查看详情>> 企业文化建设需要与时俱进。2011年以来中国石化集团公司党组提出了许多新的发展理念，确定了新的发展战略和发展模式，为此中国石化对2009年颁发的《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要》进行修订，形成了引领未来公司文化建设的新版纲要（以下简称纲要）。 纲要提出了新时期中国石化的企业使命、企业愿景和核心价值观，并明确指出引导全体员工认知、认同和自觉践行核心价值理念，是推进企业文化建设的首要任务。纲要强调促进价值理念转化，确保制度建设体现文化理念；强调推动文化落地，确保核心理念变成干部员工的自觉行为。 价值观是企业文化的核心。企业在经营管理活动中普遍存在着价值判断的问题，需要什么、相信什么、坚持什么、追求什么，都与其价值观有着密切的联系。20世纪工作环境中不断增加的复杂性、不确定性和迅速的变化推动了组织管理的演变。传统的指令管理（MBI）理论盛行于20世纪初期，在60年代让位于现在仍然流行的目标管理（MBO）。目前，一种新型的管理理论正浮出水面，即价值观管理（MBV）。价值观管理认为，领导力的真正本质是关注人的价值观。领导者的重要任务就是创建一种共享价值观的文化，明确或隐含地指导各层次或各部门员工的日常工作。企业价值观管理，就是要最终形成一个企业的共享价值体系，它的主要工作包括两个方面：一是要保证价值理念体系本身符合企业发展战略的要求；二是要使企业员工普遍认同这个价值理念体系，中国石化的新版企业文化建设纲要很好地体现出企业价值观管理的主旨思想。 纲要多处强调了企业的社会责任，如在指导思想中提出要关注环境保护和社会责任；在企业愿景中指出中国石化要更加突出技术进步，更加突出绿色低碳，更加突出以人为本，努力提供一流的产品、技术和服务，让员工、客户、股东、社会公众以及业务所在国（地区）的民众都满意，努力成为高度负责任、高度受尊敬的伟大企业；在提升企业形象的内容中提出要切实履行好企业应尽的社会责任。 我国石化工业经过多年的高速增长后，三高一低（高投入、高能耗、高排放，低效率）特征十分明显，成为公认的高资源消耗和高环境污染行业。当今社会，人们并非更加注重企业的经济功能，而是把企业作为社会细胞之一，从社会的角度强调企业的作用，把企业的活动直接看作是社会的活动之一。在现代社会中，企业对于整个社会生活的影响和作用越来越大，社会也逐渐对企业的运行提出越来越高的要求，希望企业运行能够更好地符合整个社会发展的需要，为此企业必须考虑自身的社会责任问题，积极履行企业社会责任，以促进企业自身和社会的可持续发展，纲要突出的社会责任理念符合时代发展的趋势与要求。 纲要描绘出统分结合的集团文化管理思路。如在指导思想中提出要加强基层文化建设，在基本原则中强调要突出共性，兼容个性，即在坚持集团公司企业文化统一性的前提下，尊重成员企业的差异性，培育和塑造符合各单位实际的特色企业文化，实现集团公司共性文化与成员企业个性文化、本土文化与海外文化的有机融合、相得益彰。 在集团文化建设的实践过程中，人们常常面临诸多的困惑。如大型企业集团往往拥有许多二级单位、三级单位，其中有些单位分散在全国甚至于全球范围。在长期的发展过程中，许多成员单位各自形成了自己的企业文化。在集团文化建设时，母子公司文化的关系应该如何协调？如何在坚持集团文化统一性的同时，尊重、传承所属成员企业积淀的优良文化，张扬所属成员企业的个性文化？理论与实践表明，母公司文化寓于子公司文化之中，母公司文化不可能全部包含子公司文化，只是包含其共同本质的部分内容，而子公司的个性文化很好地丰富了母公司的共性文化。两者之间相互联系，相互促进，相互依赖，相互作用，共同促进了集团文化建设的发展。因此必须正确处理好集团公司文化与所属成员单位文化之间的关系，要在大力强调集团文化共性的同时，不忽视所属成员单位的个性文化；在发展所属成员单位个性文化的同时，更要遵循、维护集团文化的共性。中国石化统分结合的母子公司文化管理思路具有科学性与可行性。

查看详情>> 企业楷模：核心价值观的人格化 -吉林石化企业文化管理点评 北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长 黎群 （原载于企业文化期刊2014年7月号） 中国石油吉林石化公司是新中国化学工业的长子，在60年的发展历程中，吉林石化取得了巨大的发展成就，创造了享誉全国的“吉化经验”，并积淀培育形成了一种独具特色的企业文化。2014年3月至今我参加了中国企业联合会组织的联合课题组，对吉林石化公司进行了企业文化专题调研，这家企业的“四种精神”、基础管理以及基层文化建设等给我留下了深刻的印象，“吉化经验”具有很好的启示作用与借鉴意义。 一、 吉林石化的“四种精神” 1、“四种精神”的挖掘与传播 2007年重组整合后，吉林石化按照中国石油企业文化建设的总体部署，对与大庆精神、铁人精神一脉相承的吉化优良传统进行了挖掘、提炼和概括，形成了具有凝聚力、向心力、感召力、鲜明时代内涵的吉化“四种精神”，即“背山精神”、“麻袋毛精神”、“矛盾乐精神”与“登天精神”。 “四种精神”一经提出，迅速传遍“化工城”，在公司干部员工中引起了强烈反响。老一辈模范人物的典型事迹被广泛传颂，成为广大员工的励志榜样。吉林石化后续又开展了“四种精神”新时期代表人物的评选和宣传工作，形成了以王芝牛、李国才、于德泉、桂纯等老一辈“四种精神”代表人物和以蔡小平、丛强、高彦峰、刘玉等12名新时期传承“四种精神”代表人物的英模群体。 2、相关启示 我们认为，上述四种精神代表吉林石化的核心价值观。当今时代价值观管理（Managing by Values）正日益成为企业建立可持续、有竞争力和更人性化文化的新趋势。吉林石化实施企业价值观管理的实践探索具有很好的启示意义： （1）吉林石化采取挖掘和提炼“四种精神”的方式来表述企业的核心价值观，这种基于企业自身实践、富有特色的核心价值观梳理提炼与命名方式，非常有利于对内和对外传播，也便于员工的记忆。 （2）企业楷模集中体现了企业的核心价值观，成为企业推崇和广大员工一致仿效的特殊员工，他们在企业的生产经营活动中起着带头作用，发挥着榜样、示范、聚合和舆论导向作用。吉林石化通过开展 “四种精神”新时期代表人物的评选和宣传工作，使核心价值观人格化，极大地激发了广大吉化人立足本职、献身吉化的工作热情。 二、吉林石化的基础管理 在“严细实快”作风的引领和影响下，吉林石化形成了富有特色又普遍适用的吉化基础管理经验。 1、车间班组管理 吉化紧紧抓住车间行政管理、生产管理和党群管理三个主要环节，快速有力地完成工厂的计划目标、工作指令和管理意图。吉化注重用制度规范班组行为，并做到任务落实到班组、经济核算到班组、量化考核到班组、民主管理到班组，在化工行业班组管理上成为典范。 2、现场管理 吉化持续夯实基础工作，做到制度全、标准高、规定严，形成了“事事有人管、人人有专责、工作有标准、办事有程序、事后有考核”的基础管理规范。公司狠抓现场管理，从1984年起，吉化丰富现场基础管理内容，开展创全面质量管理奖、无事故工厂、设备管理优秀单位、国家一级计量单位“新四创”以及档案标准化升级等创优活动。 3、员工行为管理 公司坚持从小事抓起，例如公司坚持从抓“四室两箱”规格化入手，狠抓文明卫生常态化，形成以“一平、二净、三见、四无、五不漏”为代表的清洁文明管理规范。公司坚持抓技能提升，长期开展正规办学、辅助办学、业余培训、岗位练兵和技能竞赛，培养技能员工。 4、相关启示 60年来，吉化着力实施的基础管理，就是体现现代工业企业精细管理的一种具体实践形态。实施精细管理是炼油化工企业安全环保生产的保障，吉林石化实施精细管理实践的启示主要有：（1）文化支撑。精细管理的核心思想是精、准、细、严。吉林石化在管理实践中已经形成了“严细实快”的作风，这在理念层面上保证了精细管理的有效实施。（2）注重细节。精细管理强调细节，吉林石化注重抓细每项工作，从小处入手，从小事抓起，不以一点一滴为平凡，于细微之处见精神。（3）严格管理。精细管理离不开严格化，“严”是吉化作风的核心。（4）量化管理。精细化离不开量化，吉林石化多年来已提炼并践行“没有计量就没有管理” 的管理理念。（5）标准化管理。标准化是实行精细管理的重要条件，吉林石化形成了“依标准操作、按标准办事、靠标准管人、用标准兴企”的良好局面。 三、吉林石化的基层文化建设 1、形成了百花齐放的基层文化建设格局 在公司母文化的主导和引领下，吉林石化各基层单位结合各自特点，开展了丰富的基层子文化建设工作，形成了特色鲜明的基层文化。吉林石化还深入开展车间文化、班组文化建设，形成了各个车间、班组有管理理念、有管理格言口诀、有案例集锦和典型故事等，使公司、工厂的企业文化通过基层文化建设深入人心，融入工作。 2、有效实施了基层文化建设评价工作 吉林石化从2010年开始实施基层企业文化建设评价工作，形成了“年初体系评价，年中示范推进，年末评先选优” 的企业文化建设推进机制。 3、相关启示 （1）实施了有效的母子文化管理 第一，吉林石化按照中国石油集团公司关于企业文化“六统一”的要求，强调将吉化原有的企业精神统一到中国石油企业精神之中，同时也明确了继承吉化优良传统和作风的重要性和必要性。 第二，吉林石化与其所属的各厂、车间之间构建起一主多元型的母子文化管理模式。一方面，吉林石化着力进行以“四种精神”、“严细实快”作风和基础管理模式为核心的公司母文化建设；另一方面，吉林石化大力推进以基层文化建设为特色的子文化建设。 （2）运用基层文化建设评价深入推进基层文化建设 吉林石化注重建立企业文化建设的评价机制，对企业文化建设工作进行考核评估，形成持续改进的PDCA管理闭环，并通过典型引路，全面提升了吉林石化基层文化建设的水平。 四、吉林石化积淀形成了精细管理文化 吉林石化的基础管理与基层文化建设相互作用与强化，从而逐步积淀形成了富有吉化特色的精细管理文化。吉林石化精细管理的理念文化主要包括吉化的“严细实快”作风，孙树祯总经理在不同场合也反复强调“管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益”；吉化不断实施制度建设、流程建设、ERP建设，全面推进HSE体系、内控体系、考核体系、奖惩体系、监督体系、研发体系“六大体系”运行，努力形成了精细管理的制度文化；吉林石化在精细管理的行为文化培育上，坚持从小事抓起，以素质养成作为关键环节。

查看详情>> 以价值观管理推动社会主义核心价值观践行 北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长黎群 （原载于企业文化期刊2014年6月号） 2013年12月中共中央办公厅印发了《关于培育和践行社会主义核心价值观的意见》，提出要把培育和践行社会主义核心价值观的任务落实到基层,因此广大企业已成为培育和践行社会主义核心价值观的重要依托。 一、社会主义核心价值观的部分内容在许多企业中已经得到员工的普遍认同 近年来北京交通大学企业文化管理研究所在主编中央企业企业文化建设报告的工作中，分别于2010、2011、2012年度进行了中央企业企业价值观测评。调查结果显示，其中2010年度央企员工最期待的前12个价值观是：科学发展、创新变革、和谐共赢、团队协作、诚信正直、人本管理、责任感、学习、员工成长、求真务实、规范精细、敬业奉献；2011年度央企员工最期待的前12个价值观是：以人为本、科学发展、创新变革、追求卓越、诚信正直、团队协作、员工成长、快乐工作、质量、学习、责任、求真务实；2012年度央企员工最期待的前12个价值观是：以人为本、诚实守信、科学发展、改革创新、求真务实、员工成长、敬业奉献、责任担当、团队协作、安全为天、高效执行、和谐包容。 2011年8月北京交通大学企业文化管理研究所在主持的“潍柴动力股份有限公司企业文化研究”课题的抽样网络问卷调查中也进行了价值观测评，此次调查共收回874份问卷。从员工实际感受看，30个价值观中平均得分较高的前10项是品牌、用户满意、发展、执行力、敬业奉献、质量、责任、服务、诚信、安全。 2013年9月北京交通大学企业文化管理研究所在主持的“中国石油化工集团公司企业文化研究”课题的抽样网络问卷调查中进行了价值观测评，此次调查共收回7626份问卷，统计结果表明，责任、诚信、以人为本、创新、绿色低碳是中石化员工最为认可的核心价值观元素。 综上所述，24字所代表的社会主义核心价值观的部分内容在许多企业中已经得到员工的普遍认同。 二、敬业、诚信等社会主义核心价值观在广大企业中尚需要大力培育和践行 2013年11月初，盖洛普公司公布其2011-2012年全球雇员对工作投入程度的调查，该调查对象为2011-2012年间142个国家和地区的员工，他们对工作的投入程度被分为敬业、漠不关心和消极怠工。调查结果显示，全球员工中敬业的比例仅为13%，而中国远远低于世界水平，敬业员工只有6%。根据此项调查，在这142个国家和地区中，只有13%的员工是真正敬业的，63%的员工漠不关心，24%的员工消极怠工。敬业程度因地而异，东亚地区敬业率最低，为6%，低于世界水平一半多。可见尽管中日等亚洲员工工作勤劳、辛苦，但只有对职业的喜爱、选择和践行三个环节相一致，才能达到敬业的状态。如果只是把工作当作饭碗，就很难达到敬业的状态。 2014年1月15日李克强总理主持召开国务院常务会议，部署加快建设社会信用体系、构筑诚实守信的经济社会环境。可见，目前信用缺失仍是我国经济发展中突出的“软肋”。 三、通过企业伦理建设促进社会主义核心价值观的培育 企业伦理是指企业内部调整人与人、单位与单位、个人与集体、个人与社会、企业与社会之间关系的行为准则。 伦理与制度虽然都是行为准则和规范，但制度具有强制性，而伦理不具有强制性。一般来讲，制度解决是否合法的问题，伦理解决是否合理的问题。伦理的内容包括伦理意识、伦理关系和伦理行为三部分。伦理意识是伦理体系的基础和前提，它包括伦理观念（人们的善与恶、荣与辱、得与失、苦与乐等观念）、伦理情感（人们基于一定的伦理观念，在处理人际关系和评价某种行为时所产生的疾恶扬善的感情）、伦理意志（人们在伦理观念和伦理感情的驱使下形成的实现一定伦理理想的伦理责任感和克服困难的精神力量）和伦理信念（人们在伦理观念、情感、意志基础上形成的对一定伦理理想、目标的坚定信仰）。伦理关系是人们在伦理意识支配下形成的一种特殊的社会关系，而伦理行为则是人们在伦理实践中处理矛盾冲突时所选择的某种行为。 企业伦理是企业文化建设的重要内容之一。作为规范企业员工行为的要求和准则，企业伦理贯穿于企业经营活动的始终，对企业文化的其他因素及整个企业活动都有着深刻的影响。广大企业可以通过探索企业伦理建设，以推动文明、和谐、爱国、敬业、诚信、友善等社会主义核心价值观的培育。 四、积极引入企业价值观管理以有效推动社会主义核心价值观的践行 20世纪工作环境中不断增加的复杂性、不确定性和迅速的变化推动了组织管理的演变。传统的指令管理（MBI）理论盛行于20世纪初期，在60年代让位于现在仍然流行的目标管理（MBO）。目前，一种新型的管理理论正浮出水面，即价值观管理（MBV）。管理者和员工拥有共享价值观，已经成为企业获取竞争优势的重要源泉，价值观管理（Managing by Values）正日益成为企业建立可持续、有竞争力和更人性化文化的新趋势。价值观管理既可以视为一种管理哲学，也可以视为一种管理实践。其主要作用体现在能维持一个组织的核心价值观，并使其与组织的战略目标结合起来。价值观管理认为，领导力的真正本质是关注人的价值观。领导者的工作就是在企业的发展过程中，使组织的战略方向与核心价值观协调一致。具体来说，就是创建一种共享价值观的文化，明确或隐含地指导各层次或各部门员工的日常工作。 通用电气公司就是一个价值观管理的典范。该公司把共享价值观看得非常重要，所以它将共享价值观印在一张钱包大小的卡片上，让每个员工随身携带。无论是在公司的领导力学院，还是在其他场所，通用电气花了大量时间来研究公司的核心价值观究竟应该是什么。“携带这一卡片不仅是荣誉的象征，更是对价值观的拥护。”正如公司前CEO杰克.韦尔奇所说，“在公司中所有人的手提包和钱包里都有公司的价值观指南。它是我们生存的根本，有着非常重要的作用。与这些价值观不符合的人，即使工作业绩再好，公司也不需要。” 我国广大企业在社会主义核心价值观的培育和践行过程中可积极引入企业价值观管理，价值观管理从理论上明确了由价值观到行动目标的逻辑过程。 广大企业可以将社会主义核心价值观融入公司的价值观体系，并基于公司价值观体系设计或调整人力资源政策。如基于价值观进行招聘和选拔。评估应聘者的个人价值观与公司价值观是否匹配；基于价值观的培训和开发。思考为了维护和开发公司的每一项价值观，必须学习哪些新理念和忘记哪些旧理念？必须开发哪些知识和技能，才会产生与公司价值观一致的行为？尤其重要的是基于价值观进行绩效评价和绩效奖励。 企业在价值观管理过程中还可逐步实施主观业绩评价(subjective performance evaluation)。主观业绩评价是相对于客观业绩评价提出的概念，是指上级对下级的业绩评价结果不能被第三方甚至下级所证实的评价形式。客观业绩评价指标一般包括成本、收入、利润等财务指标，产品数量、操作时间、废品率、市场占有率等非财务指标；主观业绩评价指标主要包括员工的合作能力、创新能力、工作主动性、可依靠性等公司价值观倡导的诸多方面。 通用电气(中国)公司的考核内容包括“ 红 ”和“ 专 ”两 部 分 。“专”是工作业绩，指硬性（客观）考核部分，通常包括能反映关键成功因素的财务及非财务量化指标，如利润率、销售增长率等。“红”是考核与公司价值观相关的不易量化的东西。通用的价值观主要包括坚持诚信、注重业绩、渴望变革、对顾客充满热忱、坚持质量标准、学习与分享等。和价值观相关的业绩通常由上级通过打分进行主观判断。工作业绩和价值观业绩这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。当员工的综合考核结果是价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，让员工离开公司；当业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等；如果员工的综合考核结果是业绩好但价值观考核不好时，员工不再受到公司的保护，公司依然会请员工离开；如果员工的综合考核结果是业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展机会。 近年来阿里巴巴也在积极实施价值观考核。阿里巴巴认为价值观不是天生的，一定是训练出来的。阿里巴巴将价值观内化于员工考核中，用制度来保证价值观的传承。阿里巴巴在核心价值观的基础上，根据工作性质的不同，将抽象的“六脉神剑”和“九阳真经”细化为员工和管理人员具体的行为准则，而不再仅仅成为一句口号。虽然价值观考核与员工的奖金不直接挂钩，但价值观考核优秀的员工更有晋升的机会。 主观业绩评价是基于评价者个人主观判断或基于主观指标的业绩评价方法。在主观业绩评价的实际应用过程中，为了尽量避免相关的负面影响，可考虑采取如下具体措施：1、引入集体评价机制，有效降低对评价对象业绩评价的主观随意性。2、加强主观业绩评价的客观化。尽可能对主观业绩指标进行客观描述，详细地制定主观评价的相关规则，对于评价结果除了要求定性描述外，尽可能同时采取定量评分的方式，并规定评分的若干判断标准，这样可以在一定程度上限制评价人的主观随意性，增进主观业绩评价的准确性。3、建立主观业绩评价结果的反馈机制。主观业绩评价的结果虽然无法被第三方证实，但是如果评价者与评价对象对评价结果达成了共识，那么主观业绩评价就能发挥良好的作用。4、根据不同的激励方案合理开展主观业绩评价。对于晋升、岗位配置等隐性激励方案，主观业绩评价的结果可以作为主要的衡量基础。

查看详情>> 以价值观管理推动社会主义核心价值观践行 北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长黎群 （原载于企业文化期刊2014年6月号） 2013年12月中共中央办公厅印发了《关于培育和践行社会主义核心价值观的意见》，提出要把培育和践行社会主义核心价值观的任务落实到基层,因此广大企业已成为培育和践行社会主义核心价值观的重要依托。 一、社会主义核心价值观的部分内容在许多企业中已经得到员工的普遍认同 近年来北京交通大学企业文化管理研究所在主编中央企业企业文化建设报告的工作中，分别于2010、2011、2012年度进行了中央企业企业价值观测评。调查结果显示，其中2010年度央企员工最期待的前12个价值观是：科学发展、创新变革、和谐共赢、团队协作、诚信正直、人本管理、责任感、学习、员工成长、求真务实、规范精细、敬业奉献；2011年度央企员工最期待的前12个价值观是：以人为本、科学发展、创新变革、追求卓越、诚信正直、团队协作、员工成长、快乐工作、质量、学习、责任、求真务实；2012年度央企员工最期待的前12个价值观是：以人为本、诚实守信、科学发展、改革创新、求真务实、员工成长、敬业奉献、责任担当、团队协作、安全为天、高效执行、和谐包容。 2011年8月北京交通大学企业文化管理研究所在主持的“潍柴动力股份有限公司企业文化研究”课题的抽样网络问卷调查中也进行了价值观测评，此次调查共收回874份问卷。从员工实际感受看，30个价值观中平均得分较高的前10项是品牌、用户满意、发展、执行力、敬业奉献、质量、责任、服务、诚信、安全。 2013年9月北京交通大学企业文化管理研究所在主持的“中国石油化工集团公司企业文化研究”课题的抽样网络问卷调查中进行了价值观测评，此次调查共收回7626份问卷，统计结果表明，责任、诚信、以人为本、创新、绿色低碳是中石化员工最为认可的核心价值观元素。 综上所述，24字所代表的社会主义核心价值观的部分内容在许多企业中已经得到员工的普遍认同。 二、敬业、诚信等社会主义核心价值观在广大企业中尚需要大力培育和践行 2013年11月初，盖洛普公司公布其2011-2012年全球雇员对工作投入程度的调查，该调查对象为2011-2012年间142个国家和地区的员工，他们对工作的投入程度被分为敬业、漠不关心和消极怠工。调查结果显示，全球员工中敬业的比例仅为13%，而中国远远低于世界水平，敬业员工只有6%。根据此项调查，在这142个国家和地区中，只有13%的员工是真正敬业的，63%的员工漠不关心，24%的员工消极怠工。敬业程度因地而异，东亚地区敬业率最低，为6%，低于世界水平一半多。可见尽管中日等亚洲员工工作勤劳、辛苦，但只有对职业的喜爱、选择和践行三个环节相一致，才能达到敬业的状态。如果只是把工作当作饭碗，就很难达到敬业的状态。 2014年1月15日李克强总理主持召开国务院常务会议，部署加快建设社会信用体系、构筑诚实守信的经济社会环境。可见，目前信用缺失仍是我国经济发展中突出的“软肋”。 三、通过企业伦理建设促进社会主义核心价值观的培育 企业伦理是指企业内部调整人与人、单位与单位、个人与集体、个人与社会、企业与社会之间关系的行为准则。 伦理与制度虽然都是行为准则和规范，但制度具有强制性，而伦理不具有强制性。一般来讲，制度解决是否合法的问题，伦理解决是否合理的问题。伦理的内容包括伦理意识、伦理关系和伦理行为三部分。伦理意识是伦理体系的基础和前提，它包括伦理观念（人们的善与恶、荣与辱、得与失、苦与乐等观念）、伦理情感（人们基于一定的伦理观念，在处理人际关系和评价某种行为时所产生的疾恶扬善的感情）、伦理意志（人们在伦理观念和伦理感情的驱使下形成的实现一定伦理理想的伦理责任感和克服困难的精神力量）和伦理信念（人们在伦理观念、情感、意志基础上形成的对一定伦理理想、目标的坚定信仰）。伦理关系是人们在伦理意识支配下形成的一种特殊的社会关系，而伦理行为则是人们在伦理实践中处理矛盾冲突时所选择的某种行为。 企业伦理是企业文化建设的重要内容之一。作为规范企业员工行为的要求和准则，企业伦理贯穿于企业经营活动的始终，对企业文化的其他因素及整个企业活动都有着深刻的影响。广大企业可以通过探索企业伦理建设，以推动文明、和谐、爱国、敬业、诚信、友善等社会主义核心价值观的培育。 四、积极引入企业价值观管理以有效推动社会主义核心价值观的践行 20世纪工作环境中不断增加的复杂性、不确定性和迅速的变化推动了组织管理的演变。传统的指令管理（MBI）理论盛行于20世纪初期，在60年代让位于现在仍然流行的目标管理（MBO）。目前，一种新型的管理理论正浮出水面，即价值观管理（MBV）。管理者和员工拥有共享价值观，已经成为企业获取竞争优势的重要源泉，价值观管理（Managing by Values）正日益成为企业建立可持续、有竞争力和更人性化文化的新趋势。价值观管理既可以视为一种管理哲学，也可以视为一种管理实践。其主要作用体现在能维持一个组织的核心价值观，并使其与组织的战略目标结合起来。价值观管理认为，领导力的真正本质是关注人的价值观。领导者的工作就是在企业的发展过程中，使组织的战略方向与核心价值观协调一致。具体来说，就是创建一种共享价值观的文化，明确或隐含地指导各层次或各部门员工的日常工作。 通用电气公司就是一个价值观管理的典范。该公司把共享价值观看得非常重要，所以它将共享价值观印在一张钱包大小的卡片上，让每个员工随身携带。无论是在公司的领导力学院，还是在其他场所，通用电气花了大量时间来研究公司的核心价值观究竟应该是什么。“携带这一卡片不仅是荣誉的象征，更是对价值观的拥护。”正如公司前CEO杰克.韦尔奇所说，“在公司中所有人的手提包和钱包里都有公司的价值观指南。它是我们生存的根本，有着非常重要的作用。与这些价值观不符合的人，即使工作业绩再好，公司也不需要。” 我国广大企业在社会主义核心价值观的培育和践行过程中可积极引入企业价值观管理，价值观管理从理论上明确了由价值观到行动目标的逻辑过程。 广大企业可以将社会主义核心价值观融入公司的价值观体系，并基于公司价值观体系设计或调整人力资源政策。如基于价值观进行招聘和选拔。评估应聘者的个人价值观与公司价值观是否匹配；基于价值观的培训和开发。思考为了维护和开发公司的每一项价值观，必须学习哪些新理念和忘记哪些旧理念？必须开发哪些知识和技能，才会产生与公司价值观一致的行为？尤其重要的是基于价值观进行绩效评价和绩效奖励。 企业在价值观管理过程中还可逐步实施主观业绩评价(subjective performance evaluation)。主观业绩评价是相对于客观业绩评价提出的概念，是指上级对下级的业绩评价结果不能被第三方甚至下级所证实的评价形式。客观业绩评价指标一般包括成本、收入、利润等财务指标，产品数量、操作时间、废品率、市场占有率等非财务指标；主观业绩评价指标主要包括员工的合作能力、创新能力、工作主动性、可依靠性等公司价值观倡导的诸多方面。 通用电气(中国)公司的考核内容包括“ 红 ”和“ 专 ”两 部 分 。“专”是工作业绩，指硬性（客观）考核部分，通常包括能反映关键成功因素的财务及非财务量化指标，如利润率、销售增长率等。“红”是考核与公司价值观相关的不易量化的东西。通用的价值观主要包括坚持诚信、注重业绩、渴望变革、对顾客充满热忱、坚持质量标准、学习与分享等。和价值观相关的业绩通常由上级通过打分进行主观判断。工作业绩和价值观业绩这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。当员工的综合考核结果是价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，让员工离开公司；当业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等；如果员工的综合考核结果是业绩好但价值观考核不好时，员工不再受到公司的保护，公司依然会请员工离开；如果员工的综合考核结果是业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展机会。 近年来阿里巴巴也在积极实施价值观考核。阿里巴巴认为价值观不是天生的，一定是训练出来的。阿里巴巴将价值观内化于员工考核中，用制度来保证价值观的传承。阿里巴巴在核心价值观的基础上，根据工作性质的不同，将抽象的“六脉神剑”和“九阳真经”细化为员工和管理人员具体的行为准则，而不再仅仅成为一句口号。虽然价值观考核与员工的奖金不直接挂钩，但价值观考核优秀的员工更有晋升的机会。 主观业绩评价是基于评价者个人主观判断或基于主观指标的业绩评价方法。在主观业绩评价的实际应用过程中，为了尽量避免相关的负面影响，可考虑采取如下具体措施：1、引入集体评价机制，有效降低对评价对象业绩评价的主观随意性。2、加强主观业绩评价的客观化。尽可能对主观业绩指标进行客观描述，详细地制定主观评价的相关规则，对于评价结果除了要求定性描述外，尽可能同时采取定量评分的方式，并规定评分的若干判断标准，这样可以在一定程度上限制评价人的主观随意性，增进主观业绩评价的准确性。3、建立主观业绩评价结果的反馈机制。主观业绩评价的结果虽然无法被第三方证实，但是如果评价者与评价对象对评价结果达成了共识，那么主观业绩评价就能发挥良好的作用。4、根据不同的激励方案合理开展主观业绩评价。对于晋升、岗位配置等隐性激励方案，主观业绩评价的结果可以作为主要的衡量基础。

查看详情>> 一家“隐形冠军”企业 --菲尼克斯（中国）企业文化管理观感 北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长 黎群 （原载于中外企业文化杂志2013年12期） 菲尼克斯电气中国公司是德国菲尼克斯电气集团的在华子公司。创立二十年来，公司在快速成长的同时，培育了一种具有独特魅力的企业文化。2013年8月我参加了中国企业联合会组织的联合课题组，对菲尼克斯电气中国公司进行了企业文化专题调研。这家企业深深吸引和打动着我，以下是几点发自内心的观感： 一、一家隐形冠军企业 德国菲尼克斯电气集团成立于1923年，是一家全球电气连接、电子接口、防雷及电涌保护、工业以太网、现场总线和工业自动化行业的领袖企业。集团公司的使命为：我们为客户奉献富有创造力的卓越解决方案；集团公司的愿景为：菲尼克斯电气在所进入的领域中，保持其技术和市场的全球领先地位。菲尼克斯电气中国公司创立于1993 年底，市场占有率从1996年起居国内同行首位，并成为德国菲尼克斯电气集团海外最大的生产与研发基地。 1986年，德国管理学家赫尔曼.西蒙发现，德国出口的支柱在于优秀的在各自领域居于世界领先地位的中小企业，他给这些中小企业起了一个绰号，叫做“隐形冠军”（Hidden Champions）。在《隐形冠军：谁是全球最优秀的公司》一书中，赫尔曼·西蒙对世界各地“隐形冠军”公司的成功经验进行了总结与归纳，其中主要包括： 1、追求第一的企业目标 隐形冠军公司的重要目标就是夺取市场领导地位。市场领导地位的含义超出了市场份额的量化概念，它还包括发明创造、科学技术、领导水平、目标制定、市场影响力等方面的优势。 2、高度专注的市场战略 与大公司不同，隐形冠军公司既注重大市场，也注重相对零散的、产品有众多分类的“利基”市场。它们主要从产品的适用性、客户的需求、产品/技术等角度来分析和确定自己的市场地位，在相对狭窄的市场范围内专注于某一特定的产品市场。 3、不断创新赢得竞争优势 隐形冠军公司通过持续创新，创造并保持自己的竞争优势。竞争优势不仅仅体现在核心产品上，同时也体现在包括服务质量、品牌知名度、客户关系等软件因素上。 就是这样追求行业领导地位、高度专注于工业电气行业市场与通过持续创新获取竞争优势，使德国菲尼克斯电气集团成为全球市场的一家隐形冠军企业，菲尼克斯电气中国公司成为集团的一家支柱型子公司。 二、一家富有使命感的企业 20世纪90年代初，面对国内工业电气技术比欧美先进国家落后几十年的巨大差距，支持国家建设的强烈使命感和责任感让菲尼克斯电气中国公司创业团队意识到，要在外商投资企业这个平台上，引进国家急需的一流的产品和技术，把竞争力带到中国。 公司先后将全球领先的接口技术、INTERBUS现场总线标准和工业以太网PROFINET等引入中国，持续推动相关产业和行业的发展。例如，在高海拔和高寒高冻的青藏铁路上，从铁路信号系统到客车的电气控制系统，采用的就是菲尼克斯电气高可靠的端子产品。如今，菲尼克斯电气作为电动汽车充电连接器的全球供应商，针对于全球不同的充电接口标准开发了对应的产品，为行驶在不同国家和地区的电动汽车及充电基础设施提供可靠安全的充电连接。此外，菲尼克斯电气还在风电、光伏、智能电网行业以自身产品、技术和全面解决方案给予有力支持，深入推动新能源行业和中国智能电网产业的蓬勃发展。 三、一家人性化管理的企业 人本管理突破传统以物为中心的管理思路，提出企业管理要以人为中心，把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，追求企业与员工的共同发展。菲尼克斯电气中国公司就是这样一家典型的实施人性化管理的企业。 1、春风化雨般的情感管理 公司为员工提供体贴入微的福利措施，如特别设立了员工应急基金，以解员工和家属燃眉之急。自2009年迄今，累计救助48个员工家庭，其中44例因为员工父母家人患重大疾病而得到救助，缓解了他们暂时的困难，救助总额超过40万元。 公司还努力构建温馨和美的家庭式工作氛围。王琳是一名年轻的员工，她这样描述进入公司后的感受：“在菲尼克斯这个大家庭中，处处都是温暖，处处都是语重心长。不管有什么困难，大家都像一家人一样帮助你、关心你。记得08年4月，我因为低血糖摔倒了，头上缝了7针，躺在家里休息。从部门同事到中心领导，都给我发短信、打电话，问我情况怎么样，后来还亲自来家里看望我。因为爸妈都在常州，就我一个人在南京，看到同事来看我的时候，我感动得直掉眼泪。他们就像我的亲人一样关心我、爱护我。这样的氛围，是我向往的，也只有这样的工作氛围，我们才能实实在在地为公司也为自己奋斗。” 2、科学有效的民主管理 早在1993年，在公司商议组建公司合同时，就明确了工会的地位和经费等条款，这为后来的民主管理奠定了良好基础。如今，及时的厂务公开、真诚的员工沟通、合理地采纳意见、权益的切实实现，将企业与员工协同发展为主的民主管理模式为菲尼克斯电气中国公司业绩的提升和持续的发展提供了强劲的动力。公司也因此荣获“全国厂务公开民主管理先进单位”和“全国模范劳动关系和谐企业”等荣誉称号。 3、基于“信任=责任”理念的自主管理 顾建党总裁说：“我们从来就认为，信任就等于责任。这是我们企业文化最核心的。我们的信任机制不是礼貌的信任，是真正的战略互动，是对责任的理解和对使命的理解。信任和责任涵盖了企业的方方面面，跟社会、客户、员工、投资方等等，都不是短期的合作关系，而是信任和责任有机结合的荣辱与共关系。” 公司建立起了能够促进员工真正承担责任的人力资源体系、框架、流程和机制，从培训与发展的角度提供更专业的工具，帮助各级管理者和员工变得更专业和职业，成为自己工作的主人，真正承担起自己的责任和历史使命，然后去自我驱动，强化自主管理。和员工建立起一个长期的、信任的伙伴关系，毫无疑问，这是菲尼克斯能够真正留住员工的另外一个最根本的要素。 4、成就员工终生就业能力的人才管理 在菲尼克斯电气中国公司，发展战略对所有员工都是透明的，清晰的战略目标让员工看到对未来的期望，同时帮助员工结合个人职业发展方向建立职业使命感，以实现员工自我驱动。通过企业的快速发展、组织优化创造更多成长机会和空间让有能力有意愿的员工承担责任；公司鼓励打造充分授权的平台，让每一位有理想有追求的员工充分发挥个人优势，成就个人梦想。 公司每年启动多个跨地区、跨部门、跨职能的综合项目，遴选优秀人才。一批专业敬业的骨干人员在各自的领域中脱颖而出，他们用自己的才干和拼搏精神，推动了公司的业务发展，同时也推动了个人的职业发展。 菲尼克斯电气中国公司极为重视员工的教育与培训。公司认为，不仅是公司业务的发展需要员工能力的成长，更重要的是要使员工具备终身就业的能力，员工在菲尼克斯电气中国公司工作并不是像海绵把水挤掉，把他的能量全部用完，而是应使菲尼克斯成为他的一个加油站，使他增长了能力和才干，这是菲尼克斯员工培训的目标所在。公司为员工提供了一个全方位的、多层次的、立体的培训体系，通过各种措施鼓励员工终身学习。 四、一家全面履行社会责任的企业 美国学者阿奇.卡罗尔认为，企业社会责任指某一特定时期社会对组织所寄托的经济、法律、伦理和慈善的期望。菲尼克斯电气中国公司就是这样一家全面履行社会责任的企业。 1、 充分履行经济责任 经济责任要求企业应该是一个以生产或提供社会需要的商品和服务为目标，并以公平的价格进行销售的机构。 在二十年的发展历程中，菲尼克斯电气中国公司始终保持业务的高速增长，公司还荣获了“中华第一电气连接、电子接口、工业自动化技术行业之最”品牌等诸多荣誉。 2、 严格履行法律责任 法律责任是指社会制定一些基本规则—法律，希望企业在法律的框架内开展生产经营活动，遵守所有的法律、法规。 纳税是企业信誉和遵守法律的重要标志。从2000年起菲尼克斯电气中国公司连续13年人均上缴税收超过10万元，公司先后被评为“A级纳税人”、“南京市高利税企业”、“南京市外商投资企业纳税十佳单位”等称号。 公司努力形成讲求诚信、遵守法规的氛围，反对商业贿赂，恪守职业道德，坚持廉洁自律。在公司，有一份独特的外资企业中少见的《廉洁自律书》，这份《廉洁自律书》约束着每个菲尼克斯人：“时刻牢记自己对父母，对妻子/丈夫，对孩子以及对社会的责任。我们将在实际工作、生活中以身作则、主动践行。诚心诚意接受监督，严于律已，廉法奉公，兢兢业业。清清白白做人，干干净净地工作，做一个让组织和群众信赖的人，一个让同事和朋友尊重的人，一个让亲属父母子女引以为荣的人，一个回顾人生能够问心无愧的人，一个有道德的中国人！” 3、 积极履行伦理责任 伦理责任是指社会对企业的期望，期望企业做正确、公平和正义的事，合乎伦理、有责任地开展经营活动。 对待股东，公司致力于做“中德合作的典范” 。在坚持100%本土管理、100%本土团队的菲尼克斯电气中国公司，管理者们虽然都是职业经理人，却是有着主人翁精神的职业经理人，以行动推动企业的发展，促进中国相关产业的发展。当然，这一切也得到了当地政府的高度认可，正如菲尼克斯电气集团前董事长格尔特·艾瑟特先生在访问中国公司时激动地说：“我们在世界上那么多国家有自己的投资，但没有一条菲尼克斯路，连德国总部也没有，但是中国有；没有一个国家有菲尼克斯广场，但是中国有以菲尼克斯冠名的凤凰坛广场。” 对待客户，公司以客户需求为导向不断创造价值。从国电南瑞、国电南自、南瑞继保、许继电气、东方电子、金风科技、国电联合，到西门子、华为、中兴、中国电信、中国移动、中国联通，一个又一个行业重点用户成为菲尼克斯电气中国公司的合作伙伴，公司多次荣获 “全国用户满意单位”和“全国用户信赖品牌”、“优秀供应商”、“中国自动化售前服务优秀品牌”等荣誉称号。 对待社会，公司倾力推进行业发展，保护生态环境。菲尼克斯电气中国公司把越来越多具有世界先进水平的工业自动化产品，以及世界一流的制造技术引进中国，有力地促进了国内电气接口及工业自动化技术的发展。公司坚持绿色经营理念：“努力节约资源和能源，防止污染，实施改善环境质量的全过程管理”。公司成立专职管理部门，严格按照 ISO14001/OHSAS18000/RoHS管理体系标准，对原材料，零部件及配件到成品整个生产过程中影响到环境的要素进行严格控制和管理。不仅如此，公司还高度重视其技术及产品的绿色使用，开发和生产广泛应用于风电，太阳能等新能源产业的产品，为我国建设绿色产业作出了积极贡献。 4、 热情履行慈善责任 慈善责任是指企业自愿的慈善活动或行为，这些活动反映了公众对企业的新期望，包括企业捐款、赠送产品和服务、义务工作、与当地政府和其他组织的合作，以及企业及其员工自愿参与社区或其他利益相关者活动。 1994年是菲尼克斯电气中国公司第一个经营年度，尽管处于严重的亏损期，但已开始关注和支持希望工程，1995年成立回报社会小组，2011年由李慕松教授为代表的管理团队资助的“慕松爱心基金”和由董事会资助的“回报社会基金”正式成立，承诺未来10年共投入1000万元用于回报社会。 迄今公司先后援建了8所菲尼克斯希望小学，并给予持续的关怀和支持。公司还参与江苏省“希望工程”圆梦行动，资助贫困大学生实现进入大学的梦想，迄今已经资助了164名贫困学生。公司还在南京大学，东南大学、同济大学，四川大学，电子科技大学、上海电力大学，青岛科技大学等十余所高校设立了“菲尼克斯奖学金”或建立菲尼克斯俱乐部，资助和培养品学兼优的贫困学生，迄今已经奖励了品学兼优的近2000名学生。公司与同济大学等近10所高校合作建立实验室，为国内高校、科研机构与企业的产学研合作提供新的平台。 公司2004 年开始支持职业教育的助学计划，并自2006年起连续6年承办由中德两国政府发起的、旨在加强两国之间职业教育交流的“Q-China——中德职业教育交流大会”，为中德之间的职业技术交流搭建良好平台。 公司还坚持对弱势群体的救助，对养老院、福利院、贫困家庭等捐款捐物，并开展拥军优属活动。在自然灾害来袭时，菲尼克斯人也义不容辞地向灾区人民伸出援手。2008年5.12汶川地震，公司前后两次向灾区捐款捐物总额达到210多万元。 基于全面履行社会责任的贡献，菲尼克斯电气中国公司2010年获得“2010中国社会责任优秀企业” ；2012年公司又获得了“中国装备制造业社会责任先进单位”。顾建党总裁曾谦虚地说：“我们不说自己已经是成功的企业，但我们是一个健康的企业。”在他看来，企业健康肌体的表现就是，一个以未来为导向的企业，一个均衡发展的企业，一个兼顾经济效益和社会效益的企业，也是一个肩负社会责任的企业。 五、一家领导者以身示范的企业 领导者在关键事件或面对危机的反应、角色示范、有意识的教导对企业文化的传播具有重要作用。菲尼克斯电气中国公司的高管团队深知“教者，上所施，下所效”的道理，对公司所倡导的文化注重身体力行，这对企业文化的传播起到了极大的促进作用。 在2008年金融危机袭来之际，无论是菲尼克斯电气集团还是菲尼克斯电气中国公司都受到了较大影响。但是菲尼克斯电气中国公司迅速推出了“寒冬战略”，坚持不做经济性裁员和减薪等“四不原则”。这一事件充分体现出了公司领导者的人本原则，“以人为本”的企业价值观得到了最直接的体现。 在对菲尼克斯电气中国公司员工的问卷调查中，“好的带头人”一项位列公司发展至今关键成功因素中的第二项，从中可见员工对于公司领导者的充分认可。 菲尼克斯电气中国公司就是这样一家领导者以身示范的企业，而领导者的魅力也成为公司企业文化传播最有效的途径之一。

查看详情>> 中央企业企业文化建设发展趋势 北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长 黎群 （原载于“胜利油田”杂志2013年第2期） 纵观中央企业企业文化建设的发展动态，未来中央企业企业文化建设可考虑如下方面的重要工作： 一、基于战略转型进一步推进集团文化建设 国务院国资委根据中央企业改革发展实际，将转型升级战略列为中央企业十二五期间要重点实施的五大战略之首。国资委指出，国有经济的转型升级是加快转变经济发展方式的迫切要求，也是做强做优中央企业、培育世界一流企业的关键所在。要推进增长方式由主要依靠要素投入、规模扩张向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。推进产业布局向产业链高端发展，向战略性新兴产业发展。 中央企业将转变经济发展方式、调整结构、创新技术作为企业战略转型的着力点，重新审视和调整自身的发展思路与战略，纷纷制定出各自的转型发展战略，以实现企业的转型升级。为支撑企业的战略转型，未来中央企业将基于转型发展战略，深入推进集团文化建设，将集团文化覆盖到全资与控股的成员单位，并影响到参股的子公司。 为支撑企业的转型升级，中央企业应紧密结合企业转型发展战略调整优化集团文化体系。即以企业转型发展战略为参照系，对既有文化进行梳理，并提出未来发展所需要的新文化要素。对于已经被员工普遍认同的文化要素，要以企业转型发展战略为基准，将符合企业转型发展战略要求的文化要素保留下来；将不再符合企业转型发展战略要求的文化要素通过文化变革抛弃掉。企业还需要根据转型发展战略的新要求提出某些新的文化要素，作为新文化的种子，经过精心培育，使其逐步成为新文化的组成部分。 二、结合经营管理实际大力促进重要的专项文化建设 专项文化是指企业在不同的经营管理领域或单个层面问题上所信奉和倡导并用以指导此类经营管理实践的价值理念与行为方式。企业文化建设融入企业经营管理实践的有效方式之一是大力开展专项文化建设。未来中央企业可以分阶段推进若干重要的专项文化建设活动，如人本文化建设、创新文化建设等。 1、人本文化建设 国务院国资委将人才强企战略列为中央企业十二五期间要重点实施的五大战略之一。国资委指出，人才是中央企业加快转变发展方式、实现科学发展的第一资源、第一推动力。国资委黄丹华副主任也曾指出，中央企业要坚持把建设高素质员工队伍作为精神文明建设的重要任务，认真贯彻以人为本的要求。 未来中央企业将从战略高度，充分认识人力资源在提升企业竞争力、实现可持续发展中的基础性和决定性作用，坚持“以人为本”的理念，进一步加强人本管理。为有效进行人本管理，企业可以从情感管理着手。情感管理是指管理者通过与管理对象的情感交流从而实现有效的管理，其核心是消除员工的消极情绪，调动员工的积极性。因为企业各层次的员工都有情感需求，所以践行情感管理制度成为企业培育人本文化的重要途径。 微软有一个专门的后勤部门为员工服务，他们可以为忙于工作的员工接送小孩、交电话费，或提供其他相关的服务。这种关心已经大大超越了企业与员工的劳资雇佣关系，使员工体会到人本文化的真切和深入。 员工帮助计划EAP（Employee Assistance Program）是一项非常典型的、被许多企业所采用的情感管理制度，它是企业为员工及其家属（配偶及18岁以下子女）提供的一项保密的、专业的心理健康服务，帮助企业员工及其家人改善和解决生活或工作中的困扰，提升其生活品质，提高工作效率。目前世界500强中，有95％以上建立了EAP，美国有将近四分之一企业的员工享受EAP服务。早期EAP主要集中于帮助组织成员解决酗酒或滥用药物问题，经过几十年发展，已远远超出了原有模式。现在内容包含：工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等，全方位帮助组织成员解决个人问题。 2、创新文化建设 对企业来说，创新就是产生新思想、新观点、新思路、新策略、新方法、新技术、新工艺等，并将其付诸实施给企业带来效益的行为。创新不仅仅限于产品、技术层面，在流程、服务、管理等方面都有可能产生创新。创新文化贯穿于企业创新活动的始终，是企业创新的根基和创新活动的原动力。创新文化是能够激发和促进组织内创新思想、创新行为和创新活动产生的、能够适应复杂环境变化的组织文化，主要包括有利于创新的价值理念、行为准则、制度体系以及领导风格、组织氛围等内容。 在动态竞争环境中，企业要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其资源和能力被动地适应环境，而应该立足于资源和能力超越环境和市场竞争。这就要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速作出相应反应，通过持续性创新从既有的某种形式的竞争优势转换到新的竞争优势，从而基于企业的整体发展而获得持续竞争优势。企业创新文化的引导对于企业进行持续性创新起着十分重要的推动作用。 创新是当今时代发展的主旋律。中央企业作为国家创新的主体，是建设创新型国家的重要载体。国务院国资委将科技创新战略列为中央企业十二五期间要重点实施的五大战略之一。国资委指出，科技进步和创新是加快转变经济发展方式的重要支撑，也是做强做优中央企业、培育世界一流企业的重要举措。为此，中央企业未来将抢抓机遇，积极培育创新文化，大力推进企业体制创新、机制创新、技术创新和管理创新，从而转变发展方式，不断提升自身的核心竞争力。 三、在集团文化统领下切实推动各层面的亚文化建设 中央企业均属大型的企业集团，集团内部存在不同层级的亚文化。亚文化是相对于主文化而言的。公司主文化，就是公司一定时期内所形成的占主导地位的公司文化，它构成了公司文化主流。从文化体层次角度看，公司亚文化是公司总体主文化的次级文化，因而可能是部门文化、成员单位文化、车间班组文化等。公司主文化和公司亚文化这两种文化可能同步生成，也可能不同步生成。各类具体的公司亚文化，它们都是在特定的文化背景下和适宜文化气候下形成的。 公司亚文化绝不单单只是公司文化主脉、主流的永恒不变的支脉、支流。在公司文化发展过程中，公司亚文化通常是公司主文化的从属、补充、体现和完善，亚文化一方面渗透着、体现着公司主文化的核心思想，而另一方面，各具特色的公司亚文化可能因其本身所代表的新文化潮流，作为某种潜在的、超前的公司文化的代表，在一定条件下可能成长为公司主文化。在企业文化建设中，主文化和亚文化如何协调？这实际上是一致性与灵活性、主旋律与变奏曲的关系问题。一个企业应该建立共同的文化，树立共同的形象。因此，保持内部主体文化的一致性是完全必要的。但是，企业还应尊重各个下属单位文化的差异性。企业可要求各个单位在企业使命、企业愿景、企业核心价值观、企业标识等方面保持一致，这样企业才能形成统一的主体价值理念，塑造统一的对外形象。在这个前提下，各个下属单位可以保留独特的观念、习惯和规范，在核心文化一致性的基础上，发展自身丰富多彩的亚文化。 对于中央企业而言，集团文化属于主文化，而集团所属各级成员单位的文化、职能部门文化等则属于不同层级的亚文化。未来中央企业一方面需要坚持集团文化的统一要求，以统一全体员工的思想和行为，增强集团的凝聚力、向心力和执行力，维护集团的品牌，树立集团的整体形象；另一方面，中央企业在坚持统一性的基础上，还要给所属成员单位发挥个性留出空间，积极推进各层面亚文化建设。各下属子公司、分公司可以在与集团母公司核心文化一致性的基础上构建具有自身特点的子公司、分公司文化体系。 四、积极培育企业管理文化 企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、管理模式、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。符合企业发展规律与特点并且能够得到企业员工普遍认同与自觉遵循的行之有效的管理模式将逐渐成为中央企业文化的重要组成部分。 例如五步组合论目前已成为中粮集团的管理逻辑，它是中粮对企业运营管理各环节的系统思考，是中粮经理人管理企业必须综合考虑的五个方面。五步的第一步是选经理人，第二步是组建团队，第三步是制定战略，第四步是运营管理，第五步是价值评价。五步完成之后又会进入一个新的循环，优秀的经理人会留任，反之则会被淘汰。 国务院国资委邵宁副主任在2012年全国企业管理创新大会上的讲话中指出，在全球化背景下，做强做优企业，可从对标开始。通过与国内外同行业一流企业对标，能够发现企业存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈问题，加上配套的考核、管理措施，可以有效促进企业管理的改善。加强对标学习是企业提升管理水平、逐步实现世界一流的重要途径。对标不仅要注重硬实力的对比，更要注重对比软实力；不仅要注意指标的量化比较，更要比较蕴藏在指标背后的理念、方法、组织流程等的差距。要把标杆作为管理实践中的参照系，通过对标传导市场竞争的压力，促进企业发现短板、消除瓶颈，持续提高经营绩效。 近年来，中航工业大范围推行已为跨国企业通用的新型管理工具，并将其上升为管理文化。特别是在六西格玛（Six Sigma）管理和综合平衡计分卡（IBSC）管理方面，形成了与跨国公司一致的管理语言。集团每年以500名绿带，60名黑带的规模加大精益六西格玛管理专业人才培养，并不断完善六西格玛的管理评价研究、应用研究、推进策略研究以及相应的知识管理系统，紧跟国际先进的管理技术与管理方法，应用DMAIC处理问题、解决问题的思路，逐步形成以数据说话的企业文化氛围，使集团精益六西格玛管理迅速与国际接轨，并被ISSSP授予中国六西格玛最佳实践企业奖。中航工业还通过自上而下全面应用综合平衡计分卡，在全集团进行了战略澄清、明确战略定位、实现战略衔接、落实战略执行的推广计划，使各管理层级间的功能界面清晰化，部门职能界面清晰化，管理流程显性化、制度化，从而强化了部门间的协作，实现了集团公司管理价值链的整体优化，使战略与执行相贯通、整体与局部相协调、组织与业务相融合，并逐步升华为中航工业管理思想和管理文化的核心载体，并将系统思维、团队工作、持续改进、快速应变、沟通理解、共同学习变成集团上下的一种共识、模式、风气和理念。 五、着手实施企业价值观管理 20世纪工作环境中不断增加的复杂性、不确定性和迅速的变化推动了组织管理的演变。传统的指令管理（MBI）理论盛行于20世纪初期，在60年代让位于现在仍然流行的目标管理（MBO）。目前，一种新型的管理理论正浮出水面，即价值观管理（MBV）。管理者和员工拥有共享价值观，已经成为企业获取竞争优势的重要源泉，价值观管理（Managing by Values）正日益成为企业建立可持续、有竞争力和更人性化文化的新趋势。价值观管理既可以视为一种管理哲学，也可以视为一种管理实践。其主要作用体现在能维持一个组织的核心价值观，并使其与组织的战略目标结合起来。价值观管理认为，领导力的真正本质是关注人的价值观。领导者的工作就是在企业的发展过程中，使组织的战略方向与核心价值观协调一致。具体来说，就是创建一种共享价值观的文化，明确或隐含地指导各层次或各部门员工的日常工作。 通用电气公司就是一个价值观管理的典范。该公司把共享价值观看得非常重要，所以它将共享价值观印在一张钱包大小的卡片上，让每个员工随身携带。无论是在公司的领导力学院，还是在其他场所，通用电气花了大量时间来研究公司的核心价值观究竟应该是什么。“携带这一卡片不仅是荣誉的象征，更是对价值观的拥护。”正如公司前CEO杰克.韦尔奇所说，“在公司中所有人的手提包和钱包里都有公司的价值观指南。它是我们生存的根本，有着非常重要的作用。与这些价值观不符合的人，即使工作业绩再好，公司也不需要。” 中央企业未来在企业文化建设中将逐步重视并着手实施企业价值观管理。在构建使命、愿景和价值观的过程中，要确保每个员工能够通过目标与它们联系起来。价值观管理从理论上明确了由价值观到行动目标的逻辑过程。 中央企业还可以基于价值观设计或调整人力资源政策。如基于价值观进行招聘和选拔。评估应聘者的个人价值观与公司价值观是否匹配；基于价值观的培训和开发。思考为了维护和开发公司的每一项价值观，必须学习哪些新理念和忘记哪些旧理念？必须开发哪些知识和技能，才会产生与公司价值观一致的行为？尤其重要的是基于价值观进行绩效评价和绩效奖励。如为强化团队合作的文化实行个人奖励和团队奖励相结合，以认同团队与个人所作出的贡献。团队成员可以接受个人奖励，但应当由团队的其他成员来给予。此外，还要有针对杰出团队工作的奖励机制，奖励对象是团队所有成员。 六、着力培育学习文化 学习文化是指组织成员普遍认同学习理念，通过共同愿景的引导和组织机制建设，整个组织充满创造性，具有较强的学习意识与能力，能够自觉地、不断地修正自己，使组织保持可持续发展的一种专项文化。培育学习文化对于企业创建学习型组织至关重要。 未来中央企业培育学习文化将注重以下方面的工作： 1、牢固树立学习理念 帮助广大员工树立“知识改变命运，学习引领未来”的理念，树立以学习为荣的理念，树立主动学习、终身学习、自主学习、创新学习的理念，鼓励员工为企业、为自身未来的发展而持续学习。让广大员工领悟到，只有持续学习，掌握先进的专业技术知识和岗位技能，才能不断提高创新能力，适应企业快速发展的需要。 2、层层分解企业的愿景 企业的愿景必须层层分解，让每一位员工都能理解并变成个人的愿景。只有当个人的愿景与企业的愿景相一致时，才会产生最大的作用力，推动企业不断发展。中央企业所属单位可将相应层级的共同愿景与每年的经营业绩目标进行层层分解，从车间，再到班组，一直分解到个人。员工个人愿景一定要适合员工岗位的要求，并易于实行和考核。 3、培养员工良好的学习行为习惯 第一，做好组织学习的规划。企业可结合工作实际，对员工学习的内容、计划进度、考核评定等做出规划，促进学习活动的有序开展。第二，建立和完善学习制度，促进学习行为习惯养成。可制定相应的学习管理制度、岗位培训制度、技术业务培训考核制度等，以规范员工的学习行为，并促进员工日常学习行为习惯的逐步养成。 4、构建良好的学习氛围 员工的自觉学习需要有一个良好的组织学习氛围，因此企业应积极搭建沟通交流平台，鼓励团队学习，鼓励员工参加多种形式的学习。通过小组讨论、设立学习园地、建设BBS平台、组织各种形式的经验交流活动等方式，为员工提供一个互动学习、沟通交流的平台，营造良好的学习氛围。基层班组可在班组共同愿景的指引下，通过例会等多种形式，采用技术比武、团队学习等活动载体，吸引班组成员广泛参与，形成鼓励学习、创新、成才的班组学习氛围。 5、导入行动学习 行动学习（act learning）是通过行动来学习，是让学习者参与一些实际工作项目或解决一些实际问题来发展学习者的能力。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程，是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法。中央企业在培育学习文化过程中可积极导入行动学习。行动学习目前已经悄然在一些中央企业中得以运用，它们结合企业实际情况，从找问题、找差距入手，在行动中学习，在学习中行动，很好地促进了个人和企业的共同发展。例如中粮集团引入行动学习，针对企业需要解决的课题，请内部或者外部的专家，介绍有关情况，导入基本的理论框架，运用分析工具，按照相应的培训会议结构，边学习，边研讨，边调动团队的集体智慧，达到学习知识、分享知识、解决问题、团队建设等多重目的。 七、全面履行企业社会责任 国务院国资委将和谐发展战略列为中央企业十二五期间要重点实施的五大战略之一。国资委指出，企业在追求经济利益的同时，实现与社会、环境的和谐发展，是做强做优中央企业、培育世界一流企业的客观需要。要建立健全企业社会责任战略，推进中央企业模范履行社会责任，努力做依法经营、诚实守信的表率，做节约资源、保护环境的表率，做以人为本、构建和谐企业的表率。 现阶段我国全面倡导树立科学发展观，致力于构建和谐社会，企业在落实科学发展观和构建和谐社会的进程中肩负着重要的历史使命。在我国迈向工业化的过程中，企业一方面为社会创造了丰富的物质财富，但另一方面，一些企业中存在的假冒伪劣问题、食品安全问题、诚信缺失问题、安全生产问题等也给社会带来了诸多负面的影响。未来中央企业将更加积极地担负起企业社会责任，以促进企业自身和社会的可持续发展。 未来中央企业将全面履行企业社会责任。（1）经济责任。经济责任是社会对企业的基本要求，如要求企业要盈利，尽可能扩大销售，尽可能降低成本，关注股息政策的合理性等。（2）法律责任。社会制定一些基本规则—法律，要求企业在法律的框架内开展生产经营活动。遵守所有的法律、法规，如环境保护法、消费者权益法和雇员保护法。完成所有的合同义务，承兑保修承诺。（3）伦理责任。伦理责任包括那些为社会成员所期望或禁止的、尚未形成法律条文的活动和做法。消费者、员工、股东和社区认为公平、正义的，同时也能尊重或保护利益相关者道德权利的，凡能反映如此信义的所有规范、标准、期望都是伦理责任所包括的。伦理责任是社会对企业的期望，期望企业做正确、公平和正义的事，合乎伦理有责任地开展经营活动，避免损害利益相关者的利益。（4）慈善责任。企业自愿的慈善活动或行为被视为责任是因为它们反映了公众对企业的新期望。这样的活动包括企业捐款、赠送产品和服务、义务工作、帮助社区改善公共环境、与当地政府和其他组织的合作，以及企业及其员工自愿参与社区或其他利益相关者活动。 八、注重文化融合与跨文化管理 企业并购重组在全球范围内呈现风起云涌的势头，但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败居多。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个很重要的因素。近年来中央企业的重组并购活动十分活跃，而地区文化不同，行业文化不同使重组并购企业之间的联合面临种种文化的困扰，因此未来中央企业企业文化建设的重要工作内容之一是促进企业重组并购后的文化融合。 重 组并购企业的文化融合不可能一蹴而就，应该站在企业发展战略的高度，有组织有计划地精心组织实施。文化融合在策略上可以注意以下几点： 1、重构价值观 重组企业文化重构的首要任务是重构价值观。在重组企业的内部，从领导人到一般员工，都必须对重组企业具有一种新的文化认同感，把自己的精神和理想寄托于重组企业的发展和未来。这种价值观和认同感，是重组企业文化的中心。在一个重组企业的文化体系中，价值观无疑是最重要的核心，价值观使重组企业员工在心理和精神上产生共享的目标和归属感，从而使他们团结在一起，推动重组企业不断地向前发展。 2、重构行为规范 在文化重组中，重组企业的行为模式必然与它的价值观紧密相关。如果一个重组企业将自己的经营价值观定义为热心参与和热情服务，那么，在具体实施这种行为模式时，该企业就必须严格地要求它的全体员工一丝不苟地遵循这个模式。就重组企业中的个体而言，不管是面对重组企业外的人，还是面对企业内的同事，他的言行都应该体现这种热情和帮助的精神。 3、重构文化仪式 一种文化的传播力和感染力，是可以依靠多种不同的仪式来加强的。在一个文化体系内部，仪式的反复举行可以在文化成员身上起到潜移默化的作用，使他们对这种文化产生强烈的认同。 国务院国资委将国际化经营战略列为中央企业十二五期间要重点实施的五大战略之一。 我国加入WTO后，伴随与世界经济交往的增多，中央企业的海外投资日趋活跃，而由此产生的公司跨文化管理将带来许多亟待解决的文化建设新课题。许多不同国籍、不同民族的成员聚集于同一家企业共同工作，文化的冲突无疑会导致企业文化管理的错综复杂。未来实施走出去战略的中央企业将十分注重跨文化管理。跨文化管理，就是在两个文化背景完全不同的企业之间进行文化整合，除了企业的个性特色，跨文化整合往往要触动不同文化在地区层面、国别层面和民族层面上的东西，这些往往是企业核心价值观的根基，因此跨文化整合要面对价值观的巨大差异是不可避免的。跨文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方经理人能接受不同思维方式，能和不同文化背景下的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值观、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合。 九、有效推进企业文化变革 企业文化变革是指企业为了适应发展战略的变化，对原有的企业文化所进行的整体性（或大范围）的革新。企业文化变革是企业随着所处外部环境的变化和内部条件的改变，根据自身发展的需要，自觉改变企业文化中不利于企业发展的因素，增添有利于企业发展的文化成分，形成新的企业文化特质的过程。 目前中央企业正处于市场化、国际化与管理现代化的进程之中，处于新旧体制转换、经济发展方式转变、产业结构大调整的时期，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，还是传统价值观、道德观等文化要素受到新形势、新观念的巨大影响和冲击的时期。可以说，在这样一个大变革的时期，外部环境的变化必然会对各企业的战略和文化传统提出变革的要求。中央企业已经进入了一个新的战略转型期，做好战略转型期的文化变革，使之协同企业的变革，发挥文化的促进作用，将是决定企业最终能否战略转型成功的关键。 以中交集团所属中国港湾为例。中国港湾近年来加速拓展国际市场，致力于整合产业链上的相关资源，积极从过去一个单纯的施工企业向能够提供BOT、EPC、MPC等多种服务模式的经营管理型工程公司进行战略转型。面对战略转型的要求，中国港湾原有的企业文化和管理水平明显滞后。中国港湾由于改制后人员构成变化较小，员工中长期形成的传统思维模式、价值观念、行为规范并不能适应中国港湾战略转型的需要。首先中国港湾的员工危机意识和竞争意识较弱，更缺乏品牌意识，而要想成为国际建筑施工领域中的优势企业，高度的竞争意识、强烈的危机意识以及前瞻的品牌意识是其员工尤其是管理人员的必备素质；其次，中国港湾的技术创新能力，市场开拓能力，融资能力，管理能力等与新战略的要求还存在着较大的差距；第三，从集团到独立公司的转制使得中国港湾的经营模式发生了很大的变化，但是公司员工的思维习惯、价值观和行为方式等还大多停留在原有的模式之上。这一切都不利于中国港湾新战略的实施，为此中国港湾开始着手推动基于公司战略转型的企业文化变革。中国港湾首先从企业生存发展的实际出发确定了企业的基本理念及使命、愿景和价值观，然后根据一体化战略转型的需要进行了一系列意识形态的假设。具体说来，其意识形态假设主要表现在学习意识、服务意识、沟通意识、合作意识等方面，在这些方面要形成与过去不同的文化，这些文化因素的变革都是顺利实施一体化服务模式的保证，也为企业战略的转型起到了支撑与促进作用。 十、分阶段实施企业文化建设评价 企业文化建设评价有利于提升企业文化建设工作的水平。企业文化建设工作本身也是一种管理行为，遵循着管理的基本规律。从企业文化调研分析开始，到企业文化规划，文化体系的梳理设计和建设，经过企业文化管理项目的实施，最后通过企业文化建设的评价产生反馈和调整，形成持续改进的管理闭环。例如，中国南方电网有限责任公司在企业文化建设中注重由项目组合的工作方式，进入常态的管理工作方式，即从重宣传、重教培、重活动的宣教模式，向可描述、可评估、可考核的管理模式转换和提升。他们建立了南方电网、分子公司、基层单位三位一体的评价激励机制，并定期开展企业文化建设评优表彰活动，有效推进了南方电网公司的企业文化建设工作。 为了持续深入推进企业文化建设工作，未来中央企业将越来越注重建立企业文化建设的评价机制，对企业文化建设工作进行考核评估。中央企业的文化建设评价可根据自身文化建设的实际进展，分阶段实施。如初期可考虑先对实施的重要专项文化建设进行评价，待条件成熟时，再对企业文化建设的整体工作展开评价。