查看详情>> 2008年，由美国次级债引发的经济危机迅速蔓延全球，各类经济体无一幸免，保持改革开放30年高速增长的中国经济也遭遇到猝不及防的阻击，各项经济指标都呈现下滑趋势，尤以珠三角、长三角这两大中国经济增长极最为明显，2008年11月的出口额竟然出现了多年未现的负增长。 在这种形势下，曾经让很多国人引以为自豪的出口导向型企业也遭遇了几十年一遇的沉重打击，在欧美主要市场订单大幅缩减的情况下，那种以赚取代工费为主要盈利模式并缺乏核心技术的企业更为明显，在江浙和广东一带甚至出现了大批企业的破产、倒闭狂潮，相当多的外向型企业在经济危机到来的时刻正处于生死存亡的边缘。“要么转型，要么破产。”这已经成为外向型企业必须进行的战略抉择。 外向型企业转型的必然和机遇 外向型企业一般也具有一些共同的特点，比如客户比较单一、产品比较单一、没有太多的营销功能、缺乏核心技术、没有自己的品牌，等等。尽管这些特点决定了一个企业的盈利能力偏低和未来持续发展的风险，但是对于过去十几年以来很多创业型的企业而言，海外市场源源不断的订单足以让这些企业过得还算滋润，利润率不高，可是依赖简单劳动力红利和资源消耗带来的订单规模却也获利不菲。 然而，这一切似乎要在2008年发生转折。全球性的结构性经济危机不仅使得来自欧美市场的订单大为减少，即便是少有的订单恐怕也是“狼多肉少”，国内同行业业者之间硝烟弥漫，在价格上基本也是无利可图。况且，欧美福利社会的弊端以及大量失业人口的增加也许会使得全球化的产业布局发生回流，具有技术含量的制造业也许会在未来从中国等新兴国家市场减少或者转移。奥巴马的政策导向和最近季度FDI的直线下降也许就是一个信号。如此这般，短期内寄希望于海外市场的快速回暖恐怕过于幼稚，外向型企业必须要设法度过这个略显漫长的冬天。 如果您认为是危机，危机已经来临；如果您认为是机遇，机遇也许就在眼前。当海外市场一片萧杀之际，拥有13亿人口的中国内地显然成为外向型企业必争的“生死场”。尽管中国这个市场还有很多的不确定，比如实际购买力有限、老百姓过于储蓄而非消费的习惯、信用基础的薄弱等等，但是在中央扩大内需的强力政策指导下，中国广大消费者尚未满足的消费需求也许会在一定程度上爆发出来。而这对于外向型企业而言，无疑又是一个难得的发展机遇。 外向型企业的短板和优势 原来简单依赖少数几个大客户的盈利模式在一定程度上成为外向型企业的慢性毒药，相当多的企业已经在麻痹中产生了依赖性，不知不觉中丧失了自主发展的能力。外向型企业作为全球产业链中的一环，大部分仅仅限于生产制造和研发环节，比较多的依赖于国际上的品牌商或者渠道商，根本没有必要去进行市场研究分析，也不必要进行市场竞争定位或者策略分析，企业的营销功能也仅仅限于简单的销售跟单行为，导致大多数外向型企业营销功能严重缺失，更遑论系统的战略规划了。所以，在营销和战略方面的功能欠缺成为外向型企业未来转型的最大短板。 当然，外向型企业在与海外的客户打交道过程中，由于欧美市场客户的要求一般比较苛刻，使得外向型企业的经营管理能力也得到了锤炼和提升。比如在观念和视野上，较一般的国内企业领先或者开阔，在转型国内市场的时候或许有新的创新意识或战略选择。另外，外向型企业的质量管理一般具有较扎实的基础和明显的优势，都具备欧美市场的进入许可证。同时，相当数量的外向型企业在产品开发方面也具有了明显的优势。这几点对于外向型企业转型国内市场无疑会奠定扎实的基础，也为成功拓展国内市场创造了条件。 外向型企业战略转型的关键 但是，由于海外市场与国内市场的差异性较大，原有经营管理团队与市场营销人员的思维模式及行为风格恐怕都很难适应国内市场的需要。所以外向型企业实施向国内市场的战略转型并不容易，必须要把握好几方面的关键要素。 1. 明确战略态势 首先，需要明确的是对于转型国内市场的战略决策问题，并且要在公司中高层管理团队层面达成一致意见，才能最大程度的发挥团队成员的积极性和创造性。比如：到底要不要实施向国内市场的战略转型？是小转，还是大转？是急转，还是慢慢转？考虑到国内市场的竞争态势，作为本企业的竞争地位而言，是采取激进的策略，还是采取稳健的策略？是直接进攻，还是侧翼迂回？ 这些问题尽管平时在决策者的脑海里有所思考，但是并不一定意味着有明确清晰的答案，也不意味着在中高层经营管理团队中间有坚定一致的认识。如果在这些重大的战略问题上出现混乱和杂音，势必会大大增加战略转型的阻力与风险。这一层面的战略选择也就成为战略转型能否成功的关键之一。 2. 完善价值链环节 其次，考虑到外向型企业原有的经营特点和现实国内市场的竞争需要，必须要完善和提升外向型企业的价值链功能环节，才能在国内市场形成系统的竞争力。 原有外向型企业一般比较重视制造环节，基本是两头在外，即“研发”和“营销”都是由海外客户企业控制的，所能控制的主要是制造和采购环节。这样就造成外向型企业在内部价值链各环节的建设上是残缺的，成为简单的加工制造型企业，沦落为价值链的低端角色。而转型国内市场，却与海外市场有较多的不同，必须要进行市场分析，要进行准确的市场竞争定位，要开发针对性的产品，等等。所以，外向型企业在转型国内市场的时候，一定要转换经营思维，从价值链全环节的角度配置资源和培育能力，才能立于不败之地。 3. 把握转型时机 外向型企业实施战略转型，还需要把握好适当的时机。当前，整体国内市场受到全球性经济危机的影响，以及本身经济机构存在的问题，导致国内多个行业的需求处于收缩状态。尽管中央采取一系列的措施“保增长，促就业。”但是，由于经济危机的深度影响尚未见底，以及中国经济体量巨大所带来的下降惯性，未来三到五年势必处于一个收缩盘整状态。 在这样的宏观经济走势下，不同市场地位的企业具有不同的战略选择。具有资源与能力优势的企业完全可以推进反周期运作的战略，而缺乏资源与能力优势的企业，则更多的要顺势而为。对于大多数外向型企业而言，在现阶段还是以深入进行市场调研、规划为主，不可盲目的在国内市场进行大量的、急迫的投入，“谋定而后动”比较适宜。反之，如果进行了不恰当的竞争定位，选择了不恰当的切入时机，就会出现国内、国际两条战线受困的局面，就会“欲速则不达。” 当然，对于有的企业而言，如果有一定的国内市场基础，也不妨在一些有价值的重点市场进行局部突破，形成一定的模式，积累一定的经验，为经济形势好转时再大举发力。 4. 制定差异化战略 由于运作国内市场和海外市场的特点不同，所需要的关键战略要素也不一样，这也是外向型企业战略转型必须要注意到的。 对于海外市场而言，由于客户比较单一，性质也比较单纯，仅仅突出质量、成本和交货期，就会有源源不断的订单。但是对于国内市场而言，不仅幅员辽阔，客户层次差别也比较大，购买习惯也迥然不同。而且，任何一种产品在国内市场肯定已经形成了一定的竞争格局，要打破原有的竞争格局并要获得一定的市场地位，必须要有差异性的竞争战略，否则只能成为市场竞争的跟随者。 差异化或者创新性的战略思维必须要在关键的战略要素上有所突破。比如国内市场的客户到底是谁？与海外市场的客户有和不同？目标客户如何细分？有和特点？如何选择？国内市场的竞争结构如何？要采取的竞争定位应该是什么？如何区别于现有的竞争对手？ 另外，在国内市场战略制定中，还要明确国内市场的产品组合、品牌定位与推广策略、渠道模式与经销商结构、定价策略与营销组织结构模式，等等。同时，为了实现国内市场的战略目标和竞争策略，外向型企业在内部价值链如研发、采购、制造、销售、人力资源、财务管理等环节采取相对应的举措，以保证关键战略要素得以充分体现。 5. 优化经营团队 战略思维的差异是人的差异，战略实施的主体也是企业的经营管理团队。可见经营团队，　　特别是关键的领军人物对于外向型企业转型国内市场的成功至关重要。 由于运营特点的差异，外向型企业原有团队的优势和劣势正如企业本身的优劣势一样明显，对于国内市场的环境认识不足，经验不够。所以，在制定正确的国内市场战略基础上，外向型企业在转型国内市场时必须要吸收或者培养复合型的领军人物，形成复合型的经营团队，既可以借鉴发挥原有海外市场的经验，也可以充分理解国内市场的需求与竞争差异。 总之，外向型企业实施战略转型势在必行，又优劣互现。但“凡事预则立，不预则废。”如果很好的把握转型的关键，也一定能在经济周期变化的大潮中获得重生。

查看详情>> [问题1] 我们公司是一家有几个分公司的电子企业，我现在刚上任成为一个分公司经理，正赶上公司实行岗位责任制，公司让我自己写责任书。请问，一个分公司经理的岗位责任书应包含哪些内容，应注意哪些事项？ 答：首先需要注意的是岗位说明书和岗位责任书是有区别的，岗位说明书除了包括岗位责任以外，还要包括岗位目的、上下级管理汇报关系、相应的管理（人事、财务）权限、任职资格等内容。 岗位责任部分主要是围绕岗位的工作、任务、目标等方面展开，也就是要通过一定的活动达到一定的成果。比较规范的应该是“动词＋宾语＋结果”的格式，对日常的工作和任务以及要实现的成果进行描述。 一个分公司经理的岗位职责主要包括对于公司总部的销售责任（如何实现承担的利润或者销售指标）、对于总部职能部门或者业务部门制定的政策执行责任、分公司内部建设的责任、对于当地客户的责任、对于团队的责任等各个方面，应该是比较全面的。 需要注意的是岗位职责要尽可能的与关键绩效指标相联系，但是又不完全等同于绩效考核，很多企业依照岗位责任制进行绩效考核，结果是舍本逐末，不胜其烦。 另外，公司的高层一定要重视，并力争在岗位责任等方面与下属达成一致，双方认可。在编写的时候，尽可能的借助外部力量，同时要发动员工一起参与，才可以达到预期的效果。 [问题2] 我所在的公司隶属于一家大型投资集团，自2002年创建，发展非常迅速。集团领导非常信赖知名咨询策划机构，包括组织架构、岗位职能设置、经营战略、营销策划等均依靠外脑设计执行。特别是管理方面，在导入ISO9001体系的同时，又先后请两家管理咨询机构为公司诊断，造成了较为严重的管理混乱。做为主抓企业管理的领导，我非常忧虑。我的思路是以企业自身为本，参考先进经验，培养自身的企业价值观，建立适应自身的体系结构。请问，企业战略是否应完全借助外脑？ 答：您的问题涉及两个方面的内容。一是如何认识管理咨询在企业管理中的作用，二是企业战略咨询是否需要借助外部力量。 对于第一个问题，其实是不需要太多的争论的，管理咨询对于企业的价值不用怀疑，特别是对于管理基础薄弱而面临的市场竞争相对激烈的中国企业而言，更需要借助外部的力量获得比较稳健的发展，很多的例子证明，中国相当多的企业失败都是由于一些比较低级的错误。但是关键是要看企业如何选择咨询公司和如何对待咨询公司。相当多的企业不顾自己的基础条件，盲目追求名气，不惜重金礼聘国际咨询公司，结果咨询方案很难与企业的实际对接。还有一些企业看不清咨询的价值，贪图价格便宜，结果咨询人员的质量得不到保证，同样也很难保证很好的咨询效果。另外，中国的企业还不习惯与咨询公司一起工作，更多的时候更愿意扮演甲方的角色，也会在一定程度上影响咨询的质量。 对于第二个问题，也没有一个非常肯定的答案。但是，我还是比较倾向于借助外部的力量完成战略规划的制定。有几方面的原因，一是战略规划需要大量的外部研究，一般来说企业内部不具备专业的研究人员，即使有也很难获得足够的信息，或者具有足够的时间；其次，内部人员在分析自己企业的优劣势的时候也会避重就轻，蜻蜓点水；另外，咨询公司的专业能力和对于同类企业的经验都会对战略规划的质量起到非常积极的作用。当然是不是要完全依赖外脑，而是要在借助外脑的过程中积极配合，共同承担项目的责任。 [问题3] 我所在的公司去年亏损600多万，为此，总经理引咎辞职。但是，我总感觉在去年十分艰苦的条件下，却恰恰建立起了我们企业文化的一点踪迹，因为当时大家都在为一个朝阳事业全身心地努力奋斗，真正有一个核心价值观去鼓舞、指导我们。可是今年，我们来了新任领导，有人就说企业文化建设是建立在盈利的基础上的，企业在亏损谈何文化建设！请问，亏损严重的企业就没有企业文化吗？ 答：任何企业都有自己的企业文化，从企业诞生的那一天开始，就有了自己的文化基因，只不过需要在企业发展的过程中不断得到提升和演化。 企业文化不是孤立的，是由企业领导人的风格、制度、流程以及一系列的奖励或者惩罚措施等共同作用形成的，更多的是企业决策者的风格与价值观的反应。 并不是说亏损的企业就没有企业文化，也不是说亏损的企业可以无所顾忌的大搞表面文章、形式主义等就是企业文化。比如说，在亏损的时候，我们可以倡导节俭的作风，要求企业的各个环节都要尽可能的降低成本以增强产品的竞争力，同时在亏损的时候也是培养一个企业抗挫折能力的最好时机，与人一样，企业也是需要一种精神的，特别是致力于成为伟大企业的公司。 [问题4] 我们是一家经营塑钢门窗的厂家，现已在全国自建了较为完善的销售网络，在产品技术上我们并没有太多优势，成本也不比对手低，现在领导决定将生产外包出去，专心做好销售工作，请问我们公司适合生产外包吗？如果要外包，应该注意些什么？ 答：如果从企业经营价值链的角度来看，任何企业都应该具备研发、采购、制造、营销、销售、售后服务等不同的环节，只有这些环节之间很好的协调一致，才可以在市场竞争中取得竞争优势。但是，随着社会分工的细化，竞争的更加激烈都迫使企业放弃自己不擅长的部分或者价值增加不多的部分。比如中国现在相当多的企业在为跨国公司或者世界知名品牌扮演“OEM制造商”的角色，牟取的仅仅是价值链中最低廉的部分利润。 其实是否适合外部，关键要看企业自身在竞争中或者在价值链中是否具备别人不可代替或者不可企及的优势。例如，如果您的企业掌握了该产品的核心技术，并且可以保证不断进行技术创新，永远超越竞争对手，永远可以在价值链中占到主导地位，成为价值链中的“链主”。其实对于不同的产品，这里的核心技术也可以作更为广泛的理解，比如应用技术，工业设计技术都会起到引导作用，不一定只有高科技才可以谈核心技术。当然，有的企业注重品牌的作用，通过品牌培育了忠实的消费者，可以掌握大量的订单，同样可以在价值链的博弈中处于主导地位。 就塑钢门窗而言，生产本身的技术要求不高，如果自己加工的成本比外包高的话，可以外包。但是关键你必须要有生产厂家不具备的优势，比如销售网络、特色服务、客户关系、品牌影响力等等，这样才可以在与生产厂家合作的过程不至于被“调包”。 如果要外包，除了前面提到的因素以外，还要注意帮助生产厂家改进管理会者改进工艺，只有生产厂家的能力提升了，整体的价值才可以最大。如果急功近利，损害合作伙伴的利益，必然难以获得长久的合作关系。 [问题5] 我们是一家房地产开发公司，人员可分为三大部分：销售策划、开发工程、管理。一直以来困扰我们的问题是：这三类人员的数量比例大致应为多少较合适?特别是管理人员的比例控制在多少以内？ 答：这个问题没有固定的答案。因为人员的比率与组织规模大小、企业发展阶段、领导者风格、企业战略导向、管理人员能力等众多因素有关。但是有一些经验是可以借鉴的，比如尽量减少管理人员的数量而使得人员更多的向业务一线倾斜、提倡兼职等，也可以参照自己往年的人均产值确定不断提高的目标，也可以和行业内的优秀标竿企业进行比较确定一个合适的人员比率。 尽管没有一个最为完美的比率，但是这个问题的可以通过岗位分析的方法得到相对妥当的解决。也就是在企业的战略指导下按照职能和流程确定企业的组织结构，然后对每一个部门的职能进行定位，明确每一个部门或者环节的主要任务，进而对需要的岗位进行分析描述，结合每一个岗位的职责定义和任务、人员要求，确定岗位数量的多少。这样就可以得到相对合理的各部门人员组成。至于如何进行岗位的分析和职位的描述，则属于专业的人力资源管理问题，企业如果自己没有足够的经验话，也可以借助外界的力量完成。需要注意的是企业的高层必须首先要对企业的战略和组织结构进行梳理和确认，才可以进行岗位分析和人员比率的确定，否则只能事倍功半。

查看详情>> 截至到2014年4月，在中国大陆汽车市场上，自主品牌的市场占有率已连续8个月出现下滑， 4月份自主品牌轿车销量占轿车销售总量的21.97%，占有率比上月下降1.74个百分点，比上年同期下降4.66个百分点，形势不容乐观。 我们简单分析几个在发展过程中突围成功的典型案例，希望对自主品牌的发展有所借鉴。 案例一：日系车 众所周知，日系车的崛起是以第一次石油危机为契机的。此前，美国车一直以大马力、大车身来满足本国消费者，带来的负面效应就是高油耗。但1973年石油危机爆发后，原油由每桶3美元提升至11.5美元，提价3-4倍。这对美国的经济造成极大的影响，西方经济全面衰退。接踵而至的第二次石油危机，更是将石油价格推至39.5美元/桶。 正是这个时候，丰田公司适时推出小型省油汽车，凭借广告攻势和极其优惠的价格，赢得了美国市场。本田、日产和五十铃等日本汽车企业也顺势向上，在美国市场披荆斩棘、所获甚多。日本的汽车产量由1970年的529万辆提升至1980年的1104万辆，其中向美国出口小型汽车接近600万辆。 其实，经济省油的汽车不是日本人在石油危机时才发明制造的，在此之前，日系车已经在经济省油这条道路上走的很远，只是等来了石油危机这一“东风”。 二战结束以后，日本政府全力进行经济建设，并将发展汽车产业提上重要议程。因其国内资源的有限性和道路特性，节省能源、降低成本是日本汽车企业强调的关健要素。同时，在本土市场容量有限的情况下，日系车厂需要通过打开海外市场来获得自身发展。开发海外市场需要客户调查这类手段，日企相较于提升技术手段，更擅长的是挖掘客户需要，并尽快制定目标、开发相关产品来满足市场。正因如此，才会在当时最大汽车市场（美国）的市场环境出现转变的时机，能一举成功并奠定市场地位。 至今，油耗低及目标客户的针对性强已经成为日系车的标签，也成为众多消费者选择日系车的关健影响因素。表面上看是产品的差异化，背后却是日系车企对于客户需求的深入研究和准确把握。 案例二：日产汽车 日产汽车是日本三大汽车厂商之一，具有品牌优势和强大的研发实力。日产汽车其商务用车车身豪华、舒适，生活用车价格低廉，性价比高。日产的车型覆盖中高级、中级和紧凑型各个级别。 以现在的热门车型紧凑级车和SUV为例：紧凑级包括阳光、骐达、轩逸，虽然都定位于家庭用车，但依据价格阶梯，分别定位于入门级家庭用户、预算充足的年轻化家庭用户和小康级家庭用户。而SUV车型占比更大。从小型SUV逍客，到紧凑级城市SUV奇骏，还有豪华大型SUV楼兰，仅东风日产旗下就有三款不同类型的SUV。除此之外，郑州日产还提供一款硬派SUV帕拉丁，进口日产所提供的途乐则是一款定位更高端的大型豪华SUV。其中日产逍客以配置丰富、价格较其他合资品牌更低、CVT优势明显，在SUV市场上一直受到追捧。 从价格上来说，东风日产同等车型油耗和售价相比欧美系汽车要低，也较丰田和本田这两大日系车企为低。这种价差补足了其品牌上的些许差距。 而完善的分级市场管理体系、细致的服务手段和用户消费行为分析，使得中小城市的产品销量已占到东风日产总销量的一半以上。与大众和通用相比，日产是中国市场上的后来者，虽然东风日产的网点布局在重点城市略显劣势，但在重点城市以外的其他城市，东风日产早已悄然开始其渠道布局，强力开拓二、三线城市。作为最早布局二、三线的东风日产，二、三线市场的爆发对其贡献良多，在二、三线市场争夺战中已经取得了领先的优势。在一线城市出现下滑的情况下，去二、三线城市卖更多车是日产在中国能够保持增长的关键。这些网点全部位于像四川绵阳、河南南阳这样的中等城市周边，覆盖城市周边县、镇逐渐富裕起来的人群。 同时，东风日产继2004年启动品牌二手车业务后，业务量便一路飚升。对于国内最早布局二手车业务的东风日产来说，标志着其二手车业务发展进入品牌化发展的新起点，更标志着国内二手车市场步入规范、规模、稳健发展的新阶段。 由此可见，产品力和销售力在东风日产的发展过程中非常突出。在产品上不断凭借其雄厚的研发制造能力，按照不同的细分市场进行不同的产品规划，同时在性价比上体现出来与竞争品牌的竞争优势。在销售力上，东风日产着力打造二、三线销售网络，避开不占优势的一线市场，并将经销商的能力提升作为战略举措也是提升其销售力的关健。 案例三：帝豪EC7 帝豪EC7是吉利集团2009年推出的紧凑型车型，在竞争最激烈的A级车市场脱颖而出。推出5年来一直保持着较高速度组合增长，2014年4月在A级车市场位于前20位，自主车型中排名第2位，可谓是一款明星车型，也是吉利汽车的“当家花旦”。 EC7的持久优势首先还是源于其产品本身的竞争力。外观优势明显，融入欧式豪华车的设计元素，凸显了高雅华贵的气质，在同类竞品中首选比例最高。4635mm车身和2650mm轴距保证了EC7宽大的乘坐空间，得以让前后排的空间都比较充裕。 EC7的目标客户定位为成熟的上升力量，青年男性30-39岁占50%以上，以个体户、小企业主，机关科级干部，企业中层，高级技术干部，有家庭的人士为主，而其广告语“稳、中、致胜”也很好地配合了它的定位。 案例四：长城SUV 创建于1984年的长城汽车，从做汽车改装的小企业，逐渐做大做强。1996年，长城汽车的迪尔系列皮卡开始上线生产，并迅速推向市场，仅仅经过三年时间，至1999年，长城汽车在国内皮卡车市场拿下了销量与产量的双料冠军，之后产销连年番翻，创下了国产汽车品牌销售的奇迹。此后连续十一年的市场占有率第一名，销量第一名。 但长城汽车并未就此止步不前。此后，又研发了多个产品，终于聚焦在SUV市场。随着SUV市场的整体爆发，长城汽车取得了巨大的成功。目前长城聚焦轿车、SUV、皮卡三大领域，定位于做细分市场的领导者，而哈弗系列的SUV产品依然是其销量和利润的主要贡献者。 与其说长城汽车的成功是SUV产品的成功，不如说是其战略选择的成功。在实力不足的起步阶段，以皮卡业务为支撑，聚焦SUV产品，也顺应了这一市场井喷式的增长。既有运气的成分，也有主动进行战略选择的智慧。 总之，对于自主品牌而言，可以从这几个案例中体会到，市场竞争的表面不是单一要素的成功，要在产品力、品牌力和销售力上系统协调的提升，并且可以在某一方面有更为突出的表现。市场竞争的背后是基于市场充分研究下的战略抉择。如果日系车不明确节油的战略诉求，并在技术上积极储备，即使有更严重的能源危机，也不能形成其鲜明的产品特征。同样，如果长城不在战略上有明确的选择，可能也会陷入轿车竞争的泥潭。 决定成败的是基于市场研究的战略抉择，自主品牌的企业若能根据自身的优势与不足，明确自身竞争优势的来源，在产品力、品牌力和销售力上协调推进，才能在不断增长的市场上站稳脚跟并不断发展。

查看详情>> 众所周知，影响市场竞争的要素很多，市场营销的理论也花样换新，特别是随着移动互联网时代的来临，营销技巧更是层出不穷。 但是，根据实践的经验，我们认为：正确的进行产品组合定位是营销制胜的关健。 以某企业为例，该企业选准了一个少为人注意的细分市场，在总经理的强势领导下，以势如破竹之势，凭借准确的市场切入点，在不到五年的时间内，实现了从无到有，连续实现高速增长，奠定了在细分行业内的挑战者地位。 但是，随后不久，随着竞争对手的防守反击力度不断加大，该企业也出现了滞涨的态势，特别是销售量和销售收入都处于低速盘整的态势。在其所处于的行业，因为行业特点和竞争压力，如果长期难以实现规模发展，不仅企业盈利水平难以保持，而且会必然殃及上游的供应商体系和下游的经销商体系，当没有足够的利益空间时，体系和分崩离析便是必然。 为此，我们从产品入手进行分析调研。 该企业目前拥有的产品可以简单的归纳为A、B、C、D四大系列。其中A系列产品因为独特的设计而在市场上暂时还没有出现强有力的竞争产品，B系列的产品和A系列产品比较接近，但功能略低于A系列，价格也略有差距，而此两大系列产品一定程度上具有替代关系。B系列的同类竞争产品比较多，竞争优势并不明显。 C系列产品的市场容量最大，但是由于定价较高，而其所在的细分市场已经有实力相对雄厚的领导品牌，且由于领导品牌的市场份额较大，价格优势明显，导致C系列的产品销售也是长期徘徊不前。 而D系列的产品本身细分市场的容量有效，寡头竞争的格局也比较明显，市场上也很难有所突破。 以下图可以比较清晰的表明该企业几大系列产品的非常概况。 前期，该企业总体采取偏保守的方针，在整体市场规模难以突破的情况下，针对所有的产品都采取了“高价撇脂”的策略。从总体经营情况分析，该企业的盈利状况不错，每年都有3000多万的净利润。从单一系列的产品分析，主要利润来源还是依赖C系列处于行业领导地位的产品，其他几个系列的产品都处于微利或者亏损的状态。 因为这几大系列的产品在客户群体、销售渠道等多方面都有很强的相关性，如果简单的关停，不仅会造成大量的沉没成本，而且也会使得经销渠道的产品更加单薄，供应体系也难以维系。让我们简单进行一个产品矩阵分析： 很容易可以看出来，C系列是该企业主要的利润贡献者，销售增长也较高，但是其市场规模相对于A系列较小，是应该重点发展的获利产品。D系列的获利能力较高，但是因为市场规模偏小且增长乏力，真实的利润贡献也微不足道。B系列的市场规模介入D与C之间，但是由于缺乏竞争优势且增长速度偏低。而A系列的产品却处于一个规模最大的市场，且增长速度也不高。 在这种情况下，该企业应该如何打破僵局实现市场突破呢？ 事实上，在产品同质化的竞争时代，在短期内难以明显提升品牌力的现实条件下，产品组合定位策略往往成为营销制胜的关健，而定价又成为产品组合定位的关健。 该企业针对不同竞争态势下的不同系列产品采取几乎相同的价格竞争策略（“高价撇脂”）肯定是不合适的，连续三年的业绩徘徊也是这一策略导致的结果。 对于C系列产品的高定价策略是完全正确的，因为具有相对明显的竞争优势，也没有其他竞争产品在短期内形成威胁，所以尽可能的延长这一系列产品获利的时间无疑是正确的选择。 对于D系列的产品而言，因为其市场容量本身不大，客户购买的时候价格弹性很小，所以降价的意义也不大，反而是应该追求单台产品的获利水平，当前的定价策略也是合适的。 但是，对于B系列的产品而言，因为竞争优势不明，竞争者众多，和C系列之间的价差太小（一定程度上产品有替代性），除了考虑是否需要关闭这一系列的产品外，短期内降低其价格，拉开和C系列之间的价差，既可以扮演C系列产品的外围阻击手角色，也可以适度扩大在其细分市场的销售规模。 而对于A系列的产品而言，除了开发其新的功能之外，最应该调整的应该是其的定价策略。从上图分析中可以看出，该系列所在细分市场的容量最大，完全可以扮演一个调整者的角色，利用价格和产品配置、性能本身构成的综合性价比优势，可以快速提升A系列大的产品综合竞争力，从而扩大其市场销售规模，摊薄制造成本和各种费用，取得对于采购的规模效应，也使得经销商和供应商的利益可以得到保证，公司的品牌影响力也会随着规模的扩张而不断提升。 综上所述，该企业的几大类不同产品应该结合各自细分市场的规模和相对竞争优势，结合波士顿矩阵的有关思想，应该采取不同的竞争策略。 这将使得该企业在市场上形成产品定位的组合优势，而不是简单一味的追求“高价撇脂”或者“低价倾销”，可以在“规模”和“利润”之间取得平衡， 最终实现可持续的发展。 任何产品或服务的营销要素很多，但是考虑产品性能、品质和价格相结合的组合定位策略必然会提升各类产品的市场竞争力，即形成性价比优势，将成为营销制胜的关健。

查看详情>> 某民营集团公司的Y董事长早期从事建筑行业出身，后涉及本地的房地产市场，有自己的酒店、学校和医院，资本实力也较为雄厚，在当地政商两界颇有影响力。 一个偶然的机会，结识了在某高科技行业有多年实践经验的W先生，二人相见恨晚，颇为投机。后来，几经考虑，为寻求新的业务机会，Y董事长遂决定投资该行业，并聘请W先生担任总经理，全权负责新公司的创建和运营。 W总经理在行业从业多年，个人能力非常突出，并且工作作风也是雷厉风行。由此在他的带领下，从征地开始，建厂、购买设备、投产等一系列的工作都有条不紊的成功推进，通过学校招聘、社会引进和原有Y董事长的老部下一并也建立了数百人的员工队伍，开发了近百家经销商，在短短的四年时间就冲破10个亿的销售收入，每年利润也非常可观，行业地位初步奠定。 可就在公司业务发展如日中天的时候，Y董事长却发现W总经理有很多行为让他无法接受。比如自己的亲戚在外面开零部件厂以高于市场价格进行采购、私自挪用公司资金给朋友的公司周转、单个超过500万的投资项目立项也没有和董事长沟通，等等类似的问题让Y董事长无法接受，当时即让W总经理立马走人。但企业的发展确实还离不开W,其本人也表态改正错误，与公司一起发展并力争在三年内推进公司上市。在多方人马的共同协调下，也碍于朋友情面，最终成立了董事会，外聘了行业内的专家作为董事会成员，继续聘请W担任总经理，仔细约定了董事长和总经理的权限，企业似乎可以按规则开始正常运转了。 但是，新的规则运行一段时间并不理想，双方的矛盾由于Y董事长过问销售业务而再一次爆发。由于W总经理一贯的风格是比较强势的，而Y董事长在发现问题以后也加强了对公司内部业务的过问，对于内部的签字权也实施了高度的集中，一定程度上削弱了W总经理的权利。这样运作一段时间以后，发现因为Y董事长并不完全了解业务，对市场的情况也不是完全清楚，造成部门的工作无法正常进行，团队成员也开始揣摩上层的意图，公司氛围变差，骨干员工开始纷纷离职。 而Y董事长和W总经理都认为自己没有责任，都是因为对方的原因才造成混乱的局面。Y董事长开始更加强势的介入公司内部运营，甚至开始直接管理销售部门，而W总经理则几乎没有事情可做，准备开始安排休假事宜了。 为什么会出现这样的情况呢？Y董事长和W总经理的做法有什么问题呢？ 其实，这个现实的案例也是大多数民营企业在治理方面的真实写照。一方面，企业在不断发展，习惯于创业思维的“老板”（董事长）并不擅长规模越来越大的运营管理，希望找到一个既忠诚又有能力的总经理，在性格上还能和谐相处。另一方面，有能力的职业经理人缺乏创业的机会与胆识，但是具有系统运营的经验和能力，希望找到一个胸怀宽广又充分信任自己的老板，在管理上能够足够的放权。这样的老板和总经理本来都是稀缺人才，要想让他们能有缘分相识就更是难上加难了。以中小民营企业为主体的中小板上市公司中有相当比例（预计超过30%）的还是董事长兼任总经理，也在一定程度上佐证了这个判断。   显然，在创业的初期，基于对W总经理能力和忠诚都处于第一象限的考量，Y董事长也采取了对应的高授权和高激励模式，这个阶段主要是基于信任开展双方的合作，并不需要太多的规则。如果这样能够持续下去的话，自然是非常理想的。但是由于双方对于高激励的认知存在差异（Y董事长赠送了5%的股份相当于2000万的资产，但W总经理每年的年薪才有50万元，与行业水平存在较大的差距），这也许是使W总经理忠诚度下降的原因之一。 在发现问题以后，Y董事长又借助投资银行的力量，建立了名义上的董事会，也明确了与总经理之间的事权规则。但从实际运行的结果来看，Y董事长走向了低激励（增加业绩目标达成与年薪的关系）和低授权的另外一个极端，导致W总经理基本上是束手无策，毕竟权利的砝码主要在董事长一方。 其实，从整个的发展过程很容易看出，双方在合作的前期虽然愉快，但是因为缺乏基本的规则意识而简单基于对人的信任，才导致企业的经营不被监控，使得W总经理的权利过大才出现了一系列的问题。后期当发现问题以后，Y董事长也意识到规则的重要性，但是由于双方彼此之间的信任关系已经被破坏，规则的意义就不大了，很自然又走向了集权的另外一个极端。 总之，破解民营企业治理的困局关健还是在于“老板”自身。不仅在选择人选上要特别慎重，要在品德、性格与能力等进行综合考虑。而且要尽早明确董事长与总经理之间的议事规则和权利清单，不能等到问题出现再去补救，功效就会相去甚远。这一点其实是要求民营企业的董事长尽早按照企业成长阶段的运营规律开展工作，而不能总是以创业阶段的思维和习惯指导成长阶段的企业运营，才能不断突破成长的瓶颈。 记住：规则是基于不信任而建立，但只有基于信任才能运行。

查看详情>> 2008年，由美国次级债引发的经济危机迅速蔓延全球，各类经济体无一幸免，保持改革开放30年高速增长的中国经济也遭遇到猝不及防的阻击，各项经济指标都呈现下滑趋势，尤以珠三角、长三角这两大中国经济增长极最为明显，2008年11月的出口额竟然出现了多年未现的负增长。 在这种形势下，曾经让很多国人引以为自豪的出口导向型企业也遭遇了几十年一遇的沉重打击，在欧美主要市场订单大幅缩减的情况下，那种以赚取代工费为主要盈利模式并缺乏核心技术的企业更为明显，在江浙和广东一带甚至出现了大批企业的破产、倒闭狂潮，相当多的外向型企业在经济危机到来的时刻正处于生死存亡的边缘。“要么转型，要么破产。”这已经成为外向型企业必须进行的战略抉择。 外向型企业转型的必然和机遇 外向型企业一般也具有一些共同的特点，比如客户比较单一、产品比较单一、没有太多的营销功能、缺乏核心技术、没有自己的品牌，等等。尽管这些特点决定了一个企业的盈利能力偏低和未来持续发展的风险，但是对于过去十几年以来很多创业型的企业而言，海外市场源源不断的订单足以让这些企业过得还算滋润，利润率不高，可是依赖简单劳动力红利和资源消耗带来的订单规模却也获利不菲。 然而，这一切似乎要在2008年发生转折。全球性的结构性经济危机不仅使得来自欧美市场的订单大为减少，即便是少有的订单恐怕也是“狼多肉少”，国内同行业业者之间硝烟弥漫，在价格上基本也是无利可图。况且，欧美福利社会的弊端以及大量失业人口的增加也许会使得全球化的产业布局发生回流，具有技术含量的制造业也许会在未来从中国等新兴国家市场减少或者转移。奥巴马的政策导向和最近季度FDI的直线下降也许就是一个信号。如此这般，短期内寄希望于海外市场的快速回暖恐怕过于幼稚，外向型企业必须要设法度过这个略显漫长的冬天。 如果您认为是危机，危机已经来临；如果您认为是机遇，机遇也许就在眼前。当海外市场一片萧杀之际，拥有13亿人口的中国内地显然成为外向型企业必争的“生死场”。尽管中国这个市场还有很多的不确定，比如实际购买力有限、老百姓过于储蓄而非消费的习惯、信用基础的薄弱等等，但是在中央扩大内需的强力政策指导下，中国广大消费者尚未满足的消费需求也许会在一定程度上爆发出来。而这对于外向型企业而言，无疑又是一个难得的发展机遇。 外向型企业的短板和优势 原来简单依赖少数几个大客户的盈利模式在一定程度上成为外向型企业的慢性毒药，相当多的企业已经在麻痹中产生了依赖性，不知不觉中丧失了自主发展的能力。外向型企业作为全球产业链中的一环，大部分仅仅限于生产制造和研发环节，比较多的依赖于国际上的品牌商或者渠道商，根本没有必要去进行市场研究分析，也不必要进行市场竞争定位或者策略分析，企业的营销功能也仅仅限于简单的销售跟单行为，导致大多数外向型企业营销功能严重缺失，更遑论系统的战略规划了。所以，在营销和战略方面的功能欠缺成为外向型企业未来转型的最大短板。 当然，外向型企业在与海外的客户打交道过程中，由于欧美市场客户的要求一般比较苛刻，使得外向型企业的经营管理能力也得到了锤炼和提升。比如在观念和视野上，较一般的国内企业领先或者开阔，在转型国内市场的时候或许有新的创新意识或战略选择。另外，外向型企业的质量管理一般具有较扎实的基础和明显的优势，都具备欧美市场的进入许可证。同时，相当数量的外向型企业在产品开发方面也具有了明显的优势。这几点对于外向型企业转型国内市场无疑会奠定扎实的基础，也为成功拓展国内市场创造了条件。 外向型企业战略转型的关键 但是，由于海外市场与国内市场的差异性较大，原有经营管理团队与市场营销人员的思维模式及行为风格恐怕都很难适应国内市场的需要。所以外向型企业实施向国内市场的战略转型并不容易，必须要把握好几方面的关键要素。 1. 明确战略态势 首先，需要明确的是对于转型国内市场的战略决策问题，并且要在公司中高层管理团队层面达成一致意见，才能最大程度的发挥团队成员的积极性和创造性。比如：到底要不要实施向国内市场的战略转型？是小转，还是大转？是急转，还是慢慢转？考虑到国内市场的竞争态势，作为本企业的竞争地位而言，是采取激进的策略，还是采取稳健的策略？是直接进攻，还是侧翼迂回？ 这些问题尽管平时在决策者的脑海里有所思考，但是并不一定意味着有明确清晰的答案，也不意味着在中高层经营管理团队中间有坚定一致的认识。如果在这些重大的战略问题上出现混乱和杂音，势必会大大增加战略转型的阻力与风险。这一层面的战略选择也就成为战略转型能否成功的关键之一。 2. 完善价值链环节 其次，考虑到外向型企业原有的经营特点和现实国内市场的竞争需要，必须要完善和提升外向型企业的价值链功能环节，才能在国内市场形成系统的竞争力。 原有外向型企业一般比较重视制造环节，基本是两头在外，即“研发”和“营销”都是由海外客户企业控制的，所能控制的主要是制造和采购环节。这样就造成外向型企业在内部价值链各环节的建设上是残缺的，成为简单的加工制造型企业，沦落为价值链的低端角色。而转型国内市场，却与海外市场有较多的不同，必须要进行市场分析，要进行准确的市场竞争定位，要开发针对性的产品，等等。所以，外向型企业在转型国内市场的时候，一定要转换经营思维，从价值链全环节的角度配置资源和培育能力，才能立于不败之地。 3. 把握转型时机 外向型企业实施战略转型，还需要把握好适当的时机。当前，整体国内市场受到全球性经济危机的影响，以及本身经济机构存在的问题，导致国内多个行业的需求处于收缩状态。尽管中央采取一系列的措施“保增长，促就业。”但是，由于经济危机的深度影响尚未见底，以及中国经济体量巨大所带来的下降惯性，未来三到五年势必处于一个收缩盘整状态。 在这样的宏观经济走势下，不同市场地位的企业具有不同的战略选择。具有资源与能力优势的企业完全可以推进反周期运作的战略，而缺乏资源与能力优势的企业，则更多的要顺势而为。对于大多数外向型企业而言，在现阶段还是以深入进行市场调研、规划为主，不可盲目的在国内市场进行大量的、急迫的投入，“谋定而后动”比较适宜。反之，如果进行了不恰当的竞争定位，选择了不恰当的切入时机，就会出现国内、国际两条战线受困的局面，就会“欲速则不达。” 当然，对于有的企业而言，如果有一定的国内市场基础，也不妨在一些有价值的重点市场进行局部突破，形成一定的模式，积累一定的经验，为经济形势好转时再大举发力。 4. 制定差异化战略 由于运作国内市场和海外市场的特点不同，所需要的关键战略要素也不一样，这也是外向型企业战略转型必须要注意到的。 对于海外市场而言，由于客户比较单一，性质也比较单纯，仅仅突出质量、成本和交货期，就会有源源不断的订单。但是对于国内市场而言，不仅幅员辽阔，客户层次差别也比较大，购买习惯也迥然不同。而且，任何一种产品在国内市场肯定已经形成了一定的竞争格局，要打破原有的竞争格局并要获得一定的市场地位，必须要有差异性的竞争战略，否则只能成为市场竞争的跟随者。 差异化或者创新性的战略思维必须要在关键的战略要素上有所突破。比如国内市场的客户到底是谁？与海外市场的客户有和不同？目标客户如何细分？有和特点？如何选择？国内市场的竞争结构如何？要采取的竞争定位应该是什么？如何区别于现有的竞争对手？ 另外，在国内市场战略制定中，还要明确国内市场的产品组合、品牌定位与推广策略、渠道模式与经销商结构、定价策略与营销组织结构模式，等等。同时，为了实现国内市场的战略目标和竞争策略，外向型企业在内部价值链如研发、采购、制造、销售、人力资源、财务管理等环节采取相对应的举措，以保证关键战略要素得以充分体现。 5. 优化经营团队 战略思维的差异是人的差异，战略实施的主体也是企业的经营管理团队。可见经营团队，　　特别是关键的领军人物对于外向型企业转型国内市场的成功至关重要。 由于运营特点的差异，外向型企业原有团队的优势和劣势正如企业本身的优劣势一样明显，对于国内市场的环境认识不足，经验不够。所以，在制定正确的国内市场战略基础上，外向型企业在转型国内市场时必须要吸收或者培养复合型的领军人物，形成复合型的经营团队，既可以借鉴发挥原有海外市场的经验，也可以充分理解国内市场的需求与竞争差异。 总之，外向型企业实施战略转型势在必行，又优劣互现。但“凡事预则立，不预则废。”如果很好的把握转型的关键，也一定能在经济周期变化的大潮中获得重生。

查看详情>> 1. 深圳少出名牌的原因主要有哪些方面？ 答：首先，我认为相对于全国其他城市，就深圳本地的工业基础和发展历史而言，深圳所创造的名牌并不少。目前在全国的名牌产品评比中，深圳的成绩仅次于上海，这也是非常难能可贵的。 但是如果以一个更高的标准来看，深圳实施名牌产品战略确实还存在一些问题。 就目前的情况来看，深圳所拥有的知名品牌基本上还是集中在一些规模比较大的企业，比如康佳、华为、创维等。这就意味着名牌产品的创立不是一朝一夕的，需要企业持续的发展并精心的培育。而深圳大多数的企业都还是中小企业，所以与其说是要培育名牌产品，还不如说要培育可以持续健康发展的企业更直接。只有持续发展的企业才可能对品牌进行长期持续的投入而不是短期的投机行为。 另外，深圳目前所拥有的名牌产品，确实是高科技领域的居多。对于象华为这样的高科技企业而言，因为面对的是行业用户，加上在核心技术方面投入较大形成一定的进入壁垒，可以获得相对较高的利润。而大部分属于属于消费类高科技领域的产品，获利空间并不大，对于未来是否可以保持持续的增长实在让人担心。比如康佳，虽然拥有名牌产品，但是它的获利能力又如何呢？因为他特殊的企业背景，国家作了大量的投入，如果考虑资本的获益指标，这个名牌产品又有多大的意义呢？如果一个名牌产品不能有持续获利的能力，终究有一天或尴尬的消失。我们不能一味的围绕“高科技”作文章，“高科技”的盈利不一定就象我们想象的那样“高”。 所以，我认为深圳要造就更多的名牌产品，要想以名牌产品提升城市的国际化化形象，必须要致力于打造更多的有一定规模的、可以持续获利的国际化企业，而不是简单追求增加几个所谓的“全国名牌产品”。这就意味着政府的着力点要有所变化，要从更深层次上解决真正的问题，才有真正的意义。一个名牌产品奖励100万元，如果用于广告推广，无疑是杯水车薪，无济于事。如果政府用这笔钱建立一个持续发展基金，用于帮助解决企业的持续发展战略和核心竞争力问题，同样一笔钱所创造的价值将完全不同。 2. 深圳企业的名牌意识相对其他大中城市如何？深圳的企业在品牌战略中普遍存在哪些问题？ 答：我个人认为，深圳企业的名牌意识相对其他大中城市要强的多，毕竟深圳的国际化程度和市场化程度相对于全国其他城市而言要深入得多，结果也说明了这一点。 深圳的企业在品牌战略上存在认识和操作两个方面的不足。从认识上，还很少从企业战略的高度来考虑品牌战略，将品牌战略简单的理解为通过广告扩大知名度的现象比比皆是。从实际操作上，也存在品牌推广与企业经营行为不一致的现象，往往是“说到”但“做不到”，短期有些成效，但是长期对于品牌建设非常有害。 3. 相对于传统产业，科技企业在培育“名牌”和“名牌产品”中具有什么样的优势？ 答：科技企业相对于传统企业而言，在创立名牌产品方面确实具备一定的优势。 首先，科技企业可以借助新技术开发适合市场需求的新产品，开发速度比较快。 其次，科技产品比较容易形成规模。 第三，与科技产品相关的传媒及渠道相对比较丰富，容易传播，影响消费者。 第四，科技企业的人才资源也是创立名牌产品的重要优势。 4. 您认为深圳科技企业的“创名牌”资质或潜力如何？ 答：应该说，深圳科技企业“创名牌”的潜力还是非常大的。一是因为深圳的市场化程度较高，企业的竞争意识比较明显，就会产生比较强烈的发展与成长动力。二是深圳处于与国际接轨的前沿，对于世界先进的理念和方法接受比较早也比较多。三是深圳科技企业相对于其他城市具有政策、人才、位置等众多优势。所以，深圳完全有可能诞生更多的知名企业和知名产品。 5. 在进行品牌战略中，您认为深圳在培育和监督名牌产品机制上有哪些优势和劣势？ 答：深圳的优势在于一是政府重视并给于政策上的支持。二是企业自身的发展愿望比较强烈，动力较足。三是人才及市场运作的机制相对其他城市有明显的优势。 劣势还在于政府职能部门的着力点还不到位，还处于锦上添花，谈不上主动培育。另外企业自身对于持续发展的战略规划与战略实施认识不足，造成品牌战略的系统性和一致性弱化。