查看详情>> 1、招牌吸引力是否有？ 2、店面外观吸引力是否有？ 3、停车出入口是否方便？ 4、进门是否物理上方便、心理上舒适？ 5、店面内是否明朗整洁？ 6、出入口顾客不可缺少的配置有吗？ 7、当下活动有醒目入心的介绍吗？ 8、店内介绍图是否清晰明了？ 9、重点推广商品是否一目了然？ 10、主通道路线是否能引领消费者到最深处？ 路线是否能让消费者自然而然转完店面？ l 主线路、适合各个年龄段的洗手间、餐饮区 是否方便易找？舒适度如何，？ l 主线路是否有声誉产品、特色产品、精神品 牌、文化内涵项目.....吸引消费者停留、记忆、 思考、爆发？ l 整体线路布局，消费者是否有良好的回旋空 间、可自由自在达到心属的目的地？ l 最窄的线路是否易找、舒适宽度如何（60厘 米）？ l 通道中是否有多余、不产生价值的物品？ 休息区是否人性化？、儿童区、残疾人区、孕 妇区、抽烟区.....是否面面俱到？ 11、路线关键节点的产品魅力是否能吸引消费 者驻足、继续？ 12、辅助路线的长宽高带给顾客的舒适度？ 13、服务台位置是否设置在最先环节？收银台 的位置是否便利？ l 服务台、收银台质量、数量是否能满足消费 者需求？ l 提款机、刷卡机的布局是否便利？质量、数 量是否能满足消费者需求？ 14、产品质量和陈列丰满度如何？ 15、主推产品、次推产品、其他商品的布局如 何？ 16、高客流地带的利用是否充分？ 17、消费者易聚集地带利用是否充分？ 18、品类齐全地带，如何激发挑选乐趣？ 19、接待消费者地带，如何提升效率？ 20、宣传品顾客如何乐意携带？ 21、如何通过灯光、聚光吸引消费者？ 22、如何吸引消费者上楼梯？ 23、服务台的功能是否全面、高效？ 24、卫生间的价值，您理解吗？ 25、品推活动，消费者光顾的愉快和新鲜感有 吗？每个商品区，主推产品消费者是否第一眼 可以看到，是否能创造产品无处不在、心中首 选、物超所值的购买和使用过程？ 26、产品陈列的清新整洁、干净漂亮、很生动 吗？ 主题陈列是否醒目、能激发购买需求和欲望？ 27、店面产品给顾客很实用、实惠、实际的， 布局（整体-系列-单品线-单品--等级-产品， 消费者买得起、买得到、乐得买感觉有吗？？ 28、消费者的视线,你能抓住吗（身高*0.9)？核 心地带主推的产品，是否对消费者精神和物质 需求有保障、能升级？是否对卖场的发展可持 续性有利？ 29、产品如何让消费者情不自禁去摸、去拿？ 消费者容易扎堆购买区域，产品“性价比”消费 者是否满意 ？ 30、陈列是否符合消费者使用需求、价格需 求？死角区域，是否有灯光、pop、气味等方 式吸引消费者注意力、理解力、购买力？每个 陈列区的品类是否便于消费者比对和挑选、商 品功能和价值是否能满足消费者总体需求？ 31、顾客的购买预算是多少？ 32、产品能等级陈列，消费者能按质挑选吗？ 33、特价商品如何特快销售？ 34、商品价值如何展示？ 35、畅销品如何更畅销？ 36、滞销品如何陈列推广? 37、新品推广的要点有多少？ 38、季节性产品如何陈列？ 39、立柱、收银台、服务台等位置的效益如何 提升？ 40、企业Logo与POP如何高效应用？ 41、如何利用顾客的不满给企业的机会？ 42、销售目标确定？务实？ 43、店面每平方米\立方米的赚多少钱，知道 吗？ 44、促销活动的计划表到位吗？促销区域的活 动是否有时效性？有长期性？ 45、库存和周转率关系处理好了？ 46、店面易耗品如何管理？ 47、店面分区是否合理？企业logo的密度、 pop的舒适度如何？店面的各类特色，是否能 给消费者留下良好回忆？ 48、如何清仓处理积压货？ 49、短缺商品如何销售？ 您作为消费者，通过视觉、听觉、嗅觉、触 觉、味觉，感悟感悟卖场舒适度如何？ 50、每日系统检查做了吗？ 51、展现给客户的“卖场结构图”（顾客进门的导 入点）有吗？ 52、根植客户利益的“商品构成图”（顾客选择的 根本点）有吗？ 53、阐述商品价值的“POP”（顾客付账的战略 点）有吗？

查看详情>> 老板累，众人皆知，老板忙，无人不晓。老板累到这样的程度——从开厂到现在五年了没有休过一天假，出差超过一周，员工就不知所措，老板十天不回来员工就要辞职，这于我真是闻所未闻!老板忙到这样的程度——手机三天不开，员工请示工作客户联系业务的短信居然有一千条之多，这于我无异是天方夜谭! 一家企业的运转系于老板一人，一家企业的生存靠老板一人，这样的企业如何持续?这样的企业如何壮大?我听了真是为他们捏了一把汗!作为一名企业管理咨询师，我为中国中小企业这样的管理现状感到揪心! 为什么老板们都喊累?有人这样回答：我的企业没有人才，我的员工没有执行力，我公司地处偏远找不到好干部。有人归因于80后90后。也有人这样回答：我学历低不会管理、我搞技术出身不知道如何管人、我做业务起家管人的事实在外行。总算有人从自己身上找原因了。 在我看来，这些回答都停留在浅层和表象，不是问题症结所在!老板累的真正原因是不相信员工!是不放心!我好不容易辛辛苦苦积攒了一桶金，才创业成功，企业的一切都是我个人的，我怎么能随随便便假手于人?人账物、进销存等等企业的大小事务最终拍板都只能我老板一人说了算!这样办企业，不累才怪!“不放心”是老板累的最大原因。 其次就是不会用人。不会用人体现在不会找人、不会识人、不会安排人在合适的岗位。中国封建社会漫长，无论时代如何变迁，“我的地盘我做主”的土皇帝思想总是深植于国人的大脑之中。为什么中国溜须拍马之徒甚多?就是爱听好话的人太多。老板选人首选“顺不顺眼、听不听话”，请问那些有才之士谁肯轻易俯首称臣?即使你不三顾茅庐，至少也要礼贤下士吧?否则谁肯为你卖力?“士为知己者死”不就是讲的这些有才之士!偏偏这么怪，越是小的企业，老板架子越大!因为他是“能人”——企业离了谁都照样转，离了我老板就不行。这样的企业，老板不累才怪! 第三是不会授权。很多人做了老板，其实并不知道企业是什么样，企业是如何构成的，他不知道企业绝大多数工作都是可以假手于人，都是可以分类分级分时授权全体员工完成的。很多老板也懂得授权的重要，但就是不知道如何授权。多数人的经历就是“一放(权)就乱、一收(权)就死”。其实解决这个问题很简单。让专业的人做专业的事，你找一个专业的顾问，花上一点时间，这一切症结都可迎刃而解。像那个三天不开机、开机就收到一千多条短信的老板，他的朋友就是找专业顾问花半年时间打造了公司化运作系统，不说三天不开机，就是三十天不开机，也不会收到千条短信。老板自己轻松了，企业运转却更好了。 第四是不会分钱。也有不少老板会用人，也会授权，企业发展也不错。可是等到企业有一定规模之后，元老离开了，能人请辞了。原本有人替老板分担的工作因无人接替，老板不得不亲自上阵，一上阵就又回到了忙乱不堪、身心交瘁的境地。四川有个老板六十多岁了，本已卸任总经理四年，就因为利益分配不好，导致总经理兼技术总监愤而辞职，今年不得不再次以董事长身份兼任总经理。个中滋味，只有他自己清楚!酸甜苦辣，只能自己独自品味。 我们知道，老板们创业原本是为了更好地生活，哪知道，有人创业却踏上了一条不归路。浙江老板王均瑶英年早逝有人说是解脱，不解脱你就意味着要劳累终生! 难道老板不累，就办不好企业吗?非也，基业长青的企业告诉我们：老板越轻松，企业越长久。就笔者本人提供过咨询服务的企业来看，也无不证明：老板越轻松，企业发展越顺利。因为老板轻松，意味着员工努力。事事有人负责，老板能不轻松吗? 老板要想不累，其实不难。首先改变你的观念，其次找到好的教练帮助你企业打造一套公司化运作系统，摆脱对老板的依赖、摆脱对能人的依赖，老板只要握有发动这个系统的钥匙就好了。让系统帮你管理企业、让系统帮你赚钱。

查看详情>> 中国诸多企业，职业经理人培养失败的原因， 可以归为以下六点。 1.体制条件与最高领导者的决心 企业体制和企业家的决心是影响经理人培养的 最关键因素。比如“三桶油”之类的企业，尽管 有无以伦比的产品和市场资源，尽管拥有高素 质的大学毕业生群体，但由于资源的高度垄 断，由于危机感的缺失，优越感的强盛，因而 很难批量培养出优秀职业经理人。在经理人培 养的决定性要素中，市场竞争机制是第一位 的，而最高领导者的决心也是同等重要的因 素。 最高领导者如果不具备起码的格局与战略眼 光，不愿意进行有力度的合理的科学的投入并 督导有效的人才复制体系的构建和人才培养机 制的建设，企业内部优秀的职业经理人队伍就 完全可能培养不出来。无论你的企业有多大 （大而不强，在中国，企业的大往往是垄断的 成果，而非竞争的结局），营业额有多高，其 结果莫不如此。 2.核心概念混沌不清 中国企业大量的依靠商学院和总裁班培养职业 经理。但没有想到在很多的本土企业，培养的 成果非常令他们失望。当然，日常运营的维护 看来基本是可以保障的，但我们这里关心的是 卓有成效的运营，是中国企业如何走向世界， 令世界瞩目和受世界尊重的问题，这就做不到 了。 职业化的企业家或经理人的成长关键在三个阶 段：督导型管理者、结构型管理者、整合经营 型领导者。每一个阶段的使命、能力要求以及 关键绩效标准各异。 MBA、EMBA或某些总裁班，主要学一些整合 型的课程，由于培养理念、教学时长和师资条 件所限，落地起来非常困难，而管理者成长的 最关键阶段“督导型管理者”和“结构型管理者”阶 段最需系统落地的学习的管理技能与领导技能 系列，又从来没有得到非常好的学习。 这一方面是因为本土诸多企业对各层管理者的 角色定位、使命能力要求不清晰；另一方面， 也与企业对各级管理者其胜任角色要求的”领导 技能”与”管理技能”内涵不能准确把握有关。实 际上，中国大量企业实际对“领导”与“管理， 对”督导型管理者“、”结构型管理者“、”整合经 营型领导者“等核心概念的深刻内涵不清晰也不 重视。 这就好比盖高楼大厦而不建地基（理论上，这 种地基的建设是应该在进商学院和总裁班以前 完成的，但中国企业自身的人才复制系统又哪 里具备这样的基础和实力呢？）。这使得中国 在改革开放后的三十五年里，较之于成长迅速 的巨大的市场，较之于社会发展提出的巨大需 求，本土培养的真正优秀经理人和企业家总量 其实非常有限。并不能适应中国企业产业升级 以及产业结构调整的战略要求。 3.卓越的培养方案匮乏 职业化企业家和经理人培养的关键阶段在“督导 型管理者”、“结构型管理者”和“整合经营型领导 者”三个阶段。但如果各阶段的使命和能力要求 不清晰，如果对其核心的“领导与管理”职能内 含与知识体系内涵不能做到准确界定与把握， 就不可能拿出优秀的经理人培养方案。 MBA、EMBA或总裁班的整合性方案可以参考 西方商学院的，但在整合经营型领导者之前如 何培养，如何给督导型管理者和结构型经理人 打好知识与技能的基础，西方商学院无法提供 中国本土市场以实操落地的版本。 尽管在一些世界级的企业大学中有非常优质的 各级经理人训练方案，但本土的商学院或者绝 大多数企业大学，无论在资源上抑或是在课程 体系的设计及训练和消化方式等的系统思考方 面，暂时都难以拿出一套真正效果显著的符合 中国本土经理人实际需求的厉害的方案。 这是中国商学院和主流数目的企业大学目前尚 无法系统化落地的复制出优秀的企业家和经理 人队伍的重要原因（当然，这个命题本身对世 界各地的优秀商学院都是一个难题，毕竟，优 秀的企业家和经理人首先应主要靠领导与管理 的实践来培养，但知识与技能的系统厘清和落 地训练，无疑也会有极大的助力）。 4.组织与个人的浮躁 中国教育的现状是，纵然是出身于名校的研究 生，也许已经在中国的学校接受了近20年的教 育，但实际走上工作岗位以后，完全有可能不 太职业，甚至基本的人际沟通和接人待物的礼 貌都不具备。十数年的学历教育的成果竟然遗 憾如此。常亮原创文章版权所有，如需转载敬 请注明作者与出 其实，人生最重要的成长在大学毕业以后。最 重要的改变命运的学习，是在企业中，在工作 岗位上进行的。但中国很多企业或个人没有很 好的理解这一点。安排学习的时候也是心浮气 躁，常希望几次课就能解决全部的问题。对核 心课程的时间安排和设计上很不严肃，结果浪 费无以数计的宝贵时间与金钱，优秀的经理人 队伍几乎永远都培养不出来。 5.懂系统的专家稀缺 哪怕一天两天的经理人训练课程，要讲得精 彩，其实也是不容易的。但在中国企业管理培 训的市场上，完全可以找到一些这样的资源。 只是有些老师尽管能轻松精彩的讲两天课，但 其实他的课程并没有严密的、理性科学的可以 操作的系统和工具。 系统的构建和有效的工具的运用依赖于深刻的 团队领导与运营管理的生命体验，依赖于强大 的理论功底和逻辑思维，这在只有20年市场经 济历史的中国是一个不小的难题。因为这种优 秀专家的培养周期至少须在15年以上。能够将 专业的或者是管理的与领导的技能之一个领域 的系列课程精彩落地的演绎8－10天以上的专 家非常少见。 我们当然不排斥通过组织非常优秀的专家讲 授2－3天单课的形式，完成对企业家或经理人 系列核心课程实施职业化训练的办法。但我们 认为，能够构建企业管理或团队领导的某个或 某些职能领域知识与运营体系的专家才是经理 人培养的最重要的资源，因为那往往意味着他 们有娴熟的比较扎实的某一领域的系统的知识 与技能。 而且在实践中，跟随这一类专家，通过吃透其 一个知识技能系统的方法对经理人实施培养， 经理人的成长会来得更快一些。还有一点很重 要：这一类专家往往更加知道如何为企业构建 相应职能的运营与知识管理系统。毕竟，经 常，不能融入相应企业运营系统的某一领域某 一课题的知识与技能，是不接地气或者说是不 落地的技能。 6.没有构建自己的人才复制系统 沃尔玛、丰田、通用电气、宝洁、麦当劳，这 些伟大的企业，都有强大的人才复制系统。本 土很多企业总认为我们不能跟他们比。但本土 这些企业没有意识到，像丰田和麦当劳这些企 业的真正伟大在于，非常普通甚至文化水平偏 低的员工，经过系统的训练，可以提供世界上 最好的产品，最职业化的服务。而在中国本土 的企业中，提供优秀的产品和服务那是能人干 的活，是英雄式的高手，那是要靠很高的悟性 的。 人才复制系统的构建不是要不要做的问题，最 重要在如何循序渐进的做，以及系统如何在自 己的企业中落地的问题。但本土企业在这方面 甚至很少完成科学的系统思考，因而也就更谈 不上落地的构建系统化的严密的体系了（完成 了科学的系统思考与严密的系统构建的企业如 华为等已成为世界相关行业的劲旅）。

查看详情>> 海尔的多元化战略主要在围绕生活电器为主， 除了房产外，更多意义上是在本类目上做深做 长；个人消费类产品领域的海尔只是个陪练的 角色，做了很多年，却一直无法超越家电企业 的品牌形象。本文作者分析了海尔风光不再的 原因，他认为其中失去张瑞敏时代的创业精神 是主要原因。 作为一个山东人，青岛海尔、浪潮等长期占据 着我青少年时期的山东商业品牌认知，过去在 我的记忆中周围人们家的彩电、洗衣机、冰箱 等基本上都是海尔、海信、澳柯玛等山东品牌 占据，当我长大，认知升级，像联想、华为、 苹果、google等等这些品牌给我的印象更深 刻，而当我自己从事品牌营销五六年之后，在 互联网行业里泡了这么久之后，感觉家乡的几 大品牌都不够酷了。 海尔的多元化探讨 青岛海尔和大多数现金充足企业一样，抓住了 房地产机遇，同时，海尔的多元化战略主要在 围绕生活电器为主，除了房产外，更多意义上 是在本类目上做深做长；个人消费类产品领域 的海尔只是个陪练的角色，做了很多年，却一 直无法超越家电企业的品牌形象。跨类目多元 化是一个大企业的大挑战，成功的有西门子、 三星等国际巨头，国内的联想、华为等也都在 做跨类目多元化，从目前来看，联想和华为的 手机类目相对成功，而海尔在个人消费品牌建 设上要弱太多。 联想和华为都是纯IT企业，华为的技术研发能 力更强，而海尔最精锐的部分还是在家电领 域，复杂高环保要求的家电在工程和工艺上不 比造电脑和手机的差，但是这是过去完全不同 的类目（今后可能随着智能物联网的流行而产 生一些融合），为什么联想和华为的成绩更好 呢？我个人认为是距离问题，海尔的个人消费 品和家电产品是弱关联的，而联想和华为的新 旧产品确是强关联的，同时，联想和华为在品 牌建设方面更有地缘优势。 海尔的网络化战略失败了一半 过去几年里，海尔有重视电子商务，据说还高 薪请了一些人去做，但是效果做的并不好，张 瑞敏十几年前就在说网络化，但是海尔自己的 互联网化做的并不成功，这是为什么呢？ 我不想扯什么互联网基因问题，说白了是海尔 的互联网电子商务战略和团队建设方面用错了 人、定错了调儿，今天的互联网已经很复杂 了，要找到懂互联网、电子商务、品牌建设的 综合人才特别之难，像我这样的人才大公司大 老板又看不上，没办法，玩互联网好的多是年 轻人，不善于吹MBA那套破理论。海尔 的ecommerce部分失败最主要的原因还是战略 高高在上，却做不出接地气儿的事儿来，并非 从xxx公司找个高级职务的人来就行了。 海尔网络化也有成功的部分，就是海尔自身产 品线和链条的信息化管理，在这方面海尔应该 是已经做到了，做到什么水平，我没法评价 （没亲眼见过）。所以，我也不支持那些说海 尔电子商务完败的说法，电子商务本身也有企 业自身的商务电子化和信息化的部分，这部分 个人认为海尔基于自身常年的业务线，应该能 做好。 海尔风光不再的原因是什么？ 1、新业务线靠资本运作成分多，无张瑞敏当年 的创业精神。 2、新业务线无核心技术能力，没有抓住产品趋 势和营销趋势。 3、对资本的利用太死板保守，没有专门设立风 投基金。 4、品牌营销公关模式陈旧，还停在家电企业的 刻板模式里。

查看详情>> 1.刘备的经历告诉我们：集团总裁，完全可以从摆地摊做起。 2.诸葛亮的经历告诉我们：进私企，其实比 进国企更有发展空间。 3.吕布的经历告诉我们：频繁的跳槽，直接 导致没老板敢录用你。 4.庞统的经历告诉我们：长得太丑，可能会 影响你的应聘效果。 5.马谡的经历告诉我们：专业课学得再牛B ，工作时基本用不上。 6.杨修的经历告诉我们：在职场上，总搞得 比领导高明，你会死得很惨。 7.甘宁的经历告诉我们：有不良前科，不影 响你考公务员。英雄不问来路。 8.袁绍的经历告诉我们：如果市场自由竞争 ，国企未必干得过私企。 9.曹操的经历告诉我们：想在市场上大有作 为，必先高举国家政策。 10.关羽的经历告诉我们：即便你是MBA(工 商管理硕士)，一时营销失误，可能让你输给一 个跨专业的。 11.夏侯惇的经历告诉我们：自残，的确很 有威慑力。碰到这种人，哥也怕。 12.蒋干的经历告诉我们：证券市场上，庄 家放出的利好，一般都是为了套你。 13.公孙瓒的经历告诉我们：擅泳者必呛水 ，玩火者必自焚；股市有风险，入市须谨慎。 14.大小乔的经历告诉我们：有才有钱又长 得帅的男人，一般没法陪你到最后。 15.刘禅的经历告诉我们：大型企业被兼并 ，高层管理者肯定会关注员工的心理动态。 16.姜维的经历告诉我们：双学历，有时比 考研更具竞争力。 17.黄月英的经历告诉我们：学得好，不如 嫁得好。 18.刘表的经历告诉我们：身体是革命的本 钱。你再牛，一旦死了，就会有人睡你老婆，花 你的钱，打你的娃。 19.赵云的经历告诉我们：个人实力再强， 若只想着高薪，结果只有一个：有职业，没事业 。 20.司马家族的经历告诉我们：为人打工， 不如自己创业。 21. 孔融的经历告诉我们：让梨是一种美德 ，也是一场做秀，是从小就策划好为自身提高知 名度的一种做法。紧记:出名要趁早。 22. 张飞的下场告诉我们：要善待员工，若 是长期压制奴役，必将得到报复，即使不报复也 会导致集体罢工或跳槽。 23. 于吉的经历告诉我们：神鬼可以不信， 但不可以不敬。 24. 黄忠的经历告诉我们：年龄并不是问题 ，关健是要有实力。千万别小瞧老员工，有时候 会干的比年轻人更出色。 25. 刘禅的经历告诉我们：富二代自己没有 本事，即使有再牛的职业经理人也难免被兼并的 命运。 26. 二乔的经历告诉我们:嫁人别只顾对方有 权有势，一心嫁入豪门，但未必就有好的结果。 27. 曹植的经历告诉我们：职场有时没有兄 弟，只有利益！ 28. 周公瑾的经历告诉我们：遇到和自己旗 鼓相当的对手时，要沉得住气，扬长避短。不要 把个人的成败输赢盖过了大局的利益！ 29. 曹嵩的经历告诉我们：儿子亲没亲生并 不重要，关健在于有没有潜质，只要是人才花再 多钱培养也是值得的。 30. 三顾茅庐告诉我们：一个人有没文凭工 作经验并没有关系，主要是会懂得推销自己，自 我炒作提高知名度，到时候自然有人提款上门高 薪聘请，同时别忘了耍耍大牌，更能提高身价。 31. 董卓的下场告诉我们：儿子是不能乱认 的，尤其是有前科的，更何况自己是大款，为得 家产甘当孙子的都有。 32. 孟德的经历告诉我们:企业要做大做强， 就是要不断地收购兼并，打压个体工商户! 33. 陈宫的经历告诉我们：老板找好员工难 ，好员工想找一个好老板值得为他卖命的更难。 34. 魏延的经历告诉我们：跳槽不能太盲目 ，尤其是被老板的得力助手看不顺眼，这种公司 没有发展前途，与其继续做下去不如再次跳槽。 35. 关羽的下场告诉我们：搞好人际关系至 关重要，不能看不起别人，尤其是老板的干儿子 或小舅子之类的，哪怕自己跟老板是亲兄弟关系 也不能歧视老板看中的人。 36. 袁术的经历告诉我们：冒充国企会死得 很惨… 37. 张角的事迹告诉我们：农民企业家，不 好做啊…… 38. 典韦的事迹告诉我们：当你辛辛苦苦拼 命的时候，老板却可能在泡烂妞。 39. 木牛流马告诉我们：先进的机械没备是 必须的，不但可以提高工作效率，还可以减轻人 力资源。 40. 赤兔马的事迹告诉我们：名牌的东西就 是不一样，哪怕是二手的，照样会有人花高价， 哪怕是当奢侈品摆在家里，也可以显示出主人家 的尊贵富有。 41. 诸葛亮告诉我们：大型企业光靠个人能 力是很难突破业绩的，要懂得如何管理、分配、 开发下级员工之能量、给予重任，才能培养出优 秀的团队，以防人才短缺。 42. 华佗的经历告诉我们：光有专业技术是 不够的，关健是还得经过国家认证，五证齐全， 要有经过临床实验，小私人诊所或游医是很难给 人安全信任的。 43. 孙权的经历告诉我们：有时候守业比创 业更难。 44. 汉献帝的经历告诉我们：当家族企业被 亲戚朋友或外姓人参股，而股份大过自己时，最 终肯定是要更换董事长的。 45. 阿蒙的经历告诉我们：在企业如果没本 事，要跟就跟有本事的头，这样才能成就吴下阿 蒙。 46. 曹操请徐庶的故事告诉我们：人才的恶 性竞争是可以不择手段的，哪怕到了自己公司白 拿薪水不干活，也不要将他让对手抢了去搞策划 ，影响自己的企业前途。 47. 诸葛叔侄告诉我们：与其在同一家公司 吃同一锅饭，不如各自在一家公司。 48. 王允告诉我们：不管多大型多么有实力 的企业，只有存在有私人利益的人员，给予挑拔 分化，都是可以把它整垮的。 49. 刘表和刘璋的结局告诉我们：当企业做 到小有成就时，忽然有一个自称是亲戚或朋友的 要进来合股投资或来打工的，都要戒备以防自己 一手创办的公司会转收送人。 51. 袁氏兄弟企业告诉我们：家族企业更应 该合睦、和气、团结，不该搞分裂、解体，否则 会导致没落。 52. 孙尚香的下场告诉我们：当自己老公跟 自己娘家的企业进行恶性竞争冲突时，不管站在 哪边都是很为难的事情。 53. 貂婵的经历告诉我们：傍什么样的男人 都无所谓，不管老少美丑，最主要的是要有实力 。 54. 董卓的经历告诉我们：在分公司做副总 ，不如在总公司做经理。 55. 马超的经历告诉我们：自己没能力单干 时，不如找一个英明的老板跟着他干。 56. 郭嘉的经历告诉我们：红颜薄命不如天 妒英才。 57. 华雄含泪告诉我们:千万别把关公错听成 公关，混淆视听，犯低级错误，以致低估了对手 的实力。 58. 黄盖告诉我们：挨打也是一门学问，关 健是在于演技，演的越像得到的报酎越高，同时 还有机会升职。 59. 官渡之战告诉我们：剑拔弩张下的对峙 ，很可能就是对手在为击败你而在寻找新的思路 。警匪战就是好的例子！ 60. 三国的战士告诉我们：没有钱权，永远 只是一棋子，任人摆布宰杀，只有勇于就义才能 改变命运