查看详情>> 如何缩短TTM（Time To Marketing，产品上市周期）是企业关注的核心问题，也是牵引和考核产品开发项目组的主要指标之一。然而，我们经常看到的情况是：产品开发项目TTM达成了（很多企业称之为结项），但是后面的问题一大堆；六七个月完成了产品开发项目（认为TTM就是六七个月），之后要将近一年才实现规模销售；开发项目组成员只是关注产品能够尽快转产，认为实现转产就大功告成了，至于上市后的产品推广、销售、制造、服务、维护等工作开展得怎么样就“事不关己高高挂起”。 关键问题恰恰就出现在对TTM的定义和理解上。很多企业通常把项目立项到产品转产定义为TTM，其实这是有问题的，也是很危险的。从产品开发的目的来看，产品开发不是为了转产，而是为了实现业务成功，所以对项目周期的衡量应该以业务成功为导向的，显然转产并不能作为业务成功的标志。从产品开发团队的责任来看，转产只代表了产品已经通过了验证，可以投入批量生产了，不仅产品本身存在缺陷和稳定性的风险，而且后续的市场推广、销售、制造、服务支持等工作还需要技术人员协助解决，所以转产并不意味着项目组工作的完成。 那么，TTM的衡量应该从立项到什么节点？按照IPD开发流程（如下图），项目从概念、计划、开发、验证到发布阶段，到达GA（General Available，通用可获得性），意味着产品已经实现规模上市或规模化销售了，项目团队的工作全部结束并解散，接下来就进入生命周期管理了。TTM的衡量正是从立项（IPD模式中即Charter审批下发）到GA这个里程碑，而GA也标志着产品已经取得了阶段性的业务成功，端到端（E2E）的IPD产品开发流程指的也是从Charter到GA的开发过程。 以GA而不是转产作为TTM衡量的节点，将给开发团队带来观念、责任和工作方式的改变。开发人员习惯于认为测试OK、试产OK、文档OK开发工作就完成了，GA意味着销售OK、生产OK、服务OK开发项目才宣告结束，有利于引导研发人员形成以业务为导向的开发意识，落实以业务成功为目标的开发责任，而不仅是关注产品的技术实现。通过TTM目标的控制，可以引导开发团队关注跨部门人员的参与及配合，采用并行的开发模式，不仅是硬件、软件、结构、测试等技术领域工作的并行，还包括与市场销售、制造、服务、采购、财务等相关职能领域工作的并行，以达到甚至缩短TTM的目标。 汉捷咨询致力与帮助企业大幅度提高产品绩效，其中就包括帮助企业大幅度缩短TTM，而不仅是从立项到转产的周期。根据汉捷咨询的实践，除了团队本身的因素外，以下举措均可以明显的缩短TTM。 平台化开发 通过产品平台的构造，技术开发与产品开发相分离，提前识别并解决关键技术问题，形成更多的共用技术模块（CBB，Common Building Block），提高产品开发模块的重用率，无疑可以大大加快开发周期。 需求管理 做好目标细分市场的选择和产品定位，开发针对目标客户需求而不是大而全的产品，或者分不同版本分阶段地满足客户不断发展的需求，保障产品能够快速推向市场并尽快形成销售规模。 跨部门团队协同 建立真正的跨部门开发团队，而且团队核心成员离开各自的部门办公室，聚到一起来协同工作，将大大提高沟通、协调和决策的效率，明显加快开发进程。 并行开发 各领域的工作尽量并行而不是串行，尤其是市场销售、制造、服务等领域的工作尽早介入，避免后期出现返工或者相关工作策略及计划很不充分。 流程管理 很多研发人员常常认为流程会制约效率，其实，有效的流程管理不仅可以保证质量，而且通过对工作的指导和提高沟通协调的有效性将提高产品开发效率。 项目管理 有效实施项目管理的方法和工具，做好进度计划、加强监控和风险管理，是实现进度目标的必要手段。 对于大多数中国企业来说，以上每个方面都应该具有缩短TTM 20%左右的改进潜力。可以假设一下，如果一家企业采取三个方面的举措，每方面促成TTM缩短20%，那么整体上就可以缩短TTM 50%；如果同时采取六个方面，每方面促成TTM缩短10%，那么整体上也可以缩短TTM 50%。所以，通过持续努力，企业完全有可能实现缩短TTM 50%左右的目标，但是首先需要采用正确的TTM衡量方式。

查看详情>> FT公司成立于1996年，专业开发、生产和销售以吸油烟机、灶具、消毒柜、热水器等厨房电器为主导的系列产品，2006年以来，FT公司在吸油烟机、灶具、消毒柜中高端市场稳步发展并一直保持第一品牌地位，在热水器、集成厨房等领域快速发展，年平均净利润率保持在10%左右。然而，FT公司在2003年前后也一度面临停滞不前的发展瓶颈。 在外人看来，FT公司总裁小茅总继承了他父亲老茅总的事业，其实小茅总创立FT公司很有些白手起家的味道。 老茅总是点火枪技术的发明人，有“点火枪大王”之称。在1992年，老茅总创办了宁波飞翔公司，专营点火枪，并发展到一定规模。到1995年，老茅总希望刚从上海交通大学硕士毕业的小茅总回家子承父业。在父亲的再三劝说下，小茅总放弃了出国深造的机会，回到了宁波慈溪，但提出了两个条件，一是创办一家新的公司，不做点火枪，因为点火枪已经没有什么前途了，二是飞翔公司的人今后新公司一个不要。在小茅总的身上，体现了浙江人特有的经营头脑和敢做敢为的精神。 做什么呢？经过一番分析，小茅总瞄准了吸油烟机。当时的吸油烟机市场增长迅速，但是，已经有老板、帅康、樱花等吸油烟机厂家，竞争已经相当激烈。作为后来者，有机会吗？此时的小茅总表现出出色的经营才能。他亲自带队花了三个月时间做市场调研，分析了消费者的需求，总结出当时市场上吸油烟机产品的六大问题，这样如何定义自己的产品就心里有数了。当小茅总提议给新的公司和产品起名为“FT”时，几乎所有周边的人都反对，他老爸更是无法接受这一过于女性化的名字。但小茅总力排众议，坚持认为“FT”不仅容易记忆，而且华南区域的消费者深受香港电视台“FT厨艺”节目的影响，产品出来后有利于在华南地区打开局面。还有，小茅总决定新产品从高端切入，希望把“FT”打造为一个高端品牌。 然而，小茅总毕竟从来没有开发过产品，连在企业的工作经验都没有，好在总工程师陈总工原来在国营企业开发过产品，于是，他们两人组织了几个工程师，一唱一和地开始开发吸油烟机，外观造型则找了一家专业公司设计。经过七八个月的努力，第一台吸油烟机终于开发出来了，上市后一炮打响！在第一代吸油烟机成功的鼓舞下，FT公司再接再厉，不断开发新产品，尤其是找住了欧式吸油烟机受到越来越多消费者追捧的机会，FT公司经过四年多的时间超过竞争对手成为了高端吸油烟机的第一品牌。从1998年开始，FT公司进入灶具、消毒柜市场，也取得不错的成绩，在2000年后，又进入了饮水机、集成厨房、热水器等市场。 进入2001年，国内厨具市场发生着显著的变化。一方面，消费者对厨具产品提出了更高的要求；另一方面，国内外电器巨头，如依莱克斯、西门子、海尔、美的等，纷纷进入厨具市场，他们在技术、营销和工艺方面具有综合优势，国内其它厨具生产厂家也不断跟进和创新，与FT公司形成了全方位的竞争。 在严峻的外部形势下，FT公司明显感到产品生命周期在缩短，企业经营模式必须从过去大批量少品种向小批量多品种转型，新的经营模式对产品创新能力和产品竞争能力提出了更大的挑战。面对外部竞争的挑战，FT公司采取了诸多经营和管理举措，包括成立集成厨房事业部，招了一位来自西门子负责过销售管理的主管陈总任事业部总经理；设立多个产品经理，加强前期的市场研究、产品定义以及后端的产品上市、推广；加大了对产品开发的投入，技术中心从过去十多人发展到2003年初50多人；从一家加工热水器的日资企业挖了一个技术专家徐工，任副总工兼燃气开发部部长；等等。下图是当时设立的组织结构： FT公司希望通过这些举措推动众多产品齐头并进快速发展，然而结果与预期有巨大的落差： 1. 吸油烟机是FT主打产品，也是最有优势的产品，然而到2002年发现主要销售的还是3年前开发的产品，新产品的创新能力和竞争力明显不如以前； 2.灶具、消毒柜产品尽管形成了一定的销售规模，但起色不大，还未进入到行业前五名； 3.热水器产品开发极其缓慢，技术方案一改再改，搞了两年新产品还没有出来； 4. 集成厨房事业部人员很快增加到150多人，但销售额就那么可怜的两三千万，三年下来，已经亏了近两千万； 5.饮水机推出了几款产品，质量还不错，价格偏贵，打不开局面后就不了了之了。 从2001年到2003年几年间，FT公司的销售收入就一直徘徊在4、5个亿之间。公司产品多元化发展的策略并没有错，问题是由于各种原因，新产品线、新产品的成长缓慢。如何突破产品发展的瓶颈？带着困惑，FT公司找到了汉捷咨询。汉捷咨询顾问首先访谈了相关人员： 小茅总：“吸油烟机、灶具、消毒柜的新产品开发提议一般由我做出，尤其是产品的外观造型，我主要通过参加展览会和到市场上走走获得一些想法。很希望由产品经理提出产品创意，但他们尚处于培养阶段，目前更多只能做一些事务性的工作。集成厨房、热水器方面因为招了高级人才，我相信他们的能力，充分授权，有时也觉得有些问题，但不好过于干涉。感到现在大家的干劲远不如创业那时候了，开始习惯于按部就班。还有一个突出问题是，对产品的职能管理在减弱，即对每一个产品的关注度下降。” 陈总工：“产品发展不好，技术中心成立众矢之的，压力很大！创业的时候我们也没什么流程，但一个产品很快就能上市。现在，我们有专门搞设计的、搞工艺的、搞测试的，开发的人越来越多，可为什么产品开发的速度反而越来越慢呢？设计与工艺、设计与生产，相互之间的抱怨越来越多呢？为什么现在的设计人员跟我们那时候不一样呢？” 企管部江部长：“我们按照ISO9001制定了很多流程、制度、规范，但开发人员基本上不看，执行效果很差。技术中心的人员除了土生土长的外，有来自西门子、伊来克斯的，有来自日资、台资企业的，也有来自国内其它企业的，大家就像‘八国联军’一样凑在一起，存在不同的研发‘语言’。” 产品经理李经理：“我负责灶具产品，接触这个产品时间不长，在公司也只能算个新人，设计师们根本不买我的帐，现在只能给主设计师打打下手。新产品上市和推广就会做得多一些，开发人员对此也不感兴趣。” 生产部肖经理：“技术人员挺顽固，基本上不考虑我们的意见，总是留一大堆问题让我们擦屁股。热水器产品搞了两年都不见影子，感觉徐工对技术过于自负，别人的话都听不进去！” 结构部丁部长：“年底会制定下一年的新品开发计划，包括各种机型和时间进度。实际执行时更多看当时的市场需求、竞品情况，所以经常有插进来的项目，我们感到在疲于奔命。” 集成厨房事业部陈总：“公司能吸引我过来的最为主要的原因是茅家父子两人的企业家精神，当然这里也能为我提供一个舞台。集成厨房的业务我们是从零开始，需要一个过程。” 市场部孙总监：“市场部的定位从原来的形象策划，到后来侧重市场推广，到现在定位为品牌管理和产品管理两手抓。目前面临的困难是产品管理没有系统的体系，没有很专业的人员。品牌方面主要以打广告为主，消费者还是容易把‘方太’与吸油烟机联系起来，如何让‘方太’品牌扩展为‘厨房电器专家’形象是我们面临的问题。” 销售总监：“集成厨房的大客户销售模式与我们过去渠道模式很不一样，事业部有自己的销售人员，销售部这边帮不上什么忙。事业部陈总原来没有管过全面工作，现在也只能是摸着石头过河。” 服务部梅部长：“近年来新产品上市后质量问题增多，售后服务的压力越来越大。产品经理和服务部会定期就产品质量问题进行分析并提出改进措施，但还谈不上有完整的生命周期管理。” ...... 经过初步诊断，汉捷咨询认为，FT公司未建立与产品多元化发展战略相适应的产品管理机制、队伍和体系，使产品发展能力遭遇了“天花板”。未来发展的关键一是建立高效的产品管理体系，二是培养复合性的产品管理人才。小茅总说：“要两手抓，两手都要硬！”。

查看详情>> 面对当前这场金融危机的冲击，在整个珠江三角洲企业生产经营普遍比较困难的时候，深圳为什么相对要好一些？就是因为产业升级抓得早，自主创新抓得早。因此，应对金融危机就有了准备，也有了能力。这是一条极为重要的经验。 ——中央政治局常委、国务院总理 温家宝 产业结构不合理，自主创新能力不强，发展模式粗放的问题，就是制约我省（广东）发展的最迫切、最突出、最重大的问题。 ——中央政治局委员、广东省委书记 汪洋 从中央到地方，自主创新显得比过去更为重要，也更为迫切！然而，面对现实，中国企业自主创新能力不强，研发能力积弱已久。根据汉捷研发咨询的观察，中国企业还普遍处于研发困局中，需要突破六大研发困境。 1.产品创新模式落后 自改革开放以来，很多中国企业通过“八仙过海，各显神通”式的产品创新，取得了相当的成功，但主要依靠的是模仿、跟随、改变规格或外型、低成本等相对落后的创新模式。这些创新模式的明显优势是对研发投入要求不高，但弊端也越来越突出：以产品为中心的，产品开发被动响应需求和竞争，无法主动适应市场；长期研发投入不足导致产品缺乏技术含量，附加值低；产品一般是一个一个规划和开发出来的，缺乏产品平台和通用化设计，重用率低，严重制约产品开发效率。实践证明，这些产品创新模式已经越来越难以适应客户需求的变化和激烈竞争的要求。 所以，对于中国企业来说，产品创新模式的升级换代已经刻不容缓。首先应加大和保障研发投入，其次要制定前瞻性的、有效的产品战略及技术战略，然后在战略的指引下，实施基于市场的产品创新模式和基于平台的产品创新模式。在汉捷咨询的帮助下，国内一些领先的科技型企业已经建立了高效的产品创新模式。 2.核心技术短板 由于历史的原因，中国企业的技术水平本来就落后，加之片面强调产品开发，不重视技术开发，使得中国企业核心技术短板越来越突出。这不仅严重影响了产品的竞争力和附加值，而且随着知识产权保护的加强，很多企业连生存都会成问题。 在技术战略及规划的牵引下，把技术开发从产品开发中分离出来，建立专门的机构或团队专注于关键技术研发，是缩短核心技术差距的关键。采用引进技术、购买专利、合作研发、引进人才等技术策略也是很有必要的。还有就是树立信心和决心，华为、美的、三一重工、海信等国内领先企业在核心技术方面的不断进步，对中国企业具有示范作用。 3.质量管理薄弱 从“中国制造”在国际市场不断遭遇的“质量门”，到国内市场上产品质量问题频发，更令人痛心的是发生了“三聚氰胺”等严重的产品质量安全事故。当前，哪怕是国内一些名牌产品的质量也无法让消费者放心，各种渠道显示国内产品的质量这些年似乎下降了。在上世纪80年代，中国企业曾遭遇“质量危机”，现在是否又迎来了第二次“质量危机”？ 浮躁心态、片面追求规模、急功近利、缺乏责任心……如果不解决这些思想上的根源性问题，产品质量只能是空中楼阁。所以，首要的是企业真正树立“质量第一”的理念，落实认真负责精神。然后，花大力气加强产品测试、技术评审、可靠性工程、中试验证、质量分析及预防、流程审计等质量控制及保证方面的工作。 4. 职能化壁垒 各部门各自为政，沟通协调困难，甚至相互扯皮和推诿，没有人对产品的市场成功负责，职能化壁垒是制约产品研发效率的顽症。很多公司希望通过项目组的方式来解决这一问题，但“部门墙”实在太厚，各职能部门经理比较强势，项目经理往往有责无权或有责少权，只能起到有限的协调作用。一些公司试图建立矩阵结构来协同各职能领域，但未能采取综合的配套措施，结果也是收效甚微。 为了打破职能化壁垒，实施产品管理和产品经理制，建立以产品线为导向的矩阵式组织结构及运行机制是关键。为了有效运行矩阵结构，要求企业员工建立全流程意识和角色责任意识，产品开发团队（PDT）必须对产品的市场成功负责，职能部门需要蜕变为能力中心，并采取相应的绩效评价及激励机制。 5.“大厨式”研发 产品开发的成功依赖“大厨”（即能人或高手），“大厨”在就能“炒得一手好菜”（即产品成功），“大厨”不在就不行了，“大厨”们越来越牛，连老板都要顺着他们，生怕他们走人。依赖能人而不依靠流程的“大厨式”研发模式在中国企业普遍存在，不仅制约了公司推出更多成功的产品，因为“大厨”毕竟是很有限的，而且影响了企业研发管理体系的建设和研发人才的培养，对研发能力的持续提升产生很大的负面作用。 要告别“大厨式”研发，关键在于建立研发管理体系，尤其是结构化的研发流程体系，并不断优化流程，实现从依赖“大厨”到依靠流程的转变。在研发流程建设中，应注意以市场为导向，贯彻并行工程的思想，通过跨部门的主干流程整合各职能领域的活动，并加强项目管理、需求管理、质量管理、知识管理等支撑性流程的运行，持续努力地推进流程的执行落地。 6. 缺乏职业化人才 创造出色的产品，先创造出色的人。然而，中国企业还普遍缺乏职业化的研发人才队伍，尤其缺乏复合性的产品经营型人才。重技术轻管理，重功能轻性能，技术导向而不是业务导向，缺乏商品化意识，以自我为中心而不是以客户为中心，盲目创新，质量意识不足，成本概念淡薄……研发人员的职业化素质不足是中国企业面对的大问题。由于缺乏有效的绩效管理机制、激励机制和职业发展机制，大部分研发人员的工作积极性和主动性不足。 打造职业化的研发人才队伍，不仅要重视专业能力的培养，更要关注职业化素质的塑造。通过抓好研发人员的绩效管理、激励机制、任职资格管理、团队建设等关键环节，使研发人员的动力和活力焕发出来。汉捷咨询在帮助客户设计和实施研发管理体系的过程中，非常注重帮助客户培养优秀的研发人才队伍，实现人才和体系相互促进发展。 综上，中国企业要摆脱六大研发困境，需要从研发理念、产品战略及技术战略、市场管理及产品规划、研发组织结构、研发流程、研发质量管理、研发人力资源管理等各个方面下功夫，必须要实施系统性的研发管理解决方案。这实质上就是需要进行一场深入的、长期的研发管理变革，而唯有通过研发管理变革，中国企业才能走出研发困局，改变企业命运。

查看详情>> IPD——Integrated Product Development（集成产品开发）是一种领先的、成熟的产品开发的管理思想和管理模式。它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。从思捷达公司为多家企业提供IPD咨询的实践来看，IPD确实能很好地解决企业在产品开发方面面临的突出问题。根据我们的分析和总结，以下几个方面的问题中国企业的产品开发领域中是比较典型的，而IPD能够针对这些问题提供有效的解决方案。1．新产品上市后，不适合市场的需求，或者与竞争对手相比没有竞争力原因分析： 产品开发是以成果为导向，而不是以市场为导向，产品开发团队不对产品的市场成功负责 没有做好客户需求调研，或者想当然地理解客户需求 “闭门造车”式的产品开发 产品没有明确的市场定位 在开发实现前没有明确定义产品的概念 产品没有特色和卖点IPD解决方案： 基于市场的创新，确保产品开发团队对市场成功负责 在确定项目任务书（charter）时就明确产品的目标客户和竞争定位 良好的市场调研，从客户的角度来定义需求 用$Appeals方法，明确产品对客户的差异化价值 实施需求管理流程2、产品投入市场时间（TTM）过长原因分析： 职能部门直接干预项目，或者拒绝放弃对项目的控制，没有形成真正的项目团队，协调和沟通困难 错误没有及时解决，而是层层放大，导致不断修改，并加长了产品测试和试生产的时间 碰到技术难题，一时解决不了 开发活动基本上是接力式的，而不是并行的 由于关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接上来 项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成IPD解决方案： 建立跨部门的PDT团队，减少沟通过程和协调工作，提高沟通效率 及早发现问题，因为越是迟发现的错误纠错成本越高，对进度的影响呈指数上升 建立CBB库，以重用减少开发时间 建立分层分级的项目计划和监控流程 建立开发规范，完善文档管理 实施并行工程，产品开发和技术开发相分离，实现产品的异步开发模式3、投资于不应投资的产品，浪费严重原因分析： 缺乏产品战略及规划的指引 缺乏过程中的业务决策评审 立项时拍脑袋，而没有作完整的分析和评审 项目缺乏资源（人力资源、技术资源等）的保障IPD解决方案： 建立产品平台、产品线战略 以投资的观点评审项目里程碑（DCP），及早取消不应继续的项目。 运用管道技术，在项目间合理分配资源，避免投资于不能保证资源的项目 运用产品组合分析方法，确定产品的优先顺序，投资于最合适的项目4、产品开发质量时好时坏，没有保证原因分析： 未建立或实施严格的审核制度 技术评审不规范甚至没有评审 大量采用新器件、新模块和新技术 技术不过关、不稳定IPD解决方案： 技术评审制度，及早发现问题 稳定的CBB提高产品的质量 有效的技术开发管理，以研究、贮备可靠、先进的技术5、产品开发团队士气不高原因分析： 项目经理领导能力不足 缺乏对项目组的关注 沟通不足 评价不合理 激励不到位 团队合作的氛围不好IPD解决方案： 选拔合格的项目经理，发展领导能力 各层面充分的沟通 项目管理与团队建设 有效的评价与激励机制总之，IPD是一套产品开发管理的系统解决方案。它不仅能针对性地解决企业产品开发中面对的问题，更为长远的是对企业产品开发管理体系进行整体优化和提升，大大增强企业的产品开发能力。

查看详情>> 在产品开发实践中，产品成功标准及如何才能促成产品成功一直是讨论的焦点。PDT（产品开发团队）作为产品开发的直接责任主体，无疑对这些问题更为关注。以下从三个方面对有关问题进行探讨：一、什么是成功的产品？这个问题就好比我们问什么是成功的电影？什么是好的工程？什么是好书？受大众欢迎的电影是成功的电影，为人们带来利益的工程是好工程，畅销的书才是好书，我想这是大家普遍接受的观点。同样，衡量一个产品的成功最重要的标准应该看它是否为消费者带来利益，是否受消费者欢迎，而不在于它花了多少钱，设计多么完美，技术多么先进。余秋雨在散文《都江堰》中感慨到:原来以为万里长城多么伟大，到了都江堰才知道都江堰养育了川西平原一代又一代人，那才是真正伟大的工程，李冰父子才是真正伟大的设计师。记得华为总裁任正非多次告诫华为的开发人员，要造就造“都江堰”这样的产品。当你带着你的儿女逛商场，看到自己开发的产品陈列在非常显眼的位置，而且你自豪地对你的儿女说：“我开发的产品卖得很好！很赚钱！”这时，你开发的产品就是成功的产品。所以，产品首先是商品，其次才是成果。一般而言，成功的产品就是销量好且赚钱的商品，也就是市场成功的产品。当然有些产品开发是出于企业的战略需要或竞争需要，市场成功可能有不同的定义。二、PDT为什么要对市场成功负责？这个问题可以从四个角度来看：从经济学的角度：产品开发是一种投资行为，最终追求的是投入产出比，即投资回报，而高的投资回报是以市场成功为前提的。如果产品投向市场后，投资回报是负的，意味着在浪费资源，从经济学的角度来看是不道德的。所以，从经济行为来看，PDT应对产品的投资成功负责。从管理学的角度：跨部门的流程运行需要各部门通力合作，共同关注最终客户，对最终结果负责。如果流程的各环节都只关注自己的可控目标，势必导致各自为政，甚至相互扯皮、推诿等现象，最终影响流程最终结果的达成。IPD流程的结果就是产品取得市场成功，PDT操作的是从接受项目任务书（Charter）到产品发布上市（GA）这一核心环节，当然应该对产品的市场成功负责。从个人价值实现的角度：有一个比喻——新产品就像是自己的孩子。对孩子的前途负责对于产品开发人员来说，实际上是发自内心的，是自然而然的。产品的成功也意味着个人的成功，意味着个人价值的实现。从文化的角度：技术导向的工程师文化对企业来说是不合适的，长远会带来很大的危害。爱立信手机业务的衰败，根本的原因是手机开发部门只关注技术，不关注顾客，总认为手机不过是个通信工具，关键要话音清晰，摔不坏，而对手机已成为一种时尚品的趋势视而不见。苹果公司也曾经是典型的工程师文化。苹果的工程师认为：计算机的软驱要用手按一下软盘才弹出来是不可接受的，而应该设计成鼠标一点软盘就出来，其实用户觉得用手按一下已经够方便了。难怪爱立信（中国）公司原总裁张醒生就任亚信CEO后，明确提出要颠覆工程师文化，要在开发部门倡导商业文化、商品文化、市场文化，产品开发工程师应该成为产品商人。三、PDT从哪些方面对市场成功负责？具体而言，PDT可从以下一些方面对产品的市场成功负责：1. 树立以客户为中心的思想，培养市场意识。对产品开发来说，不同的出发点会导致不同的结果，没有强烈的顾客导向意识的PDT开发出来的产品也难受到顾客的欢迎。2. 准确定义市场需求，并对需求进行跟踪管理。从市场的角度看，产品开发就是调研、分析、识别、选择、验证、实现客户需求的过程，从这种意义上讲，产品只是实现客户需求的载体，所以产品开发至始至终要贯彻市场需求这条主线。3. 做好业务计划，提供基于事实的决策依据。业务计划实际上是产品的市场指导书，它明确了确保产品市场成功的各个要素。PDT的责任就是确保这些要素得到监控和实现。当根据可预见的事实，由于某些要素的欠缺而无法保证产品成功时，PDT应向产品决策机构提出来，以便决定产品是否终止开发，还是改变方向4. 按时完成项目计划，确保产品及时上市。实践表明，缩短的TTM（产品上市周期）将大幅度提高产品的销售收入，并延长其生命周期。从短期来看，确保产品及时上市是PDT的第一要务。5. 加强质量控制，实现产品的质量目标。质量是设计出来的,产品开发是贯彻公司质量目标的核心环节,产品质量的好坏当然也直接影响产品能否得到顾客的认可。6. 在设计中构建成本优势。对于大多数产品来说，材料成本在总成本结构中都会占到相当大的比重，而材料成本关键是由设计决定的。所以，PDT在设计中就应该构建产品的成本优势，确保产品上市后的价格竞争力和赢利能力。7. 面向可制造性、可测试性、可服务性等需求的设计(DFX)。产品可制造性、可测试性、可服务性设计不仅可以加快生产周期，提高交货及时率，而且可以提升质量水平和服务满意度，是促成产品成功的重要因素。8. 产品改进与优化。产品的市场成功主要反映在产品上市后到产品生命周期结束这段时间。这时PDT一般已解散，产品改进与优化工作可交给PDT成员，或者专门的小组，或者其他设计或工程人员负责，但即使由专门的小组，或者其他设计或工程人员负责，对产品改进与优化的支持仍然是PDT成员义不容辞的责任。 要实现PDT真正对产品的市场成功负责，关键还是人的问题，尤其是PDT经理的任职资格问题。一位优秀的PDT经理（负责开发的某产品累计销售额已达十多亿元，市场份额接近70%）对此深有体会：“在独立领导产品开发中，我逐渐学会如何做PDT经理：组织目标达成的强烈的明确性，高度责任心、使命感和危机意识，对业务领域、市场趋势和竞争环境有深入认识，对业务相关技术有足够了解，熟练的产品研发管理方法；以及建立在这些基础上，有效的团结和集体奋斗，有效的激励与沟通，正确认识下属才干并正确使用，对下属严格要求和关心他们的成长等等，是PDT经理的资格要求。” 创造出色的产品，先创造出色的人。如何创造出色的人？松下幸之助认为，责任能够培养企业绝大多数的人才。为了培养优秀的PDT经理和优秀的产品开发人员，实现公司产品和市场的繁荣昌盛，那就把产品市场成功的责任赋予给PDT吧！