查看详情>> 6月8日正式发布的《中共东莞市委东莞市人民政府关于建设“六个东莞”营造法治化国际化营商环境的意见》要求，以实施“人才东莞”战略为抓手，强化人才是第一资源的理念，加快改革人才培养、引进和使用的体制机制，大力营造自由宽松、公平竞争、开放灵活的人才环境，为各类人才解决好居住、医疗、子女教育、社会保障、科研风险分担等关键问题，使人才引得进、留得住、用得好。对此，清华大学等著名高校与专业机构特聘人力资源主讲专家彭荣模认为，“人才东莞”战略不是建高楼大厦，而是打造人才高地，以人才的优势赢得创新优势、竞争优势和可持续发展优势。而建立高水平的人才队伍，其策略可用12个字来概括，即“激活人才储量、扩大人才增量”。 为此，东莞要尽快建立体系严密、责任清晰、服务到位的各级人才服务、支持平台，与此对应的是建立各级人才库，切实推进对人才的关注、关心、关爱与培训发展工作，使人才乐在东莞，成就东莞。 1 培育人才 校企合作专项订制人才培训方案 加强校企合作，专项订制人才培训方案，充分引进外地高校资源，也可以把人才送到知名高校甚至国外深造，在政策方面，政府要给予企业补贴部分培训费用。 东莞日报：人才的定义是什么？具体对东莞而言呢？ 彭荣模：所谓人才，是指具有某些专业的知识、素质，尤其是具备较独特的能力、经验与潜力，在其工作领域的价值创造与工作创新中，难以被替代的人员。 东莞要打造人才高地，当然需要高端人才，但对人才的定义不能仅仅停留在博士、院士层面，要有更宽泛的定义、理解。如果只是一味地强调高端人才，可能会出现“人才空心化”，难以形成人才聚集效应。东莞是制造业强市，对人才的需求要符合东莞实际产业结构及未来发展方向，要把自主型人才和实用技能型人才等也纳入人才行列，形成结构合理的高、中、低端人才队伍。 东莞日报：在人才培育方面，东莞如何才能做到更具实用性、针对性和前瞻性？ 彭荣模：人才竞争已成为最具全局影响力的竞争。在人才培育方面，政府、企业要舍得投入、优先投入，人才培训也是生产力。在加强输入新鲜“血液”的同时，也要重视自身“造血”功能，不仅要把人才工作放在吸引人才方面，还要培育造就人才、成就人才的土壤，这样才能成为人才安家之地。 加强校企合作，专项订制人才培训方案，充分引进外地高校资源，也可以“走出去”，把人才送到知名高校甚至国外深造，在政策方面，政府要给予企业补贴部分培训费用。 同时，东莞还可以学习江浙一带政府部门的做法，比如宁波、台州、南京市政府都有提供人才免费培训的资金、为企业负责人学习深造（EMBA）提供一定的学费资助、送企业高管到国内外先进城市考察培训等。特别值得学习的是宁波模式，主要操作方式是“政府组织、院校承办、企业输送、个人免费”。宁波市政府不但每年拨出专项资金，分系列、分专业请国内外名师为企业人才提供免费培训，而且每年培训前后都要做调研，不断针对人才急需的培训热点提供培训，真正体现政府的服务角色。另一方面，由宁波市政府主导，采取校企联动的模式，合力推进高技能人才培养。比如，宁波市政府明确规定，从2007年起，中等职业学校生均经费标准按高于当地普通高中的1.5倍安排。此政策的实施，使宁波技工学校的当年财政经费拨款净增780万元，极大地改善了技工学校办学经费短缺的现状；从2006年起，政府每年安排1500万元用于培养企业高技能人才和在职职工岗位技能培训，其以订单培训、校企合作培养为主要形式。此项政策的出台，有效地调动了企业和职工参与技能培训的主动性和积极性。 东莞日报：除了加强人才培育，与珠三角其他城市相比，东莞人才队伍建设还需要在哪些方面改进？ 彭荣模：东莞的人才队伍建设正在不断加强，全市人才建设的总体情况不错。据官方公布的数据显示，“十一五”期间东莞全市人才总量达到122万人，比2005年底增加32.55万人，其中高层次人才5万人，比2005年底增加2.88万人。 人才总量大小，要与经济社会发展、产业结构、未来发展方向等相配套。与珠三角其他城市相比，东莞的人才总量处于中上水平，但与深圳、广州相比，人才队伍建设还需要继续努力。比如，东莞与深圳人口总量相当，但深圳人才总量高于东莞，而且深圳以白领居多。 如果把122万这一数字与全市人口总量作比较，可以看出，东莞目前存在人才总量不足和结构性短缺等问题，特别是创新型、领军型人才缺乏。 在吸引人才区域竞争方面，与珠三角其他城市及长三角城市相比，东莞目前尚未形成明显的亮点、优势，没有成为被大家普遍认可的人才优选之地，因此还需要进一步提升区域竞争力。换句话说，东莞的人才总量能够满足目前经济社会、产业发展的需求，有一批优秀的产业工人队伍，但尚未形成高素质、实力强的人才大军。东莞在这些方面还需要改进，形成亮点、做出特色，才能更好地与其他城市、地区竞争。 在人才总量的提升方面，宏观层面，要在现有基础上，出台更新的人才吸引、留用和激励政策措施，进而形成人才独特的竞争力。比如，一些政策措施要更加具体化、实用化、可操作化，不少出台的政策都还悬在空中，怎么落地很关键，要有更详细的落实措施。现在一些大的宏观政策，越来越多地涉及企业（微观）人才管理，以激活人才机制。政府出台人才管理政策，可借鉴企业管理模式，不但有宏观层面，而且还要从微观层面落实。 东莞的122万人才怎样才能更加被关注？这个问题要加以重视。一些企业并不会站在政府的角度，关注人才的发展，特别是对新一代产业工人，关注、关怀程度还不够。东莞可以建立人才库机制，如建立分层次、分类别的人才资源库，同时由政府部门出台更具关怀的配套措施，把相关工作做得更细一些，如持续的关注机制。东莞各企业的人才，同时也是东莞的人才，定期关注了解这些人才的发展状况，让人才对整个东莞的人才环境予以认可，即使换企业也会留在东莞，争取让人才在东莞“内部循环”，而不在“外部循环”（流失到外地），以加强人才的稳定性、可用性。 东莞现在最急需三类人才 东莞现在最急需的是高、中、低三个层次的人才，即行业领军人才、自主型人才和实用技能型人才。 东莞日报：除了加大力度培育人才外，东莞应该重点引进哪些方面的人才？ 彭荣模：东莞现在最急需的是高、中、低三个层次的人才，即行业领军人才、自主型人才和实用技能型人才。 在引进急需人才方面，东莞要弄清自己城市的特性和产业特征，注重结合自身产业发展特点以及未来发展方向来吸引人才。 东莞引才的重点，应该是吸引行业领军人才、自主型人才，通过行业领军人才、自主型人才带动吸引实用技能型人才，以达到提高人才增量的目的。在这方面，要紧紧围绕东莞的发展战略，着眼参与全球竞争，特别要引进能够带来核心技术的关键人才，引进具有先进管理理念、能够组织大规模科技攻关和进行集成创新的科研管理人才，引进具有国际视野、国际经验、世界一流的领军人才。 吸引高端人才的秘诀，在于人才并不在多，而在于精，关键是要找到有价值且能发挥出自身价值的领军人才。引进一个高端人才，就有望带来一个创新团队，进而催生一个新兴产业，最终完成“东莞制造”到“东莞智造”的蜕变。 东莞提出的一些人才思路、规划，我是比较认同的。如，对于吸引行业领军人才，东莞要利用松山湖、虎门港、生态产业园、长安新区四大市属园区的集聚优势，成为推进高水平崛起的强大引擎，这四大园区要从企业集聚向产业集群、人才荟萃转变，引进战略性新兴产业，使园区成为高新技术产业、战略性新兴产业、生产性服务业和高层次人才聚集的新高地。此外，要围绕高端电子信息、太阳能光伏、LED、电动汽车等重点产业领域，着力引进一批急需的战略性新兴产业人才。 东莞日报：东莞要广揽天下英才,应该树立哪些人才理念、思维，同时要如何打造人才平台？ 彭荣模：东莞要实现产业转型升级和持续发展，必须树立发挥高级生产要素优先的人才理念。政府、企业要彻底摆脱过去重物业投资轻人才投入、重资源利用轻人才开发的思想束缚和行为定式，树立人才投入是效益最好的投入理念，从乐于“找老板”向乐于“找人才”，从热衷“建厂房物业”向注重“建引才载体”转变，用过去抓招商引资的精神和劲头抓招才引智，广揽天下英才为我所用。 广纳贤才，要高起点、高水平构筑人才承接载体，要打造科技承接平台，面向高端新型电子信息、半导体照明、电动汽车、太阳能光伏、生物医药、环保节能等战略性新兴产业，引进、开发一批自主创新能力强、扩张潜力足、具有终端产品的科技项目，使之成为吸引高层次人才的“聚宝盆”。 要搭建不同层次的人才平台。构建市、镇街（园区）、行业协会的人才平台，为人才聚集和作用发挥构建高水准的创新平台，发挥其在吸纳培养人才中的重要作用。 东莞日报：东莞要如何创新人才引进机制？ 彭荣模：近年来，东莞在引进人才尤其是高层次人才过程中采取了一系列措施，取得显著成效，也形成了一些亮点，比如创新领军人才最高可享受100万元的一次性创新资金扶持，创业领军人才可以获得最高500万元的创业启动资金，如果落户定居东莞，均可获得20万元的安家补贴。 创新引进人才举措，提升对人才吸引优势，要采取“推拉并举”策略：提高对人才的吸引力，让人才主动来东莞；打造对人才的吸引力，提升软环境，建立地区雇主品牌，提高宣传效益，让外界了解东莞人才高地，扩大城市形象宣传，持续性、常态化，走出去，选择世界性平台来做，提高人才的待遇与实惠，利用人才聚集效应，形成良好口碑，有安全感、幸福感，建立良好的人文环境，工作学习有发展、提升空间，满足文化需求，加强社会环境建设，打造事业之城、生活之城、幸福之城，尤其要重视社会治安环境。 东莞可选择包括全球顶级“寻猎”机构合作引进人才。数据显示，美国能成为全球最佳人才聚集之地，与80%的最具实力的人才机构与猎头公司扎根在美国有关。这些机构的作用，是一些政府或企业不能替代的，东莞可在这方面做一些创新，如由政府鼓励有实力的人才机构与猎头公司在东莞设立办事机构，为东莞寻人才，并给予一定的奖励。一个要说明的问题是，“寻猎”机构并不一定找高端人才，现在越来越多的中低端人才成为“寻猎”的对象。 在人才引进方面，还可以学习深圳市政府，通过立体多渠道的方式来引进人才。深圳不但积极争取主办中国国际人才交流大会，吸引海外留学人才的普遍关注，而且几乎每年都有专项的、政府组织的走向海外（特别是欧美发达地区）的揽才活动。特别值得称道的是，深圳总是很巧妙地把推广国际性博览会与招揽精英人才有机结合。比如，深圳每年到全球推介“高交会”的同时，就会展开对高新技术人才的招揽。 东莞日报：与广州、深圳等中心城市相比，东莞应该如何找准自身定位,扬长避短发挥优势吸引人才？ 彭荣模：的确，与广州、深圳相比，东莞在人才的区域竞争上压力很大。为此东莞要敢于与广州、深圳差异化竞争，人才战略要领先、格局要宏大、特色要鲜明、措施要翔实。在人才战略方面，要更具前瞻性，结合未来发展方向，出台规划长远的人才政策措施。此外，在一些具体措施上，要有领先风气，可在全国率先尝试引才、激活人才的方法。格局要宏大，指要站在全球的高度、视野，站在全世界发展格局中谈人才队伍建设。特色要鲜明，则要突出吸引人才的竞争优势，实现差异化竞争。东莞没有省会城市、特区的优势，怎么吸引人才，与别的城市相比，特色是什么，东莞要找准自身定位。从政府层面讲，要动员、主导推动东莞形成尊贤重才的氛围环境，可学习借鉴江浙一些城市的服务性政府的做法。东莞要打破常态，设立固定节日，如“人才节”、“贤才节”，同时设立更多新颖的奖项，做一些创新，如技工人才大奖。在高水平崛起的政策主导下，可否做些人才宣传广告，让全国、全世界都知道东莞在打造人才高地，以吸引天下英才。 使用人才 先激活人才储量再扩大人才增量 各地都在讲人才难求，一味地从外部找人才，而忽视充分激活、开发内部现有人力资源的潜能。为此要先激活人才储量，在此基础上再扩大增量，即招才引智，从而提高生产效益。 东莞日报：如何衡量一座城市的人才水平？东莞实现高水平崛起需要多少人才？ 彭荣模：一般来讲，要测量评估一座城市的人才水平，可以从以下一些指标进行衡量：从微观（企业）层面看,有一个专业的指数——人力资源整合，是指引导组织内所有成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的过程；从宏观层面看，有四个指标：人才数量、人才质量、能力开发程度和人均生产效率。 人才数量，可以从一座城市的人口、人力资源、人才数量方面进行衡量；人才质量是衡量一座城市人才水平的重要指标，具体可以从学历、专业技术资格、价值创造、创新能力和潜力等方面衡量。此外，还可以从人才对一座城市的可用性、匹配性、稳定性来衡量评估人才质量；能力开发程度是指对现有人才储量的利用以及其潜力开发应用。“每个人都是一个巨大的宝藏，往往表现出来的能力和才华不足其潜能的15%，另有85%的潜能有待挖掘、释放”；人均生产效率是一个结果性指标。比如说新加坡，其国家人口少，但创造的价值高。德国的产业工人，创造的价值就更高。 至于说东莞实现高水平崛起需要多少人才，这需要详细的深入调研、了解。政府部门可以先盘点现有人才数量，根据上述四个指标，结合实际情况，并根据产业发展需求、未来发展方向，分析、评估需要多少人才，需要哪些方面的人才。 东莞要建立高水平的人才队伍，其策略可用12个字来概括，即“激活人才储量、扩大人才增量”。一个值得注意的问题是，各地都在讲人才难求，一味地从外部找人才，而忽视充分激活、开发内部现有人力资源的潜能。为此，要先激活人才储量，在此基础上再扩大增量，即招才引智，从而提高生产效益。 在扩大人才增量方面，吸纳高端人才的作用十分显著，这需要有国际化视野。数据显示，在美国国家科学院，20%的科学家、工程师，三分之一的诺贝尔奖获得者，都是在国外出生，正是这些高端人才的引领、进步，保持了美国在全球的竞争力。 东莞日报：目前东莞人才工作存在哪些突出问题亟待解决？ 彭荣模：亟待解决的问题，包括高端人才和中高级技术人才缺乏，人才结构有待改善；企业用工环境有待改善，区域性吸引力有待加强；高层次人才资源本土化亟待改善；人力资源研究、开发存在不足；人力资源的体制机制改革有待深化等。 整体来说，东莞目前的环境与氛围，对产业工人吸引力大，但对高、中端人才的吸引没有独特鲜明的优势，外界并不了解东莞的人才环境，东莞需要切实改善用工环境、善待人才，政府要推动企业规范化、法治化用工，同时满足人才的生活学习等方面的相应需求。 对于激活人力资源存量，东莞要提高人力资源管理水平，更新人才激活的观念、管理技能，深化体制改革，扩大对人才激励的普惠面。这些工作，政府不一定要投钱来做，可以对创造一定价值的人才，如实行一定的减税等措施，让更多的人才得到实惠，加强人才培养、激励的覆盖面。

查看详情>> 北京大学MBA，PTT国际职业培训师，国内人力资源本土化研究与咨询专家。 彭荣模在人力资源领域主讲的课程很多，比如招聘管理与面试技巧、职位分析与职位评估技术、员工职业生涯管理方法与技巧、民营企业人力资源管理系列专题等，但他最擅长的领域则是非人力资源部门经理的人力资源管理、绩效管理、薪酬体系设计等方面的课程。 非人力资源部门经理的人力资源管理课程是彭荣模经常讲的一门课，也是他的一门经典课程。它最核心的内容是教直线经理人每天怎样真正去激励他的下属，提高下属的工作积极性。在课上，他会介绍一些直线经理可以运用的具体的技能，并介绍其它企业是怎么做的。 彭荣模说，在企业里，人力资源管理部门的管理范围有限，老板的时间和精力也有限，公司的激励政策和机制其实主要都是通过那些和员工直接接触的直线经理人来实现和推动的。国际著名咨询公司盖洛普曾经做过一个历经25年针对8万多家企业100多名经理人的调查，结果表明员工的忠诚度跟他的直接主管有很大的关系。其它一些相关调查也表明，员工决定在一家企业做多久70%的原因是和他的直线经理相关。所以，直线经理所扮演的角色比企业里任何层级的管理者都重要。 彭荣模在长期的企业咨询中发现，很多企业在人力资源管理的观念、技术、工具等方面都不落后，但他们很少有人重视直线经理人在日常管理中的作用。“这样的话，你上面制定的再好，没有直线经理人的有效执行，你的好的制度也只能成为文案而已。” 现代企业的人力资源管理和传统的人力资源管理最根本的差异就在激励。传统的人事管理所做的就是工资、考勤、职称评级等跟员工直接相关的一些事情。而现代人力资源管理则侧重在怎样建立一个新的管理体系，实现对优秀人才的招聘、激励、使用和挽留等功能。 让非人力资源部门经理成为内行 彭荣模说，非人力资源部门的经理们首先应该树立正确的人力资源管理观念。“有些部门经理认为激励员工是HR部门的事，与自己无关。这是不对的。表扬、批评员工是直线经理人每天都在做的事。这些事做得好就能起到很好的激励作用”。 在讲非人力资源部门的经理应该怎样去激励员工时，彭荣模喜欢先做一些行为心理学方面的游戏，比如，他会先问学员们一个激励中常见的问题：“如果你要表扬员工，你是表扬他工作很勤奋？还是人很聪明？批评时，你是说他懒惰？还是说他笨？” 大部分学员都选择在批评时说员工“懒惰”，而在表扬时的答案不一致，有的说员工“聪明”，有的选择说员工“勤奋”。彭荣模分析说，大家都选择批评人时说员工“懒惰”是因为你如果说员工懒惰，他会想，那我以后再努力一下就行了。但你如果说他“笨”，他会想，笨是天生的，是无法改变的，那我就这样吧。选择表扬时说员工“聪明”往往对文化层次高的员工比较有效，他们喜欢听这样的话;而说“勤奋”则对文化层次不太高的员工十分有效。但有时也不一定，要看员工的心理期望是什么。 通过这样的互动，很多部门经理们发现，自己的管理方法只是不自觉地按自己的习惯和偏好在做，而不是根据员工的心理去做相应的管理。 彭荣模说，在激励员工前，先要明确你的导向、你要使用的策略是什么？要根据下属的心理来采取不同的激励方法。比如要考虑到所有的员工都喜欢在公开的场合被表扬;如果当众指责员工的错误，大部分员工都会感到有压力。现在企业对年轻人的管理感到棘手，管理人员要注意，不是所有的年轻人都喜欢看电影，有的人可能喜欢去旅游。“不要听见说别的优秀企业组织员工去郊外旅游，你就组织员工去旅游;别的有名的企业给员工搞生日Party,我们就一定要搞，——一定要根据员工的动机和需求来采取灵活的激励方法”。 在激励方面，彭荣模强调，“研究证明物质方面的东西比如报酬、奖金等对人的激励作用是递减的。因此直线经理应该有意识地学会在实际激励中采用非物质的激励手段”。 他说，直线经理人员不要认为所有的员工都最看重钱。钱是导致员工忠诚度的必要条件而非充分条件。如果你总是特别看重金钱的激励作用就会导致员工一切向前看的趋向，久而久之会形成一个恶性循环。实际上家庭背景不同、学历不同、职位层级不同的人对激励的需求是不同的，可能有些人更看重培训的机会和事业未来的发展，“所以，分析员工的期望和需求在激励中特别重要”。 最重要的是课程的价值 彭荣模的整个职业生涯几乎都和人力资源分不开：从最初做人事、劳资工作到后来去做培训经理，HR总监，到现在的人力资源培训与咨询，他在人力资源领域已经浸泡了十二年。 彭荣模最先是在一家中国最大的电力机车制造厂工作，他在那里从基层做到科长、副处长。后来他去了深坝一家中美合资股份公司工作，再后来到一家有合资背景的华南最大的咨询公司宁望人力资源技术产业公司做高级咨询师，咨询项目总监。但这个公司后来被用友收购了。之后他在深坝市企业协会咨询委员会工作，作为最年轻的专业负责人，担任HR专家组组长。当时应企业之请，也做了一些培训工作。2003年他到广西电力讲课，恰巧认识了该厂的王总。王总很认可他的专业水平和人品，凭直觉相信他的能力，于是投资200万给他，建立了管理咨询公司。 虽然彭荣模的课程互动性很强，但他表示：“我不会太在乎趣味性，我认为最重要的是课程的价值。我更看重在课程中加入至少40%-50%的实用性、启发性的东西”。 有些培训师在课程设计上纯粹注重实用性，给学员上了两天课，全部讲了一些实用性的东西，学员回去后，在学到这两天的实用东西以外，没有任何启发。而彭荣模不同，他讲课最注重启发性，“我希望自己能能‘授人以渔’，而不是‘授人以鱼’”。

查看详情>> “半年前，公司在资金非常紧张的时候，仍然拨出10多万元培训费，选派了7名员工到高等院校深造。可是，万万没有想到……”深圳某医药公司人力资源部经理张其武一说起这事就非常激动，“让我们伤心的是，7个人中有3人在学成回到公司工作不到一个月就提交了辞职报告。他们的理由很简单：竞争对手开出了2倍的高薪，更让我气愤的是，竞争对手许诺他们：如果我们追索培训费，公司会帮他们买单！员工与竞争对手都让我感到恶心！” 摆在张其武面前的，是一个两难的困境：高管都担心会再次出现类似的这种为他人做嫁衣裳的现象，对培训的投资必然减少，另一方面，作为创业型的医药公司，不投入培训肯定解决不了人才紧缺的问题。“我不可能每年都为了培训费的事情而打官司呀！” 张其武该怎么办？ “企业辛辛苦苦培训好的人才却被其它企业挖角，的确是一件让人痛心的事，但据此不敢再作新的投入，是因噎废食。”人力资源师彭荣模对此评价说，他给张其武经理提出了五个建议： 第一，严肃处理员工恶意跳槽的举动。包括追究员工的违约责任，即使诉诸法律也在所不辞；告知挖角单位要承担由此引起的知识产权等诉讼风险，以打消其挖角念头。这种处理方式立场鲜明地表明企业对此类事件的态度，防微杜渐，能够在一定程度上影响其他员工的行为。 第二，调查、分析和反思员工背叛企业的原因。建议张经理接下来是深入地调查、分析：为什么员工技能一提升就要离开？他们离开的真实因素果真是冲着薪酬而走的？然后，再去反思一个问题：为什么企业留不住人？ 大量的研究发现，多数员工离职，待遇并不是唯一的问题，或者说并非最重要的原因。因此，张其武应该针在企业的留人策略，包括企业发展前景、领导者的管理风格、良好的激励机制、个人的发展机会等对员工的吸引力如何，做一个深入的反思。比如，在激励机制上，创业型企业可以对管理和技术骨干引入股票、期权或分红等多样化的措施，建立“金手拷”制度应对骨干员工跳槽。 第三，避免培训投入精英化。企业培训的策略应该既重点突出，又要兼顾一定的覆盖面，对单个人的培训投资也要遵循循序渐进的策略，不要一次性给少数人做全面的培训，而其他人的培训很少。有些员工在享受了企业大投入的全面培训之后，即使不离开企业，也会借助能力来反制企业。因此，培训资源过度集中和精英化，不利于有效地控制少数“能干”员工。 欧美企业的职责分工很细，员工个人培训面也较窄，培训投入的个体差异相对均衡；而日本企业更多采用职务轮换制，培训资源更加平均化，员工之间的水平差异不大。这些做法都避免了少数员工获得过度的培训资源的情况，员工提升是整体队伍的提升而不是少数精英的提升。 第四，完善企业培训对象的选择机制。人力资源部应通过定期的人力资源盘点工作，了解各骨干员工的需求动机和价值观。在确定培训对象时，尽可能选择发展潜力与稳定性均较高的员工参加培训，切忌仅仅从员工的能力与潜力来确定培训对象。 第五，建立严格的培训员工流失控制机制。外送培训前签订明确的合约，在违约金的赔偿额度上要有足够的约束力，除了直接的培训成本外，加入相应的管理和机会成本。高昂的跳槽成本将使员工及挖角者不得不有所顾忌。也可考虑在控制人才跳槽上制定较复杂的“审批”和手续办理程序，拉长跳槽者的离职时间，在一定程度上制约挖角者。

查看详情>> 胡萝卜管理已逐渐成为重要的营养元素，为企业提供动力，注入活力。若缺少了它，则会令企业沦为成一家“没有情怀的公司”。 缺乏情怀的公司具有以下三个共同特征： 单引擎——纯绩效驱动 单引擎驱动最大问题的是容易掩盖绩效真相，对于规模、利润、市值的狂热追逐也在严重透支着员工的热情、健康和活力，长此以往，会导致心力交瘁，看不到希望。 从来不对雇员满意度进行调查 位列全球500强的中国公司，每年例行调查雇员满意度的数量还不到十分之一。2013年中国“最值得为之工作的”最佳雇主公司前六名分别是： 1.联合利华（中国）。上榜理由是：雾霾天在家办公。 2.英特尔（中国）。上榜理由是：鼓励员工追求挑战。 3.谷歌（中国）。上榜理由是：创新者的乐园。 4.优衣库（中国）。上榜理由是：人人都是管理者。 5.顺丰速运。上榜理由是：万元月薪快递员。 6.腾讯控股。上榜理由是：全心全意为员工服务。 而那些位居全球500强里、号称最牛的中国公司都去哪儿了？ 员工流失率高于行业合理区间 员工被迫离开熟悉的环境另谋高就，一定有着难言之隐。跳槽多数是为了追求幸福或躲避痛苦，所以宁可承担风险，面对不确定的未来。 拥有情怀的公司能增加员工离开的壁垒，令员工犹豫不决、患得患失。 抓住员工的幸福感 让员工缺失“幸福感”的原因有许多，有些人认为自己加班时间过多，与家人共处的时间太少；有些人缺乏领导的关心，认为领导关心的只有业绩；有些人由于领导对待他们的方式而改变了对待工作的态度；还有一些人认为工作的实际性价比不高，自己“做得多拿的少”。 在工作中，看似不幸福的人十有八九，这和胡萝卜课程现场的统计结果不谋而合。聪明的管理者一定会问：那么，提升员工的幸福度究竟需要多花多少额外的成本呢？答案是：零成本。 我们只要看一下员工获得幸福感的三个来源，便可发现：金钱解决不了所有的问题，而有些问题的解决也几乎用不着花钱。 幸福感来源之一：薪酬&福利 没有一家公司可以阻挡员工拿着工资单对内对外比较分析的热情，因为这是人的天性。我希望公司给我的收入不是同行业最低的；我希望那份收入跟同学比能够让我有点面子；我希望让自己和家人过上体面又有尊严的生活。 这是职业者内心的声音，也是对工作的基本诉求。调查显示，在上海，月薪不超过6万元人民币的职业者，幸福指数会随着收入的增加而逐次递增；但是超过6万月薪的职业者，他们的幸福指数就和收入的增加没有必然关系了。这就说明薪酬和福利的确左右了绝大部分职业者的情绪、感受和工作体验。 幸福感来源之二：责任&赏识 给予责任是种信任，而且会伴随着提供赞赏的机会，就好像让孩子替父母分担家务，来获得证明自己的机会。想让员工有责任感，就请给他责任，从来没有被赋予过责任的人是不会产生责任意识的。 但如果只给责任不提供赞赏，应该也没人愿意卖命。在胡萝卜管理的研讨会上，一位学员提到，她的经理从来不给员工任何赞赏，认为每个月按时付薪水已经是很好的奖励了。她无奈地总结道：“好的方面总是一带而过，不好的方面就会加以指责，让我觉得做事很没劲。”这再一次证明了“薪酬是权利，认可才是礼物”的道理。 幸福感来源之三：满足感&成就感 如果你在每天走进公司大门的那一刻，会有这样的感觉：“身边那么多人都在抱怨他们的工作，掐指算着何时可以休假。而我却对工作甘之如饴，愿意一直工作下去。”；每天下班的那一刻，虽疲惫不堪，但心里却满载着属于自己的喜悦和存在感。你总是乐于谈论一天的工作和遇到的趣事，对这份工作的骄傲溢于言表对，以致于别人都好奇：究竟是一份怎样的活儿，能让这个家伙像着了魔一样？ 恭喜，你已拥有了工作给予的满足感。工作就是你生命中最好的礼物，它给了你无穷的热情、活力以及成就感。 在胡萝卜管理的研讨会上，我请学员就以上三个幸福感来源为自己的公司打分。 结果发现，公司的基层对于“薪酬&福利”的评分最低；而中层和高层则对另外两种幸福感来源的渴望更为强烈。此外，“薪酬&福利”受职位和条件的制约，很难有所作为；而“责任&赏识”“满足感&成就感”属于“过去被忽略”“现在可以把握”“未来值得期待”的领导力真空。 这样的共识一旦形成，经理们再也不必因为资源有限、无法带动员工的士气而焦虑。他们唯一要做的是，尽快掌握胡萝卜管理的原理、模型和方案，打开员工心扉，注入热情和活力，为团队收获神奇的蜕变。 胡萝卜的切片式管理 胡萝卜课程围绕胡萝卜切片中的四个模块逆时针展开，便于管理者对于唤醒员工热情的政策实施针对性的思考。 胡萝卜切片之管理方式 胡萝卜切片式的管理目标是使管理者拥有服务意识，服务型的管理者以提供支持和激发热情为主导，以柔克刚；而控制意识的管理者以强势指令推动执行为主导。两者的具体区别（见图表2）。 胡萝卜切片之组织氛围 愉悦的氛围能化解压力于无形，让员工更专注于“事”而非“人”，这就是胡萝卜管理表现的舞台。可见，氛围造就了心境，心境决定了态度，态度导致了表现，表现产生了结果。组织氛围就是胡萝卜管理的生态环境。胡萝卜切片之领导风格 人有两条主要神经回路，一条是理性的，思辨的；一条是感性的，情绪的。企业中，讲道理的情形居多，但这只能打通一条神经回路。只有好的故事才能同时打通员工理智与情感的两条回路，产生深刻、持久的触动。领导风格模块的目标是充分释放个人魅力，影响员工的思维，控制他们的行为。因此，卓越的胡萝卜管理者必定是能让人心服口服的讲故事高手。 领导者的故事包括三个方面：自我的，团队的，价值观和意义的。 第一类故事能帮助员工更好地了解自己。你是谁？来自哪里？想干什么？这样，员工不仅仅把你视为同事或老板，还把你当作同舟共济的朋友 第二类故事能帮助团队明白领导的意图。我们一起去做什么？我们身处何地？我们去向何处？我们如何到达那里？这个故事不能由你一个人去写，要让大家一同讨论，产生共鸣，将你的事变成每个人的事。 第三类故事能帮助员工理解工作意义。我们为什么要做这些事？意义何在？对个人、公司、社会意味着什么？感受到自己的工作能给他人带来积极影响的员工，要比对此一无所知的员工更快乐，工作效率也要高得多。 胡萝卜切片之价值观驱动 没什么比自我驱动更振奋人心的激励方式了。前三块胡萝卜切片都属于外在驱动，而第四片“价值观驱动”则是内在的驱动配合，不可缺失。 恐惧驱动 要让自己恐惧的事成为勇往直前的理由、驱动自己变革的力量，无论是体重、外貌、健康，还是职位、收入、名誉。 梦想驱动 无论对于目前的生活满意与否，我们都有权利去憧憬未来的生命状态。维持现状也好，彻底蜕变也罢，任何人都能在职业、人际、身体、情感、财务等领域勾勒出理想中的自己。 责任驱动 人的社会属性导致我们很难独善其身，活得自我和活得自私往往只有一线之隔。就算社会关系再简单，也得承担活着的成本，建立对关联人群的责任。

查看详情>> 依样画葫芦导致“南桔北枳” 记者：彭老师您好，在我国加入WTO的大环境下，国内企业随着自身发展的需要和企业间竞争逐步由外延式竞争转向内涵式竞争，企业人力资源管理受到越来越多的企业重视。您觉得国内企业的人力资源管理主要存在什么问题？ 彭荣模：主要是人力资源管理本土化不够，这使国外的很多先进、实用的人力资源管理理念一到了中国就变了味，发挥不了应有的作用，这有点像“南桔北枳”，着实让人担心。 记者：这是什么原因造成的？是没有意识到要本土化，还是具体的执行过程中出了问题？ 彭荣模：主要是我国人力资源管理落后造成的。就像一个只有小学二年级文化的学生突然要接受并利用好初中甚至高中阶段的知识，那肯定要出问题的。 特别是在上世纪八九十年代，一些较开放的企业依样画葫芦地模仿西方企业的人力资源管理模式，但因为中西方企业管理基础和人文环境的巨大差异，导致多数方案中看不中用，甚至产生较为消极的效果，一些知名国际咨询公司给中国一些大企业所做的人力资源方案最终束之高阁，原因就在于此。 记者：人力资源管理的本土化，你们做了哪些探索？ 彭荣模：我们要求所有的咨询师必须对中国文化与中国人性有足够的研究，这是做好本土人力资源咨询的前提；同时，我们从去年开始就与我的母校北京大学合作对中国民营企业展开实证调查研究，分析中国企业人力资源管理成败的关键所在。 记者：从你们的研究来看，国外先进的人力资源管理理念没能取得应有的作用，主要表现在哪些方面？ 彭荣模：主要体现在六个方面：一是建立的人力资源管理系统和运作机制得不到员工的认同，难以推行；二是导入的人力资源体系管理成本过高，得不偿失，尤其体现在绩效管理方面；三是人力资源的战略功能不能发挥，在企业中仍然处于边缘职能；四是人力资源系统对企业其它管理系统的支持功能不足，达不到预期的效果；五是导入新的人力资源系统后，从管理模式和管理成效上并未体现出对传统人事管理的重大突破；六是过多地强调其技术方法而忽视人文环境，从而缺乏足够的操作调适性。 建立中国特色的HR管理体系 记者：我想，先进的人力资源管理理念在国内企业会“变味”，根本原因在于没能很好地将西方的人力资源管理文化和自身的管理文化结合起来。 彭荣模：对，不能“洋为中用”在于没有体现出中国式人力资源管理的特色来。就像国画大师张大千曾说过的“学我者生，似我者死”一样，仅仅模仿是不行的，还必须得消化，把西方的东西结合自身实际情况改造创新，体现出自己的特色来。我们发现，成功利用西方先进人力资源管理理念的企业，都体现出如下特色： 第一，体现中国文化的特色。没有文化的管理是没有生命力的工具性管理。文化的渊源会体现在员工的行为习惯和思维方式上。比如一个最明显的差异，就是在企业管理上西方企业讲求“法、理、情”，“法”在“情”先；而中国企业则讲求“情、理、法”，“情”在“法”先，这就注定在中国企业开展人力资源管理不能只讲求技术上的先进性和制度上的规范性，必须融入管理者的情感因素才能达到更理想的效果。 第二，体现中国人性的特点。人力资源管理的基本理论很多是建立在对人性的假定之上并进而对其进行管理。现代人力资源管理的理论均是在西方人性分析基础上建立起来的，运用到中国社会环境中，就必须对中国人性进行深入的研究和分析。抓住中国员工的人性本质，才能抓住中国人力资源管理的核心。比如针对中国人强烈的“面子观”，我们就可以在激励措施上进行很多成本不高但效果很好的创新。 第三，体现中国社会变革的特点。随着中国社会的变革，不同年龄段、不同背景的人，需求的导向存在巨大的差异，这就要求企业在实际管理中要采取针对性的措施，对不同类型的员工采取差别激励的管理。 第四，立足于企业的管理基础。国内企业普遍存在系统管理基础较为薄弱，员工职业化程度较低的缺陷。如果忽视这些特点一味追求咨询方案的先进性，就好像在茅草屋里安空调，难以达到预期的效果。 第五，古代管理思想与现代管理操作技术成功结合。中国有丰富的管理思想，从“王者之道”到“立人之本”，可谓博大精深，但是这些思想之所以实用价值不高，原因在于难以具体化、工具化，我们只有运用结构化思维将这些管理思想转化成具体的操作技术，才能真正体现中国式人力资源管理的无穷魅力。 记者：你们是如何指导国内企业进行人力资源管理本土化改造的呢？ 彭荣模：在这方面，我们进行了积极的探索，取得了一定的经验。 一是让企业管理者正确认识和处理中国文化对人力资源管理的影响。传统文化有其积极的一面，也存在消极的一面，因此，在本土化过程中，首先要对其进行鉴别。对于积极的传统，我们要进行适应，对于消极的传统我们要进行改变，比如平均主义和人情至上。 二是基于对企业管理基础和员工素质考虑中国企业的执行力。中国企业管理基础较为薄弱，在咨询过程中，我们摸索出在导入人力资源系统前，最好为企业导入联结流程、程序与活动以及控制表单“三位一体”的基础管理系统（SMS），我们在为广西电力、佛山日升电业等公司推行后取得很好的效果，不仅强化了企业的管理基础，而且使导入的人力资源体系得到很好地实施。 三是善于运用系统思考能力开展咨询设计。鉴于中国企业往往存在系统性的管理缺陷，在咨询过程中，我们跳开人力资源来做人力资源，“不谋全局，不足以谋一域”。重视企业文化与亚文化对企业人力资源管理会产生重要影响，尤其是中国企业独特的“权谋文化”“圈子文化”等的存在都是咨询工作中不得不考虑的因素。