查看详情>> 1990年，美国斯坦福大学研究生伊丽莎白·牛顿（Elizabeth Newton）因一项研究而获得心理学博士学位。他研究的是一个简单的游戏，受试者分别扮演“击节者”和“听猜者”两类角色。击节者拿到一份列有25首著名曲目的清单，包括《祝你生日快乐》和美国国歌《星条旗永不落》等耳熟能祥的歌曲。每位击节者选定一首，然后在桌上把曲子的节奏敲给听猜者听。听猜者的任务是根据敲击的节奏猜出正确的歌名。 这个游戏里听猜者的工作相当不轻松。在牛顿的实验过程中，击节者一共击打了120首歌，听猜者只猜对了3首，成功率2.5%。 仅凭这项结果怎么能拿到心理学博士学位呢？原来听猜者猜歌之前，牛顿让击节者估计猜中的概率。击节者预测的成功概率是50%。 击节者满以为每表演两首曲子就能让对方猜中一首：实际上，他们平均击打了40首歌后，听猜者才成功听懂了一首。原因何在？ 击节者一边击打节拍，脑中难免会随之想起歌曲的旋律。你不妨自己动手试试，把生日歌的节奏敲出来，耳边肯定会听到这首歌。而此时，听猜者不可能感知到旋律，他们只能听一串不连贯的敲击声——类似摩斯电码那样古怪的节奏。 在这项实验中，击节者各个都非常惊讶，听猜者为什么费那么大力气还辨别不出曲目：这调子难道还不明显吗？当击节者看到听猜者把美国国旗猜成《祝你生日快乐》时，脸上的神色更是难以言喻：你怎么会这么蠢呢？ 击节者的处境也不容易。问题就在于，击节者一旦事先掌握了某种知识（比如歌曲名），就很难想象缺乏这种知识的情形。击节者打击节奏时，想象不出听猜者听到的是一下又一下分离的敲击声，而不是连贯的歌曲旋律。这就是“知识的诅咒”。我们一旦知道某事，就无法想象不知道这事的情况发生的原因：我们的知识“诅咒”了我们。我们很难与他人分享这些知识，因为我们无法轻易摸透听猜者那一方的心理状态。 其实，击节者/听猜者的实验每天都在世界的各个角落上演。我们的企业变革也是一样的。管理者们很多时候都会犯这个错误，因为他们对公司的变革意图了如指掌，所以，他们假设其他人像他们一样也会很快掌握和洞察管理的内涵。但是，事情并不是这样的。为什么在期望和现实之间的差距会这么大呢？原因就是我们很难想象不知道这些事情的情景。 以上故事表明，我们在宣传为什么公司要进行变革管理的时候，一定要做的就是选择多渠道、多角度、多场合的不断与各级员工进行交流，这样可以让广大员工对公司变革管理信息认识的一致性，而不会出现多个版本。让他们相信这个变革的真实性并通过共同努力而取得最终成果。 韦尔奇在当年发动GE变革的时候，他就是到处宣传公司的变革思想，有时候他连自己都烦了，但是还一直说下去，所以，一个伟大的变革成功是相当不容易的，没有一般人想象的那样轻松。管理变革的正确传播，是我们每一个管理者都必须时刻关注和执行的。

查看详情>> 德鲁克说过，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。” “执行”这东西向来都难，无数管理者都为此感到头疼。我们母子公司管控的实施也是，要想顺利实施好，并非易事。 首先我们要考虑我们的方案是否是我们想要的，是否是我们应该期望达到的那个目的，最起码的是要实现阶段性的目的。也就是说，首先它必须是一件“正确的事”，然后才能考虑如何把它做正确。 那么，怎样把“管控”这件事做正确呢？首先是总部给自己定好位，每个职能部门再根据总部的定位再给自己的职能定位，要想清楚职能部门存在的核心价值在哪里，确定哪些职能是要加强的，哪些职能是可以放到分子公司管理的。这里需要注意一点就是，放到分子公司管理的事情，并不代表总部就不管了，而是换了另外一种方式在管理，比如：总部可以履行指导、协调、监督，定规则，机制等等职能。所以，我们的想法是总部尽量不要过多的做具体事务性工作，只做那些能够创造更大价值的事情，一些事务性工作分子公司一样能够管理的好，总部能够腾出精力站到更高的层面上提升公司整体的经营管理能力，把控那些分子公司做不到的或没有资源做到的事情，从而再分享给各分子公司，这样就会更有价值。 好的执行力就是控制好每一个环节，因此在具体实施过程中，要注意如下几点： 一是有过多担心。在管控设计阶段就有人在想，把这些工作下放到分子公司，他们能否做的了，会不会出现管理风险。老是担心分子公司能力不够或者是出其他的问题。其实这大可不必。对分子公司来说，谁不想把自己的工作做好啊，如果真的做不了，那也是人员的配置问题，而这个本身就是作为总部要管的事情，别忘了，对分子公司中高层人员的管理可是总部定位的核心功能之一。而且总部的风险控制也是一个极其重要的管理内容。 二是怕总部没活干了。在母子公司管控实施过程中，由于总部的重新定位，确保价值创造，从而要进行适当的分权，有人会怕自己领着一帮兄弟没有活干了，这种理解是存在偏薄的。总部要把一些高端的功能发挥好了，是需要很多投入和精力的，其实这对总部提出了更高的专业要求和思维层次要求。专业能力不强，无法实现这种管理责任的，所以以后的“活”不仅多而且更具挑战性。公司在实施转型，我们的管理部门更要实施转型。“变革管理”的关键在“变”，而且要领头变，俗话说：欲变世界，先变其身。这里，领导的角色定位是别人再努力也替代不了的。当你不认为自己是问题的一部分的时候，做起来可能会难的更多了。 三是过程管理。首先各职能部剖析清楚本部门的各种职能，梳理清楚总部对下属公司的工作思路，理的好不好是个非常重要的成功关键点，工作都没理清楚还能执行得好？对于过程管理还有一点就是逐步性，每一个权限下放的过程中都要有计划有步骤的实施。即：针对实际情况要有个工作配合与过渡阶段，过渡阶段要明察秋毫，发现问题要快速解决，有句话说：天下武功，为快不破。只有快速调整过程中出现的小插曲，才能够保证实施的平稳过渡。有的分子公司平时习惯于汇报了，猛然一下子不要求汇报了，可能会感觉不知咋整了，而有的分子公司也会出现因授权而兴奋过度，冒然决策一些事情也是正常。你说没有个平缓的过渡行吗？所谓扶上马还要送一程，那才够意思。总部同样如此，也有个习惯的过程。所以同时让分子公司和总部都有个相互适应的过程，是非常必要的。千万不要搞那种急转弯的事情，那样是容易出事故的。 四是宣贯。古语云：用将之道，教化为先；用兵之道，警戒为先。特别对总部职能部门负责人以及各分子公司中高层管理者要加强宣贯，使之能够清楚母子公司管控的具体做法，认识母公司总部、各职能部门以及各分子公司在整体管理中的具体定位。并不是偏于一隅，而是追求一种协同、协调、共同发展的理念。所以，宣贯是母子公司管控顺利实施、达成共识的必由之路。宣贯方式根据公司实际情况可以采取多种手段组合进行，其中，沟通是一种必要的途径，千万警惕“沟而不通”的情况，需要做的功课就是你首先要把自己的事情想清楚，然后再想对方的事情。总部及职能部门要与各分子公司进行充分的沟通，特别是高级管理者，总部的想法要取得各分子公司的认同，这样大家才能够彼此密切配合，如果总部的想法和措施得不到大多数成员单位的认同，那是无法顺利实施的。

查看详情>> 母子公司管控基本准则与边界定位是指对母子公司管控实施过程中的母公司总部和分子公司之间的管理交叉职能进行合理有效的切割，体现各功能模块运行准则和组织分工边界的划分，更是我们优化管控流程的基本准则。 要清晰描述管控基本准则与边界定位，重点是做好前期工作的逻辑功课，具体分为五个方面： 一是准确理解总部定位。母公司的总部定位是根据公司整体发展战略以及公司整体发展状况而确定的。主要目的是把总部打造成为价值创造中心，突出总部未来的能力建设和履行的核心职责，从而形成企业独有的核心竞争力。所以这个大层面非常重要，属于顶层设计。母公司总部无论做哪个方面的事情都要体现总部定位的特点，否则就会毁损原有设计的价值。 二是弄清管控模式。由于各分子公司所处的业务、发展阶段、企业规模、经营周期、区域文化等各不相同，所以，母公司总部一般会采取不同的管控模式。在描述管控基本准则与边界定位时，你要重点关注我们总部采取了哪些管控模式，不同的管控模式有不同的管控方法，企业管控要达到的管控目标、方式和重点都会体现在具体的管控模式定义里，对管控基本准则与边界定位的描述中，不同的管控模式，他们的描述自然会有很大的不同，所以要沿着管控模式定义去理解总部对不同分子公司的管理，这样，对于不同的分子公司管控模式，他们的管控边界就容易描述清楚了。 三是核心管控职能界定表。在这张表里清晰的描述了不同管控模式下的总部重要功能，针对战略方面、共享服务方面、资源配置方面和风险监控方面都有更为细化的明确，但到这里仍然是原则性的，对于总部每个职能部门来说还要结合实际具体增加一些特殊情况的，具体有哪些，只能结合本部门和本专业系统建设的情况而具体划分，所以，在这里，我们要求总部各部门要在总部定位的框架下自我再定位就是这个道理。 四是管控基本准则与边界定位评估表。在动手描述管控基本准则和边界定位时，要根据实际情况进行职能管控评估。边界的界定主要是体现在总部与分子公司的交叉职能方面，这里就要评估哪些是交叉的，要不要交叉，对于不同的管控模式职能交叉的程度又有哪些不同，所以，首先做评估是非常必要的。那么，怎么进行评估呢，我们主要从5个维度来综合考虑。一看协同价值，要看能否产生新的价值，并且这种协同价值是否能够被其他价值创造的途径取代。二看管理效率，要看是否会带来管理效率的损耗，并且是否会抵消实施该项职能管控所带来的新价值。三看管理成本，要看是否会带来管理成本的提升，并且是否会抵消实施该项职能管控所带来的新价值。四看风险程度，总部如果放弃实施某项职能管控时，是否会来带风险，并且风险产生的可能性和风险一旦发生风险可能带来的损失程度。五看专业能力，总部是否具备实施某项职能管控的专业能力，分子公司是否具备自己执行某项职能的专业能力。通过上述评估，你就会清晰的知道哪些职能要不要实现交叉，他们如何交叉以及职能交叉的程度。 五是管控基本准则与边界定位的“动词”使用。管理动词我们圈定了14个，分别划分为组织管理类、操作类和辅助类，并且分别给予了相应的定义描述，一般情况下，这些动词基本满足常规管理的运用描述。当然如果有特殊的，你还可以增加，但是，必须给予明确的定义，这样大家在使用的时候才能够有个准确的理解。在具体进行边界描述时，一定要仔细斟酌每个动词的准确使用，因为，这个涉及到背后的具体管理动作的不同和权限的区别，所以，我们经常要求大家不要看别人的样例，而是从重点分析部门职能的具体工作开始，就是这个道理。 当管控基本准则与边界定位描述清楚之后，管控的权责基本上就能够确定了，所以在具体管控基本准则与边界定位的描述时要关注后续权限具体划分，这也是在做管控基本准则与边界定位描述时要重点考虑的。

查看详情>> 有人说，母子管控就像父母管孩子一样，虽然不完全是，但还是挺形象的，孩子多了，能力强的就要少管，把握大方向就可以了，能力弱的可能就得时时盯着才能够放心些。能够上大学的和更有发展前途的就多给些经济支持，期待以后功成名就，中途就辍学的，你得去挣钱补贴家用。 下属各分子公司在母公司总部确定管控模式之后，在母公司“力场”范围内都基本上能够确定一个相对定位，而这种定位是基于目前现状和公司整体战略综合考量的。但并不代表这个定位的恒定，具体每个分子公司在面对市场的发展过程中，有的善于抓住机遇，有的按部就班，各自的发展速度，甚至发展方向都会逐步出现差异化，从而影响母公司的总体战略。有的分子公司会很快的壮大，突破原有自身战略，而有的分子公司却缺少变化，只是常规发展。在母子公司管控过程中，其整体资源和政策都是基于总体战略形成非均匀化决策和配置的，所以，争取总部资源，争取战略优先就是每个分子公司必修的课题。例如：总部可以提供10个亿资金支持，到底先支持谁，支持多少，无疑对每个分子公司都是个很大的诱惑。快速做大做强毕竟也是每个分子公司的向往。 那么，分子公司如何进行战略优先呢？笔者认为可从以下方面考虑： 一是外部导入。 外部导入是指在分子公司发展过程中，你不能被动等待总部给你多少支持和指导，要主动出击。关注国家区域政策、行业政策对公司发展的影响，关注地方资源的特性，关注地方政府在企业发展中的作用，关注行业技术发展等。使公司总部认同你所在的分子公司的优势和潜力，促使公司总部在战略上考虑并给予支持和辅助。比如：永昌何总在公司的发展过程中借助政府这个平台为企业带来各种优惠政策等。还有彝良陈总的“天麻战略”就比较有新意，虽然不是我们的主业，但地方资源好，政府条件好。无论我们将来是否重点考虑，这样的创新性想法都是应该鼓励和保持的。外部导入很多时候会使你在母公司整体战略中获得战略优先权。 二是寻求思想上的“对手”。 我们各分子公司各有特点，在具体经营管理过程当中，要注重利用本公司的特点和特长，创新是发展的最基本的基础，不能说工作干了就行了，而是不断的创新，无论在管理模式还是具体管理手段实施上，始终本着精益求精的精神。那种凡事追求规范而不求实质性效果的思维需要割除。所以，你必须要经常思考方法论问题，同时，要敢于担当，勇于去尝试那些更加有效的方法和措施。我们会经常看到我们一些管理者通过个人的管理实践而凝练了很多具有相当水准的方法论，但是，往往只停留在认知方面不能够有效的付诸于行动，只能做为茶余饭后的谈资而沾沾自喜，这样就会由于缺乏实践而搁浅。而有的也会去尝试着执行，但总是会遇到这样那样的问题。为什么呢？其实很多时候是由于认知方面的差异照成的，即：是一种局域性的经验总结。所以，通过实践得到领悟的东西一定要给这种领悟找到思想上的“对手”，通过完善后再返回实践，这种理论和实践的结合才更有效率。我们不能老是“摸着石头过河”，因为企业管理工作已经有很多现存的有效方法和经验总结了。通过一种高层次思想交流和总结才能更加完善你的想法，通过找理论和实践方面的“高手”去真心交流，你才会发现你的领悟可能是一种极大的创新，也可能是别人早都嚼烂的、过了时一些偏薄的理解。我国自古就有幕僚体制，“古人凡当一面者，无不妙选幕僚”，“罗致有声名气节能力之才人，资其见识以救匡疏失，丰其俸养，勿使去而为患。”“中兴第一名臣”曾国藩的幕僚智囊队伍也是非常的庞大。现在比较新式的做法是搞“私人董事会”，通过合理的智囊选取，来丰富和完善企业的解决方案。总之，无论怎样，通过交流和思想的真正碰撞，你最后都能够得到更深刻的理解和完善你的想法，从而为你的继续实践提供更为正确的基础。 三是内部打破。 满招损，谦受益。经营企业不能够自满，要不断改变管理环境，提升技术，你看那些发展的又快又好的企业之所以能够变得更好，更多的是他们会经常从内部打破，无论是管理变革还是技术革新，通过这种内部打破，为企业积聚能量，为抓住市场机会带来充分的准备。通过内部求变的精神和持续努力去适应市场的变化基本上都会对市场环境产生正面效应。做为分子公司，首先要做的并不一定是行业标杆，但最起码目标是各单位成员中的标杆。例如：你的某项管理方法或某项技术成为独特优势时，通过内部市场化的机制，你可以托管兄弟单位或者收取交易费用，这本身就可以促使你成为战略优先的对象，并且更有条件获取总部政策、资源等的倾斜。 四是主动争取母公司总部的资源。 母公司总部管控体系建设过程中，总部的角色定位也会渐渐清晰，并侧重总部高层次能力建设。这个时候，总部的能力资源是比较丰富的，转型过程逼迫总部要快速扮演正确的角色定位，这过程会出现很多资源和意愿服务。分子公司要主动申请总部资源和服务的分配，不要只顾埋头做，及时沟通协调，这个时候的资源是最廉价的，等总部建设完善后，资源最不容易获取，因为总部已经有确切的优先等级了，边际代价会大大的提升。 分子公司在母公司整体框架下定位，每个分子公司都会逐步形成自己的运营轨道，就像卫星上天，要改变轨道就需要再次点燃多级推进器，而这些能量更多的来自本身的努力和母公司总部的支持，所以，每家分子公司无论你的权限是多是少，协同总部资源是你获取战略优先的必备条件之一。

查看详情>> 作为母公司总部，你要想对下属公司进行恰当的管理，首先你自己要给自己定个位，不然，你怎么会说清自己要管哪些内容以及要管到什么程度呢？那么怎么定位，这就要看我们公司的战略性思考重点在哪里。但是有个核心是不变的，那就是总部存在的理由是什么，能否创造新价值，如果不能够实现价值创造，那么，就失去了总部存在的本质意义。就会出现总部“虚化”和“行政化”，逐渐会演变成了一种摆设，无法或根本没能力去实现对下属企业的正常管理。 总部要实现价值创造，必须从两大方面着手，一是挖掘总部能够实现价值创造的功能点，二是找准“适合度”。 总部的价值创造功能点在哪里，如何挖掘？最基本的出发点是如果分子公司能够干好的事情你不能再干了，要干分子公司干不好或干不了的事情，而且这些事情都必须建立在价值创造的基础上，这样就比较有意义。比如：做好能够带来竞争力的平台及能力建设；超越子公司能力与思考层次的能力建设；能带给较多子公司的价值服务；母公司牵头的制度体系的输出等等。 总部要想有更大的价值创造力，更准确的适合度，必须根据公司所处行业特征，下属各分子公司的目前和未来的需求为出发点，来提升母公司总部的能力建设。因为每个分子公司都会存在由于市场环境和企业自身发展而引起的对企业变革管理、技能和资源的需求，如果总部能够恰当的提供各分子公司所需要的这种技能和资源，那么总部的价值就能够更加的得到体现。反之，总部所提供的技能和资源不是各分子公司需要的，那就发生价值错位，更多的会引起价值毁损。 目前驰宏公司总部的定位是：一是抓战略，驰宏公司要想实现可持续发展，各分子公司的战略必须是驰宏公司总部的一个极其重要的关注点，通过战略的统一管理，使整个母子公司成员思往一处想，劲往一处使。通过平衡计分卡、全面预算、战略绩效等战略的执行管理体系来保证战略目标的实现和整体绩效的评价与监控；二是提高共享服务，也就是说总部要通过一些机制来实现各分子公司的协同运作，建立一些共享平台来弥补各分子公司的能力和资源不足的问题，比如：技术创新，我们就可以通过集聚总部及各分子公司的顶尖技术人才一起攻关某方面的技术难关，然后再给各成员单位共享；通过制度的输出和机制的设计来给各分子公司提供超价值的服务；通过人才管理平台的搭建，增强总部对人才的识别、培养、外派高级人才的管理等来发挥总部人才的输出功能，就非常有现实意义；三是强调资源配置，也就是说总部可以根据各分子公司发展的具体情况，适当给予政策、资金等资源倾斜以促进战略推进，或者是相关资源的相互利用和开发，增加现有资源配置的有效性。例如：总部可以集聚公司整体力量来实施投资并购，或集中资源做大做强某块业务等；四是风险控制，如何规避各种经营管理风险，保证各单位成员生存发展的质量是投资人必做的一件事情。例如：我们的安全环保、财务控制、公司治理等。 总之，通过总部准确定位，我们就会更清楚哪些可为，哪些不可为，哪些先可以为，哪些后可为，以及如何安排各下属成员单位的定位与发展轨迹，进而形成总部持续的价值创造。