1.案例分析:18种胜任素质的定义和分级方法 2.胜任素质模型与招聘甄选的关系 3.为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据 案例：胜任素质：【主动性】如何定义，如何面试 4-8、识别证件真伪的技巧 案例：如何用卧底法面试求职者，探测学历的真伪 4-9、面试的五个阶段 1.面试前的准备工作 2.面试进行时的技巧和要求 3.面试过程的七个步骤 4.面试提问七技巧介绍 4-10、面试结束对求职者的评估 1.案例1：如何对求职者提问 2.案例2：如何分析求职者简历的逻辑性、如何探查求职者的【隐藏】工作经历。 3.案例3：如何套出求职者以往的薪资待遇 4-11、结构化面试的方法、使用时机与优缺点 4-12、行为描述式面试法 1.方法介绍 2.行为面试的实例STAR及运用 3.发问的问题类型、方式 4.案例1：如何通过STAR工具甄别求职者的简历描述是否存在谎言 5.案例2：真枪实弹，以一份求职者的简历为例，学习行为描述式面试技巧的运用 五、培训与开发 5-1、企业的培训战略分析 5-2、诊断与思考—为什么培训实践效果真正转化率不超过15% 5-3、对学习、教育、培训的认识 5-4、成人学习的心理 5-5、员工的职业生涯发展与培训的关系 5-6、培训管理（过程） 1.培训需求分析的方法 2.培训规划的制定(培训计划、课程体系、师资选择、预算评估） 3.培训组织与实施（入职培训、岗位培训、派外培训、网络培训等） 4.五种培训效果评估的方法 5-7、培训系统解决方案—全面构建学习平台 5-8、有效培训管理制度的建立 1.企业培训制度（服务、入职、激励、奖励、考核评估、风险等制度） 2.起草与修订培训制度的要求 5-9、案例：华为的培训体系分享 六、绩效管理 6-1绩效考核与绩效管理概述 1.认识绩效管理的重要性 2.现代企业人力资源的战略价值链 3.绩效管理与企业战略目标的实现 4.企业绩效管理发展的四个阶段 5.传统的绩效考核 6.关键绩效指标KPI 7.平衡积分卡BSC 8.企业绩效管理体系的构成(目标/指标/绩效过程/管理责任) 9.案例：平衡积分卡BSC在制造业某公司的应用 6-2绩效目标与指标体系的建立（Planning） 1.中高层经理：如何进行公司总目标的分解？ 2.基于平衡积分卡BSC构建公司的目标体系（KRA和CSF） 3.目标宣讲、沟通达成共识：形成共同愿景 4.“聪明”的绩效目标SMART原则 5.基于目标体系分解KPI指标体系（部门KPI） 6.形成关键岗位绩效责任体系（岗位KPI) 7.基于管理、业务（服务、价值）和工作流程分解KPI指标 8.基于公司未来发展分解能力指标（能力胜任模型与评级标准） 9.成果的（滞后）和驱动的（超前）指标 10.案例分析：某跨国公司的绩效考评指标 11.签署<关键岗位的绩效合约> 6-3.绩效评核、总结与应用（Reviewing） 1.绩效考评的组织 2.考评的宣传与沟通 3.考评的方法 4.考评的主体 5.考评的周期 6.考评的组织实施 7.中高层经理在绩效考评中应发挥的作用 8.绩效总结与绩效面谈 9.考评结果的应用 10.考评如何与薪酬/晋升挂钩？ 6-4.绩效辅导实施（Coaching） 1.员工（下属）的成熟度与绩效 2.决定员工绩效的三因素：态度、知识与技能 3.现代新型领导的角色(设计家/教练员/支持者) 4.中高层经理如何辅导下属？ 5.员工绩效培训和辅导 工具1：KPI绩效管理手册 工具2：BSC平衡计分卡 七、薪酬设计与管理 7-1、薪酬规划与设计的原则 7-2、制定薪酬标准的程序 7-3、薪酬管理的主要内容 7-4、企业薪酬管理体系 7-5、企业薪酬调整的机制与时机 7-6、各类社会保险费及员工福利的管理 7-7、成功企业的薪酬管理模式 7-8、案例：富士康薪酬体系 7-9、案例：薪酬调查的方略 八、员工激励 8-1、现代激励理论（X理论，Y理论，Z理论，马斯洛需要五层次理论） 8-2、“三明治”员工激励； 8-3、员工激励技巧十二招 8-4、案例：海尔的激励机制 九、员工关系 9-1、新劳动合同法介绍（合同、试用、最低工资标准、加班时间、工伤事故处理） 9-2、常见劳动争议及处理办法 十、企业文化 10-1、什么是企业文化 10-2、企业文化的作用 10-3、企业文化建设 1．塑造企业代表人物 2．提炼企业的价值观念 3．规划企业的目标 4．建立共同的行为规范 5．形成企业的共同语言——企业辞典 6．记载企业的历史 7．建立管理模式 8．培养职业经理 10-4、部门经理如何进行企业文化建设 10-5、案例：沃尔玛的企业文化 10-6、工具：企业文化建设成效评估标准及表格

查看详情>> 第一章：培训定位，服从战略 1、企业培训的真谛； 2、培训体系中的“三成、三关、无线”管理 3、人力资源素质模型 案例：富士康的岗位素质模型：专业知识、岗位技能、核心能力 4、企业战略对企业培训有何要求？ 5、企业培训如何支持企业战略的落实？ 第二章：培训需求调查与分析 1、基于公司战略层面的需求分析 2、基于未来核心竞争力养成的需求分析 3、基于部门绩效层面的需求分析 4、基于岗位胜任力素质的需求分析 5、基于员工个人成长的需求分析 6、培训需求鉴定方法和技巧 7、什么是静态需求和动态需求 8、静态和动态需求的管理有什么区别 9、静动态需求的意义 第三章：培训计划制定 1、年度培训计划制定 2、企业培训的规划、计划、策划 3、培训需求分析与培训规划、计划、策划 4、年度培训计划制定的环境基础 5、制定年度培训计划环节的培训需求分析 6、年度培训计划制定的整体思路 7、年度培训计划制定的基本流程 8、年度培训计划的主要内容 9、年度培训计划文案的基本框架 第四章：培训实施与培训评估 1、培训如何才能吸引学员 2、培训计划的宣传和推广：如何变“要我培训”为“我要培训” 3、入职、在职、委外培训的管理和实施流程实例分析 4、组织培训的关键 5、培训实施的行政事务安排 6、培训前、培训中的评估方法 7、培训后如何跟进 8、五级培训效果评估的方法 9、评估的前提-管好你的培训过程 10、三、四级评估实例演示 11、提高培训的效果转化率 第五章：资源管理——讲师团队建设、教材研发培训手册 1、内部讲师团队选拔标准 2、内部培训讲师的阶段培育 3、对内部讲师的激励考核 4、内部讲师授课效果评估 5、如何编写培训教材 6、培训课程分类 不同类型企业培训课程体系案例分析 培训课程体系设计的一般思路与方法 适合本公司的培训课程体系研讨 培训课程体系构建与企业培训长期规划 第六章：培训管理 1、培训需求的量化管理，将需求进行量化，一切用数据说话 2、培训需求鉴定及量化分析练习 3、世界500强的培训KPI是什么 4、CEO对培训效果不满意的原因在哪里 5、哪些培训的KPI指标可以帮助衡量及追踪培训进度及效果 6、培训管理KPI分类及计算：定义、公式及其应用实例 7、培训机制建立的途径 机制一：学分管理 机制二：导视带徒 机制三：晋升 讲师团队建设 如何调动大家参与内部教材研发 案例：海尔、移动、富士康、海景案例 第七章：培训案例研讨 1、分享世界500强企业的培训体系实施方法 2、企业培训效果转化率低，如何提高