查看详情>> 企业需要制度，但是不能依赖制度，还是要注重文化建设。因为制度总有漏洞，不能陷入用制度引制度的怪圈；而文化是一种习惯、一种动力推力。制度是静态，动起来就有新状况；文化是动态，虽静下来没有意义，但是企业发展就是动态。 -------孔庆奇 个人主义、经验主义、概念主义，微小企业三大障碍。个人主义：个人英雄第一，团队重要，但靠后；经验主义：见棺材才落泪，只看过去，没有未来预见性；概念主义：消费先进理念，只讲概念不落地更不成文化。 -------孔庆奇 去夸自己的产品和公司，不如表现出对自己产品和公司的自豪感. -------孔庆奇 大客户营销,首先是一种意识，是高价值客户的重视与客户方向的定位与选择，是对客户价值的重视与挖掘的信念。比如，最基本的是你能否挖掘出每一位顾客身后的250位人脉价值一样。比如，你牵一头大牛一定是选择牵牛绳，而非牵尾巴或牛脚。所以大客户营销是一种战略性和深度性意识. -------孔庆奇 销售是运用你的思想或精神、你的专业技能、你企业的产品为客户提供服务和解决问题，而非只是“产品”一项。 -------孔庆奇 销售拜访中,一想起使命，你便会变的理直气壮。否则，你就是一个“没事干”的骚扰鬼加胆小鬼。 -------孔庆奇 技术或方法的背面是规律，掌握了规律你也会有自己的方法。所以别只学他人的方法而忽略事物的规律。奇迹背面是信念，拥有了信念你一定能创造自己的奇迹，所以不用期望所谓机会。 -------孔庆奇 随机的行为得到随机的结果，系统的方法收获稳健的业绩。系统的目的不是限制自由，也不是有业绩，而是业绩最大化、成长化。 -------孔庆奇 变与不变。很多人经常变，其实他经常变的是目标和原则，所以他常变，而人还是在原地原思维。有些人，不改变，是因为坚持目标和原则，但是为了实现它，就得改变或调整方法与策略，每实现一个小目标，给其带来很大的成长与变化。这是不变与变。 -------孔庆奇 事情的难易度是可变的。不要忘记：除了事情本身，操办它的人的能力强弱决定了事情的"难易度"。所以，我们应该是“遇强则强、遇弱则弱”。而非“遇强则弱、遇弱则强”。强化自我，比抱怨“事实的难易”，更重要。 -------孔庆奇 “经验”,请勿把它当成“戒指”去炫耀,那样它会成为你真正的“手铐”。只会将你枷锁。 -------孔庆奇 谦虚,不仅是一种礼节,更不能是一种技巧,而应是一种内心的状态,更是一种生命特征。不让内心衰老而保持青春活力的状态;不让生命固化,生命就是生命,应该不断生长成长。所以,请努力谦虚! -------孔庆奇

查看详情>> 营销为企业，企业要生长，营销必须有生命。有生命力的营销必须是个整体工程，不容切割，无法脱节。  企业营销效能之所以不高不稳，是因为营销遭到肢解式运营。统计显示，85%的企业营销随机性太强，管理者只是选择自己擅长的或是忧患的。做擅长的，是因为能找到感觉，做忧患的，是因为有火总得救。失去了整体观，自然就失去了客观，营销布局与构建自然就不同，得到的营销能量自然是天差地别。营销是一个整体，它由若干核心环节有机组合一体，不能只在一两个环节上思考和做大，必须以“整体”得到关注，得到贯通。切不能以点盖面、求此行彼，解决关键环节是正道，形成协力效应，则效能更大、成本更省。 立方体营销，杜绝片面的专业，不搞断章取义的概念，也不做极端畸形的静态效果。不给企业兴奋剂式的方法论，也不给企业铠甲式的标准。众人深知，两点方成一线，四线方成一面，六面方成一个空间，这个空间是市场空间、利润空间、成长空间、发展空间，更是营销空间。立方体营销的立方空间，由顶天与立地、前沿与后心、左膀与右臂，实现全方位打开营销空间。“顶天”实现高度定位，“立地”做到执行生根；前沿实现开辟阵地，后心做好保障与布局；左膀实现推动与不断更新，右臂做好催生与复制。强调“为销售而营销，用营销做销售”，完整做效果，持续见效应，自动方自立。 在企业市场营销中显得更加实际实用而可延伸、可持续可复制。 核心观念： 企业营销是个整体工作，面面契合，线线相因，不能以“专精之名”做残局，以“无奈之由”弃关键。企业营销，可繁可简可大可小，就是不能缺与少，必须坚持：全局思考，机体贯通，组合行动，以长期营销效应收当下销售效果。  六项特征： 系统——万物，惟有系统，方有生命力，繁殖力。系统是力量产生的源，系统方能实现循环，可实现营销爆发力、持续力，更有营销修复功能。系统不在大小，核心必备，能组合可分解，畅通衔接，方系统； 平衡——理念必有动作，高空必求落地，有目标必有计划。不偏颇不极端，亦不做一井之观。上下、远近、前后、内外、收放等，平衡是一种保持，既是控制力，也是一种势； 简化——在系统与平衡的基础之上，强调简单就是效率，追求简单就是效益。简单才是有用可用的，简化才能实现复制与生长。简化的目标是更好更快更省更多； 整合——不求无厘头创新，不受局限，关键在于对资源的启动与转化，进行有效地挖掘与整合。先上马再上路，力求把资源变资本；‘ ’ 可控——落地易操作，可控制能协调，进退可自如。可顺势但不为所迫，结果可追求，过程可把握。可控是一种意识，把设想与计划转化为可控的行为步骤； 动态——变化，是具有生命力的象征，能适应外部变化和内部突破与自然转型升级，经得起变化。动态必有趋势，变化是是追求。静态是点，动态是线和面，动态意味风险或升级，保持真正的与时俱进和目标感。

查看详情>> 就做单件事情而言，需要就事论事，才能把事情理清楚，做完整。但就团队发展来讲，若坚持此道，每个人都是在坚持自己的一块事，各自为政，那么团队的整体动力就很难形成，这势必会影响到企业的发展。　　目前，诸多管理者是由技术者起家。然而当技术跃升为管理者后，自然不能在同一层面上思考和处理问题了。所以其个体阶段“就事论事”的“光荣传统”应该扬弃，在坚持的基础上应该积极突破。如果管理者不思“进取”，仍坚持“就事论事”的思维习惯，只会培养出一批“老实”的干活人，也会给团队带来不利影响，以下是三种典型的状况。　　1．培养出的部属“本位主义”强，爱认“死理”　　“本位主义”者认为“自己”是对的，不再接受别的人意见，自我封闭且态度坚硬；认“死理”者则认为自己是“有道理”的。　　上述二者的共同特点是：排它性很强且爱钻“牛角尖”。在交流、开会等团队性活动中，难以沟通协调，易起隔阂或争执，因为“每个人”都是“对的”。而对其它的事与理则视而不见，也就是没有视野，个人盲区扩大，思维狭隘，团队内个体之间缺乏真正的交流，虽近在咫尺却形同陌路；更为严重的是，团队也因为其内部成员自以为是，而失去与外界联络和沟通的机会。“本位主义”导致团队散落，“死理”导致“死团队”，团队的延伸性和发展力相当局限。　　2．团队中看破红尘的“成熟者”较多　　什么都懂，什么都能看透，认为“天下也就那么点事”。甚至是变态消费先进理念：“开会——不开会也能沟通；计划——计划赶不上变化；企业文化——没文化也是一种文化；要有信念——所以我坚信自己做不到；强调结果——所以别考核我的过程了；优秀员工——毕竟是少数人，总会有人领先嘛。”就事论事而言，颇有道理。　　如果类似的“成熟者”居多存在，将导致团队成员工作没有积极性、主动性，工作变的没有意义、生活缺乏成就感和幸福感。他们并没有“错”，只是在“就事论事”而已。我们常说的团队老化，就是这样的 “成熟者”居多，促使团队丧失生命力。而从某种意义上来讲，一个团队要发展，就应该是不断的归零，扮演“学生”的角色，因为我们还有新的目标。始终保持“新锐”，始终保持“青春”，这才样的团队才能体现出生命的特征，证明团队是“活着”的。　　3．没有目标，只是一味地向下看向后看　　向下看——看事，向后看——看过去。看事，目中却不见时间的规划与推进，不见宏观的协调，不见个人目标，更不见团队目标、企业的目标，因为“无法顾及那么多”；看过去，常谈过去，过去的功劳与苦劳，用过去判断未来，认为“过去绝对是真实的事”，甚至还会持续上演。　　这“两看”，导致过多关注现实，强调现实的重要，不是立足于现实而是陷溺于现实，缺乏冒险精神和直追目标的勇气与魄力，易将问题复杂化；或是一味沉浸在过往的某段经历中，只着眼于一时一事，入井观天，缺乏宏观战略意识，没有全局视野和长远目标，就会丧失进取机会，从而丧失竞争力。这样的团队，工作辛苦感强，问题复杂感强，且进展缓慢，做事情忙而无果，累而无功。久而久之，容易使人陷入疲惫、麻木的状态。如同行路人，只盯着脚下的路，忘乎目标，“为了走路而走路”，直“累”到寸步难行的境地，仍不知反思，只留下“平凡消磨英雄”的感叹。　　从管理的层面来看，从技术人到管理者的转变，一个明显的特征就是从“就事论事”到 “就事论事的突破”。一方面讲，每件事情的存在，都有其巨大的意义性价值，关键是是否看到了，挖取利用了。团队要通观全局，汲取更多积极因素，为我所用，做到整体利益最大化。另一方面，所有的事情都是为实现总目标而存在，事情之间也是息息相关的，并非独立存在，因此不能只见树木不见森林，管理者就如同车灯，在迷雾中需要有一定的“能见度”，能够看的更远更多些，才能实现整体效能最大化。　　当职务转型时，习惯总是需要突破的。自己需要突破，团队更加需要突破“就事论事”，实现转型入境，可以从两处入手：　　一是平时与团队成员的沟通、工作对话、合作接触中，在“就事论事”基础上，还要保留一定的比例来“突破就事论事”。 比如“这事与那事的关联” 、“以事谈规律”、“由局部见系统”“以小事看大业、见目标、方向”；“由事看到人”，见人的思维、见人的状态、见人的精神、见人的突破、见人的成长。这样，通过一件事情，我们就能掌握更多的讯息,发现更多管理资源，更益于培养部属的敏锐力与洞察力，形成自动思考和自我反醒的思维习惯，对话也能给部属带来更多的思考空间和视野的打开。视野宽阔与否，决定着个体对世界的认知，影响着其胸怀与志向，左右着个人的命运与归宿。个人的发展将不可避免地带动团队的发展，并在团队的发展过程中留下深深的个人印记。　　二是专门的安排专题研讨、专项总结、主题分享会，在某个时机或阶段，谈谈一些事情带来的深层意义。养成“把事情当案例看”的习惯，这是一种超然能力。无论是面对顺境还是逆境，无论是残败还是成功。这样，过去的经验和教训都是宝贵的，过去的得失成败也总是过去的，而我们还将不断新的里程。同时重视事情的本质性价值和意义性价值，识别事物要点、提炼关键，去粗存精，沉淀与丰富自己。使部属感觉到工作总是有收获的。同时培养他们的逆向思维、前瞻性思维的能力，提升他们的自我导航能力，把员工总结变成了工作动力库，把员工的个体能力变成团队和企业发展的动力，在带动培养员工的成长过程中，凝聚团队的核心动力，推动企业愈行愈远，越走越高。　　坚持以上的两种习惯，由领导者开始，及至延伸到整个团队，就能实现一种格局的突破。惟有如此，团队方能不仅仅会向下向后（就事论事），还能向左向右（打开自我），也能向前向上（看到目标和更高的品质）。打开自我，于己，发现更多可能，实现探索与成长；于众，学会尊重差异，带来信任与鼓励，实现团队高度融和。看到更高目标和追求更高的品质，则不会拘泥于小节，羁绊于利害，明确方向，志达高远。　　故而，从团队发展的角度，作为管理者仅“就事论事”就会显得小气和贫乏，易受局限。我们不能一叶障目，而是要拥有一叶知秋的悟性，真正把经历转化成经验。突破“就事论事”，我们就会具有见树则能“知木见林”的意识和气势，总能把握事情的关键点和方向性，启发团队动力，挖掘企业潜力。那样无论是当下的效率还是远足的效能，总是能保持高效，团队也会呈现高凝聚状态和茁壮的发展力，催发企业的生命力。 作者：孔庆奇

查看详情>> 销售工作本是极有成就感、极快乐的工作，先不论对企业、社会、国家的价值，仅说对于我们的客户而言，客户需要某种“产品”，于是我们满足了他，解决了他的问题，难道我们不觉得我们的工作是高尚的快乐的？！　 　我常说，销售工作就是“雪中送炭”“助人为乐”之职业。 　　举个例子：我们自己去买一套衣服，作为客户的我们买衣服的目的是什么？当然是为了自己更美丽更潇洒。美丽或潇洒（甚至还有其他的目的）就是我们的需求，所以我们愿意花钱花时间去买。那么，作为在为我们购买中提供服务，提供适合产品的那个销售人员，应该为自己能够运用职业满足了我们的需求而感到快乐。 　　但是在现实中，我们太多的销售人员无法感觉到快乐和成就感，而是将销售工作做得满怀忐忑，压力重重，怨声载道。 　　问题其实比较简单，复杂的是人心，且只有两颗心复杂，一是客户的心，二是销售人员的心。那么，是什么样的心让我们原本快乐的职业——销售，如此困难重重呢？ 　　这就是笔者今天要讨论的：客户的搏弈之心和我们的惧搏弈之心。 　　我们既然是帮助他的，他也有这个需要，那为什么还有搏弈之心呢？ 　　首先是大环境下，我们国家的社会诚信度的问题，人与人之间还没有办法有足够信任，尤其是陌生人，尤其是你主动找的他；其次是人性问题，有些人是弱势心态，总害怕“被”人耍、“被”人占便宜，所以他一定要先证明自己是聪明的，就是“你要搞定我，我就是不让你搞定，甚至我还要搞定你。”“你要赚我的钱，我就是不让你赚，我又不比谁傻”，而忘乎了自己需要的是什么。这样，很多的销售沟通，销售人员很难得到真实的客户信息。而接下来的一系列所谓销售推进都是在“虚假”信息上进行的，“战役”的结果可想而之。 　　基于客户此心，很多爱看客户“脸色”的销售人员，自然是把它当真了。所以常被客户“营销”。这样问题就产生了，我们会产生一种惧搏弈、厌搏弈的情绪（惧客户、厌销售），甚至是反搏弈。这样问题就升级了，层层叠加，给销售入境筑起了一幕心墙，所谓“江湖越老胆子越小”，工作越久心墙越高，令人畏惧而无法逾越。销售行为都是停留在“面上”瞎折腾，自己永远是销售的“门外汉”，也就只能认为销售工作就是“玩搏弈”之本质，纵然是手法高明也无法体会销售工作之快乐与高效。 　　然而，成熟一点的销售人员明白，客户起初一点的搏弈之心，完全是当下环境的人之常情。而作为职业的我们不应该选择将搏弈继续下去。而是要运用自己的“魅力”，消除客户的搏弈之心。而非是受制于客户，那样我们的存在就只能是使得销售变质，使工作变得更加复杂。 那么，如何做到？ 既然选择了操之在我，若是解决了我们自己的信念，那么外在世界的心墙，自然会被我们所跨越。 　一、用平常心换平常心 　　将心比心，这是国人的处世之道。所谓平常心，即是：拜访你是我的工作，我们只是做个很平常的交流探讨而已，能否“合作”是后话。保持平常心需要做到两点，一是做到无所求，即不用太在意结果（虽然我们双方都需要结果），谋事在人成事在天。二是保持快乐，“能与你交流我很快乐，若能有机会帮你我自然更加开心”。快乐的像“玩”一样。这个“玩”不是三天打鱼两天晒网或是蜻蜓点水式的肤浅与浮躁，而是一种愉悦的状态。带着认识你我很快乐、与你沟通我很快乐，带着使命的快乐、奉献的快乐，那么由内心到外在行为，更包括你的笑容都会具有无穷的感染力，自然在与人接触时就很容易消除隔阂与对立。当然，有了平常心，你自然容易同理到客户的情绪和内心，能够和客户保持同步，容易产生共鸣，客户的“排生、排他”心理，自然也就谈化了许多。 二、保持目标感　 这仿佛是和上一条相驳啊？如果你这样理解，就很难做到第一条。目标感不是功利心，而是简单、明确、有力有节。首先是你与客户接触，如果不让他知道你的目标（即你的来意）他会更加狐疑而搏弈。所以应该勇敢、坦诚和清晰地表达你与他交流的目的。其次是与客户统一沟通目标，容易消除对抗，统一战线，保持一致，即：一起来解决一个问题。所以保持目标感就是保持和主动阐明访问与沟通要达到的总目标，或是根据销售流程确定的当次（阶段性）沟通目标，使销售有节奏，使客户感觉“没有过大压力”而乐意思考。有了统一的目标自然也就是要去达成共识，而达成共识的过程自然就是探讨、交流、甚至争论，但因为目标一致，也就没有了搏弈。销售也就变得简单而高效。　 　　三、坚定信念修炼思想 　 如果你是一位很“穷” 销售人员，却说要“救济”（帮助）客户，客户当然会心存顾虑。这个“穷 ”就是说没有基本之本——信念，有很多时候连自己的人或是产品到底对客户有没有帮助，自己心里都没有底。如果你真是对产品或是企业没信念，那就干脆去找个有信念的产品或是企业去做，可是据我的经验常是“涛声依旧”。所以，只有拥有坚定的信念你才能够在与客户沟通中有基本的地位，只有拥有坚定的信念你才能够勇敢地趟过客户多次的考验。若客户给一点考验就发现的你“虚弱”，其实是揭穿了你“帮助他”的伪面孔，自然是不会和你真心沟通。所以信念是本，只有你真正能感觉到“我是可以帮助我的客户的”、“我的出现是客户的幸运”、“我是能帮助客户赚的”，你的底气才会实足。那么，如果再想变得更富有，就要不断提高修养，做个有思想的人。专则，对产品功用、对购买意义、对企业文化、对行业趋势；泛则，对社会发展、对生活（事业）品质、对人生思考、对生命哲理等等，要有你自己的角度和诠释。你有了高度，自然是让客户失去了和你搏弈的平台。你有了高度，客户自然也要“大气”一些相迎，自然是丢下了“小人之心”。尤其是，当客户对自己的需求并未完全认识到时，你有了高度和思想，客户才有可能愿意“伟大”地思考一回，从而发现自己的需求。 还原销售工作快乐的本质：因为我们能帮助客户“赢”“赚”“成功”，而“牛气”和自豪；因为我们帮客户解决了实际难题，而感到成就；因为感受于客户解决了自身难题之喜悦而快乐。尤其当你不惧压力、不具艰难地帮助客户解决了问题的时候，客户通常更加是心存敬佩和感激来面对你！所以销售者的快乐，并非仅是简单地看到了几个要掏钱的人，而是销售中逾越客户的搏弈之后，从认可我们的人到认可我们的产品（方案、服务）的过程。这个过程既是快乐的又是高效的。因为我们一直在做有价值的事 作者：孔庆奇 实战派销售管理专家

查看详情>> 作为管理者，很多人在应对实际工作中总能发现和研究出新的管理策略与方法，而所谓好的管理技术总是能带来一阵子的效应，但不久又进入僵局。当然，只要用心总能发现新大陆。就这样进入一个循环：一边不停遭遇管理困难，一边不断地能“办法总比困难多”。把自己变成了管理技术能手的同时，也成为了实质的“管理消防员”。 为什么那么多的管理技术总是会遭遇时效而失灵，似乎上演着道高一尺魔高一丈循环游戏。如果要打破这个链条我们至少得明白管理到底要的是什么：管理者的成果并非是有多少管理技术，而是通过管理产生理想的绩效，同时造就出优秀的团队组织。否则就不是称职的管理者。而无论是持续产生理想的绩效，或是造就出优秀的团队组织，都需要不断地夯实和积累，这其中，“一致性”就显得非常重要。所以“统一”则是一个不断推进的话题。 团队的统一程度是决定对于所谓“管理”能否接受和接受多少以及产生多大能量的关键因素，毕竟团队是一切管理思想和管理技术的土壤。而常发现的“新管理时效”，仅是缘于人们对于“新事物”的期待而产生的一种时间上的附和与避让，而多少的问题源是因为团队没有统一，而非大家没用心和虚伪以对。 有这样一个寓言:天鹅、大虾和梭鱼三个好朋友，想把一辆小车拖着跑。它们都给自己上了套，拼命地拉呀拉呀，小车却一步也动不了。车子虽说不算重，可天鹅伸着脖子要向云里钻，大虾弓着腰使劲往后靠，梭鱼一心想朝水里跳。 不难明晰，集体劳作不是简单的人多力量大的加减法，而是协调互促的乘除关系。内心的目标是否统一、思维的方式是否统一、方法及力道是否统一，等等，只要其中一块没有统一就会出现无止尽徒劳的争议、冤枉的内耗等等，尽管表面上管理得还不错。真正的管理要做的就是如何把加减除的关系转换为乘积的关系。从分工合作，到不断成就大业的企业团队既是如此。 统一的必要性 现实中，企业的员工因为珍惜工作机会而遇在一起，自然是形成了一个“工作团队”，这是一个开始。但是这样的团队究竟有多少的统一性和内聚力，值得考究。所谓“面和心不和”，就是大家的内心动机与大脑思考模式的都是不一致的，这一点无可否认。 比如提到团队内部的信任，它是团队的基本要素，也是员工们的基本公识。没有信任任何东西都无法传递和沟通，任何工作都无法展开和保持。但是究竟怎么样才是信任呢？ 一个杂技演员问观众“你们相信我能走过这条钢丝吗”？大家确信！为什么？因为你是职业的，也见你成功过！大家回应的斩钉截铁，绝对的信任。“那我能抱着你怀里的孩子一起走钢丝吗”？愕然！基本上没有人愿意“托付”。所以表面得到的一切“祥和”概念，在实际的工作执行和动态发展中，随着参与、时间、压力、机遇、角色等转移中，显得不堪一击。可以确定，仅是信任的缺乏，就可以延伸出团队内的多少事情，如：错位、猜忌、顾虑、虚伪、偏激、对抗、搏羿、争议、分离等等。 当团队和员工遭遇压力而变得出乎你意料、无法把握时，不是出了新问题，而是问题原本就存在，爆发与凸显只是时间问题而已。所以不要被表面的一致所蒙蔽。像团队工作中，常变目标和计划、执行拖拉走样和冲撞、结果常打折扣、沟通困难和反复、关系隔阂和对抗博羿等问题都会在团队运行过程中暴露出来。甚至是想的是一样的，但是表达方式不一样而出现争议，演变为冲突和隔阂。或是你发出指令时大家都“接受了、认可了、服从了”，但在推进中发现反应不一，越忙越乱等等，周而复始，皆是因为没有做好内部的统一。 所以搞管理不是表演秀，更不能只求心安理得，团队一体在某些关键范畴要保持内在一致性，团队才能实现低耗能高效能。就如同开会中说一句话，赞同与否为次，基本要求是一定要真能听得懂，这就需要统一的语言，才能实现“一呼百应”。 没有统一，就没有持续的合作，只是表面临时的粘合，不能把企业运营成“公交车”。企业是动态又需要持久的，甚至是乘风破浪中前航，不是静态的展览品，更不是临时的镜头展现。所以不要被表面的“成功管理”所蒙蔽，那是管理者的掩耳盗铃。 统一什么 当然，统一是个大事业，集合方方面面。在此笔者先提出：一个基础，两大范畴。“一个基础”就是对统一本身的客观认识；“两大范畴”就是在事和人两方面的推进。 首先是基础：统一统一，也就是统一大家对于“统一”的认识。正是因为在尊重“广泛性差异”的概念下，才提出的相对需要的统一概念。这一点既告知了客观现状，也告知了所求方向。所谓差异，是因为出生、性格、教育、经历、环境、初动机等等团队中每个人有诸多差异因素，而我们是尊重这种差异的，为了工作和事业，需要焦点性的（企业或部门范畴）的基础统一，而非是消灭差异或漠视差异。我们必须努力达成默契协作（统一的合作意识），形成一个意义上的团队，所以需要范畴的统一。这些统一大大利于我们的组织效率，形成团队的一致性。有了统一概念，员工就会拥有服从意识和艺术，学会服从、包容、理解、谦让、自律的习惯和品德。 两大范畴之一，是事情的范畴，即工作目标、工作角色、管理规则、合作流程、绩效考核等，达成一致的认识，形成共同的行事默契和沟通语言；工作需要行动，人一动起来一定是乱的，那么乱到什么程度为止，有什么规则可以遵守，什么流程可以遵循。这就如同行车交通，正是为了自由和速度而必须形成交通规则，这样大家就能快了起来。企业内部也是一样，虽是共同目标，但是因为职能不一形成的本位角色，完全可以理解。每个都从自己的起点出发，但是一旦进入流程就知道自己的位置在哪，接谁的棒，又与谁协同、交棒。所以需要预先指定流程以及相应规则。这样大家就可以乱而有序，既保持员工或部门的弹性活力又能实现团队或企业的凝聚力。统一了工作的目标，统一了规则与流程（或称为模式），大家就可以“自由” 的发挥，否则越努力越乱，而非是谁个人的意愿和错误。 两大范畴之二，是人内心的范畴。人可以创造一切奇迹，也可以摧毁一切奇迹。就单一的个人而言，做到自己的心脑统一、前后统一都并非是易事。一个员工不同环境不一致，一段时间一个样，管理者不要说他捉摸不定，就是因为他个人的内外没有去统一，言行不一致。比如：很多企业的营销人员，心里是怀疑产品嘴巴却在夸产品，心里不喜欢客户却要誓言爱心为客户服务，不相信自己的团队却喊着我的团队必胜，内心不信任自己的领导却说一定跟你好好干，方向并不一致却说决心为共同目标而奋斗终身。而这些都没有哪个是假的，只是各表不同，错只在于没有统一意识、夯实自己的信念。有了统一才有所谓的人生的定位、职业定位、岗位使命、原则秉承，才有企业和团队的价值观统一，团队之间、企业与个人之间的默契。 这两个范畴的统一，会极大推动团队的凝聚力，减少沟通成本，降低工作误差，提高合作补隙，和工作促进度，提升团队工作士气。一切源于默契的一致。 1．关键统一：目标 《基业长青》一书的作者通过调查发现，"基业长青"型公司都有统一而清晰的"愿景"和共同价值观。 更多的人为了“当下”各自目的，才聚集一起。当然这是一个很好的开始。但从企业层面角度来讲需要的是“持久”，需要不断的凝聚工作。设想一下，没有共同的目标或目的，一群人能走多远呢，不能只是靠短暂的交叉点，而是需要不断统一的汇合线与凝结。很多的管理者常常忽略这一点，以为只要大家在卖力工作，或是有些成绩就可以管理无忧了，时间稍长，大家状态就会参差不齐而显“分心”；或是冲突在一起，各主己张而显“变心”。 比如，同一时刻问三个同是在施工的工人同一问题：你在做什么？甲说：还用问，没看见我在“打砖”，乙说：还用问，我在“砌墙”啊，丙说：还用问，我们在“盖一栋大厦”！当然还有更多的答案：我在打工赚钱、要养家、体验一下这工作、我是在帮忙的，等等不同的心声。如果只是嘴上的表达异同当然无可厚非，倘若是一种内心想法的真实表露，对于团队而言，结果可想而之。所以对于企业来讲，“我们到底在做什么？为什么要这样做？”这类目标性的问题，答案必须统一！否则很多工作问题，恰是大家都很努力，都很负责而造成的。因为大家都在做自己心中的目标，何错之有？最后若因为“努力、负责” 而提高了管理的内耗成本岂不冤哉！ 一家集团公司的培训时，笔者调研的答案，同一工种60人里竟有100多种的职业目标，差不多能诠释为一种概念的目标实则稀少。可以设想一下他们的工作中各自工作方向、默契度、沟通成本、管理内耗。 统一目标里面包含企业及团队里的，有大有小，如企业使命、企业愿景与个人愿望、目标价值观，如团队的总目标、子目标、成长目标、发展目标等等，各种目标的意义是什么，为什么是这样、是这么多的目标，而现在是在哪里，距离目标多远等等目标观念。有了共同的目标、明朗的目标为基础，尽管有团队冲突有妥协、有较劲有消极、有其他的差异，都是其次了，因为大家的心中明白的方向是一致的（对于现实的认识相同），所以参差不到哪里去了。 2．关键统一：荣辱感 正因为有了“失败是成功之母”，所以很多人并无法清晰定义出自己或他人做事结果之性质与成败荣辱。甚至有时还会“败荣、成辱”，这让企业的绩效威信与个人的自律文化以及团队的正义力量置入尴尬境地。 既要鼓励不怕失败，又要宣扬落后可耻；既要推崇先进榜样，又要宣扬戒骄戒躁。这是企业应有的文化。所谓的成败只是过程，因为没有永远的成败，只有成长与沉淀。但是有些失败却是光荣，有些失败确是耻辱的，有些成功并不值得宣扬，有些小成功确是值得大力赞誉的，既关乎到个人和团队的成长阶段，又涉及的企业的战略性。否则，很多做错事情的员工并没有耻辱感，团队和企业的指正也没有意义，常被嗤之以鼻，甚至错误越大不但没有受到教训，反而越会保护自我，产生反力。而有些具有榜样性的成功，是企业非常有价值性的成功，但是因为面子、谦虚、甚至是怕妒忌，而没有真正挖掘出成功的巨大价值。企业没有统一荣辱感，各团队甚至是个人有自己的荣辱标准，可以想象企业的绩效标准、激励机制、规章制度，将会变成什么？如果没有明晰的荣辱感，那么团队成员的每次失败，对于企业而言成本则是巨大的，而成功的价值又是微弱的。 比如一家企业的两位主管起了争执，原来都是为了企业，一个是为了更长远些，强调多为客户做些什么，另一位则是为了当下企业的成本考虑。在此而言，都应该给予肯定，并将这两种行为凝聚为一种光荣——都为了企业的着想而荣。同时，利用此时明晰员工对待目标的标准统一（什么情况下为企业长远着想、什么情况下为企业当下着想）。 有了荣辱观念，就有了基本的原则，充分的自由而不至于脱僵出轨，什么样原则该是我们必须要坚持的，什么是团队行事的底线标准；什么是错了，什么是过份，什么是非常过份，都有明晰和统一；什么值得表扬，什么是好人，什么是英雄；什么是要批评的，什么是我们要批判的，什么是我们要提倡的、什么是我们极力推崇的，这些大是大非的界定，对于集合在一起要自由发挥的大团体来讲非常重要，它是团队自律的准绳。所以这对于团队自动自发提供了非常重要标准线。当企业的很多虽然是制度没有落到的、领导也没有说到事，但是因为有明晰的荣辱观，团队仍然是自律的，可以做到的。 所以企业赞同什么、不赞同什么，宣扬什么、不宣扬什么；做了什么、做到什么程度，应该觉得是耻辱的；做了什么、做到什么程度，应该觉得是光荣的，必须让员工知晓。有了这些标准，员工才会有所谓的自我批评或是自豪感，以及主动纠错和主动学习的精神。这样既可以大胆发扬创新精神（荣）、又能自觉谨守原则（辱）。有了这些统一，就不必什么都需要靠制度介入，员工可以自我判断或者团队舆论使然，形成真正的自动自发。同时必要的制度介入也会非常有力，因为荣辱观的统一大大增强了团队的自律文化。所以，团队风气的养成是企业最宝贵的财富之一。 如何统一 统一是一个目标（这是意识），统一更加是一个过程（就是如何做）。在形式上需要做到关注两个层面的：一个是企业或者团队，二是个人的内外统一。 企业和团队层面的统一，比如关键核心人物对某些目标做到统一，建立共识点，实现共同认知。如果，领导与管理者前后都不一致，角度老是改、立场不确立、风格总是换，下属更无从识别和忠诚于领导者，员工前后得到的只是矛盾信息，何谈团队共识与凝聚力。所以，统一意识和动作先从核心人物、关键领导层、主管，一层一层向外扩散。然后就是实现整体团队对于统一目标的统一认知，以及各合作团队之间对于统一的目标做到统一，形成真正意义上的团队，实现紧密的合作。 个人层面的内外统一，自然是由事到人，循序渐进。原来每个人各有所求，各有各的想法，属于自然的事情，有的想钱有的盼权，有的就是没出息无有所求,甚至还有的人连想要什么自己都左右着，没有统一过。所以员工出现承诺“不兑现”，心态有“变动”，计划有“调整”，只是伪命题，因为根本就没有确立过。那么通过工作，发现其本质，然后以事实为例，育人促事。实现前后的改进，内外的统一。 在方式上，需要做到就是沟通！只是这个沟通是多形式的。因为常规沟通是比较困难，含有伪装与附和的成分，所以必须通过尽可能的多样形式来实现，达到沟通的全面性和深入性、落实性。不同时间、地点、背景环境下（高兴的时候、顺利的时候、困难的时候、休闲的时候 做事的时候，甚至是生气的时候发怒的时候）。必须采用多形式，传达企业的统一，在不同状态和环境下都能接受到的统一信号，人们更容易识别，不会以为只是口号，可以虚伪应付一下。所以要充分运用培训、开会、聚餐、假游，等不同场合的宣扬。 其次，要学会缔结和确认。无论开会还是表扬或批评，总要强调到核心“统一点”，让大家明白是因为这个，我们才去做，才去争取，才来表扬才来批评，才来开会。善用重复和确认：“我们这次统一了哦，下次就不再变动和重复讨论了”等语言进行缔结。一直到大家对统一点有了潜意识的默认，并能有效地扩散传播。 统一的强调 已经说明，统一，恰是尊重差异，在差异的基础上，我们才有“统一”一说，而统一目的恰是需要发挥各自的差异性。 统一有一个极端，那就是完全统一，或苛求完全统一而放弃统一。需要强调的是，即使是某些必要领域和小范围，也不是完全的覆盖和泯灭，当然更不是一味地强制。因为，完全统一几乎是不可能的，既是徒劳的也是没有意义的。我们所讲的统一是在某些必要的领域和核心范围的百分之多少的统一，只是一小步。但是这样的一小步却带来团队的一大步，但是为了这一小步，工作量可是不小。统一，是一个长期夯实和建设的过程，由深度到广度，这样团队才会越来越 “团队”。 统一是形容词，形容大家是否统一和统一的程度；统一也是动词，是要求我们不断地统合为一，如何做到统一的动作，而非将自己或者企业主观意识强加于人。甚至对于某些差异不需要统一，但是大家都统一认识到有差异，并确认不需要统一，那也是一种统一与共识。 统一开始是以谁为主不重要，但结果一定是要企业团队共识的，且发自内心的一致，这就叫统一。当然在统一的主题范围和程度，需要有所节奏，不是立刻的、完全的“同化”，统一该统一的，统一需要统一的，根据目标和时间的推进把握范围和程度。所以统一绝不是消除异己，而恰恰是对于差异的尊重才提出的一个概念。有了内在的统一我们才有可能在差异的环境和行为下保持合作的默契。 随着企业规模的扩大、运营机体越加庞大、运行的时间愈久、部门和岗位分工越细化，各种性质的复杂内耗自然是越强大，甚至是一定会经历几次变革而实现蜕变升级化，绝非是多招几个所谓优秀人才能解决的问题。而是由小到大每个阶段不断地做好各种人才团队的统一工作。那么，团队由汇为基，从合到和，从散到聚，从愿意在一起干活到统一在一起做事业，把团队不断地凝聚为一体而愈加默契，凝聚出不平凡的团队，才能创造出超越团队的伟业。 孔庆奇 国内知名管理培训师、实战派营销运营管理顾问、国家高级职业经理人、国际注册企业管理教练。