查看详情>> 和经销商朋友们沟通的时候，经常会被问到同样一个问题：白老师，怎样才能快速有效的提升我的经销利润呢？同样的，我也会经常反问经销商朋友们：你觉得应该怎么做才能快速提升利润呢？经销商的回答基本上是一样的，无非是从两个方面寻求突破：一是扩大现有产品的销售额或增加品牌和产品；二是提高高毛利产品的销售比例； 他们的回答是对的，但不全面，同时也不具体，只能说是很笼统的概念，甚至大家都知道的两种路径，一是通过扩大销售额增加利润，二是通过调整产品结构增加利润； 营销是一门艺术，同时更是一门科学，无论对企业还是对经销商，利润不仅仅是苦干、拼命挣出来的；更是来自于营销管理系统的利润模块分析，科学而现实的测算出来的，说白了利润是计算出来的；经销商利润的增加来自于以下几大模块的营销强化和管理提升。 其一、销售额有效扩大带来的利润增加 销售额的扩大有两种路径，第一是扩大现有产品的销售额，第二是增加新的品牌及产品；很多时候两者是行互相成的，但运作不好也会形成很大的矛盾；这也是很多营销专家或大师经常告诫经销商的：与其代理很多品牌及产品都做不好，还不如挑选几个做大做强，这样的理论依据是一方面代理的品牌和产品多，必然会分散经销商的精力，结果什么都做不好；另一方面如果你代理的品牌和产品不能做到厂家的前列位次，你就不可能得到厂家更大的支持；你的边际收益就会大大降低； 这是有道理的，但前提是代理的品牌多而杂，缺少规划和互补；经销商未来的发展和竞争趋势决定了要想成为真正的区域霸主，经销商就必须要做好现有的品牌及产品，同时还要适当的扩充新的品牌及产品，两条腿走路，而且不能走歪；看看我们身边优秀的、销售规模较大的经销商都是这样的，代理的品牌及产品较多，而且做的相对都比较好； 当然，销售额的扩大和提升绝不是简单的更多产品的堆积，和更多终端网络的开发；而是对产品进行分析，找到合适的终端，同时在配以合适的推广模式，才能有效提升和扩大销售额；一方面要尽可能的扩大铺货面，开展水平分销；同时更要利用“28定律”原则，找到20%的适合产品销售的重点终端开展精耕细作，获取垂直增长，更有效的扩大销售额； 其二、经销产品的结构调整带来的利润增加 我们都知道通过扩大高毛利产品销售可以提高利润额；我们同时也在苦口婆心的引导业务人员努力推广高毛利产品；但结果就是不理想，因为我们根本不清楚高毛利产品在哪些终端用什么方式推广才最有效；很多时候大家都知道问题在哪或者说知道问题的突破点在哪，但却不知道如何突破； 高毛利或新产品的特点就是价格高、利润大、推广难度大，经销商每每碰到厂家推广新产品时，一开始很激动；在厂家的配合下制定好推广方案，然后就召开动员会议，接下来就开始全市场、全终端铺货，结果是货铺上了，就是动销不了，时间长了终端就开始退货；慢慢经销商就感觉新产品不好推，也就不推了； 要想推广好高毛利产品，就必须要清楚高毛利产品的推广模式；笔者总结了一个产品结构调整的公式：高毛利产品+20%的终端或市场+资源聚焦+合适的推广模式=产品结构调整；高毛利产品的推广前期一定是锁定现有产品销售额大的20%的终端或20%的基础好的市场，这些市场或终端因为现有产品销售额大，和经销商的关系较铁，愿意配合推广新品，所以新品的推广必须先锁定目标终端和市场，第二将资源和费用聚焦，虽然高毛利产品的推广资源较大，但如果前期分散投入，形成不了动销，后期就会缺乏持续的投入资源，毕竟高毛利的产品推广是一个持久战；第三是在重点终端尝试不同的推广模式，最后找到更合适、更有效的推广模式； 第三、科学规范管理带来的管理效益提升增加利润： 科学规范化管理包括两个层面：一是管理流程的规范化，二是营销团队管理的规范化； 营销管理流程一定是以市场和服务为导向，力求简单、快捷；重点是指四个方面；第一是指市场信息的反馈，目的是让公司及时掌握市场动态，踩准市场脉搏；第二是指市场问题的处理，目的是做好对终端客户以及消费者的服务；第三是指公司策略及方案的快速推进，目的是强化和提升营销的快速执行力；第四是货款及产品管理，避免更多的死账发生和产品的过期及浪费； 流程管理规范化的核心是提高效率、强化服务，减少浪费，节省运营成本。 第四、人员劳动效率的提升强化综合利润的增加 韦尔奇说过一句话：公司员工收入最高的时候，一定是企业管理成本最低的时候；所以人员劳动效率的提升可以强化综合利润的增加，这一块在下一篇章里重点讲述； 本文重点强调一点；管理既要注重结果，又要注重过程，结果的管理要以激励为主，能最有效的调动团队的积极性和团队成员潜力的发挥；而过程和行为的管理則以制度和处罚为主；强调的是员工最基本的工作态度和责任意识； 第五、资金杠杆作用撬动的多余资金创造的剩余价值利润 经销商普遍都存在一个很大的问题，就是缺乏有效的资金管理：表现在两个方面，一是没钱了就想办法借钱或贷款，钱多了就存在银行；二是每个品牌和产品到底需要多少周转资金缺乏分析和计划；导致的结果就是资金的利用效率特别低，甚至资金的边际收益是亏损的，一方面仓库有着大量的存货，另一方面还要出着利息去贷款； 经销商应该强化对资金的管理，每个品牌都要设定最低和最高库存量、年度资金周转量，同时根据产品的毛利率计算每个品牌的资金使用效率。然后把剩余的资金用作其他投资以获取剩余价值利润。例如，买地并建立自己标准化的仓库和办公场所（一是树立形象，二是增值效应）；入股扶植自己的核心骨干员工（想创业的）投资开辟新的经销领域等等。以后章节在做详细论述； 经销商利润的增加主要是通过上述5个方面实现，每一个方面的管理强化和完善都能轻松的为经销商增加至少10%以上的利润空间，关键在于经销商科学规范化管理，制定好年度的经营计划及预算，并严格按照经营预算，和系统化管理推进； 花径不曾缘客扫，蓬门今始为君开 欢迎关注：微信号bai-jingyuan 公众账号：智元力

查看详情>> 有一次和一个县级经销商聊天，他生意做的很大，年销售额在5000万以上，代理10几个品牌，而且都是品类里的大品牌；还请了职业经理人做总经理；他问我：我的公司也算是很正规化了，有职业经理人、有相对完善的管理模式，为什么还是觉得很忙、很累呢？我现在很想多学习，进一步提升自己；也想抽时间到下面转转和终端聊聊，更想培养孩子多适应这种商业经营，能早点接班；可就是感觉没有时间，每天总感觉忙不过来； 通过深入沟通，我发现他的主要问题有三个：一是虽然请了总经理，也的确将权力下放给了总经理，但心理上总感觉不踏实，每天还是早早的赶到公司，看着或者是听着总经理怎样安排工作；二是虽然不插手总经理的具体工作安排，但总喜欢坐在办公室，导致总经理放不开手脚，大小事还是喜欢向他请示；三是每天没玩没了的应付厂家的销售人员，要么是新厂家招商找他，要么是合作的厂家处理问题找他；导致他每天总是很忙、很疲惫； 我想上述问题是很多经销商都经常面对而又倍感头疼；一方面是因为经销商的心态和对职业经理人的信任问题；更主要的则是经销商的管控模式及个人时间管理问题。那么经销商应该如何通过有效的时间管理来提高和强化对公司的管控呢？接下来我们以月为单位来设定经销商的时间管理； 一、4-5天的时间查阅各种报表及文件： 老板对职业经理人权力的下放更多的是一种授权，而不是放权，其目的是将繁杂、细琐的管理工作交由职业经理人去推动和执行，自己则强化对营销结果的管控，以及对营销过程的监督和审核。所以老板们每个月最核心的工作就是查阅各种营销报表及文件；时间大概是3-5天左右，必须要很细致的根据各项报表和文件，全面掌握公司的运营情况以及有未来有可能潜藏的风险和危机。 第一张报表就是《月度经营预算执行结果表》，通过这张报表了解公司本月销售目标、利润目标达成情况（与月度经营预算表对比），以及与去年同期对比增长或是下降情况（与去年同期实际经营结果表对比），同时附有结果对比分析。这是对职业经理人最关键的考核指标； 第二张报表是各层级销售人员月度目标达成情况，目的是要了解每个销售人员的效率及能力差异，毕竟管理的核心就是对人的管理 第三张报表是各品牌或主要产品目标达成情况，目的是了解品牌及其系列产品的销售情况，尤其是能为公司带来更高利润产品的销售情况； 第四张报表是重点终端或不同市场销售情况，目的是了解核心客户的销售情况及动态； 第五就是对本月职业经理人所签发的所有文件进行审阅，目的一是要了解职业经理人有没有越权行为；二是要了解存不存在严重不公的现象；更重要的通过文件可以了解职业经理人的管理风格和工作重点以及工作方向； 二、5-6天的时间和厂家代表打交道； 经销商尤其是具备一定规模的经销商，经常会面临很多厂家代表的打扰；有新招商的厂家代表，有已合作的厂家代表，每次见面沟通基本上要2个多小时，搞得半天的时间什么也做不成了，很多工作计划被打乱，很多时间不知不觉中浪费了； 解决上述问题很简单，就是设定会见厂家代表的时间，如每个月逢三、逢六的日期会见厂家代表，或者是每个月3-9号会见厂家代表，其它时间一律不见厂家代表，公司慢慢的就会形成一个惯例，就是设定的时间来拜访才能见到老板本人； 三、5天的时间拜访10-20%的终端客户 不管你的生意做的有多大，也不管你的时间有多忙，优秀的经销商就一定要抽出时间去拜访终端及客户；一方面是要保持对市场的敏感度，另一方面也是客情维护的需要，老板亲自做客情，那效果绝对是不一样的，尤其是对下面的大客户；同时也能有效监督检查销售人员的服务意识及态度，一举三得的好事，为什么不做呢！ 四、8-10天的时间用于交流、提升和学习 经销商的学习和提升途径主要由三种：一是和厂家中高层交流 和沟通；二是和同行尤其是优秀的经销商同行交流沟通；三是积极参加行业的培训和交流活动； 经销商和厂家打交道最多的是基层销售人员，更多的是处理货物、款项、方案执行及市场服务问题，很难从他们身上学到更多的行业知识、策略及管理技能；如果想通过厂家学习和提升，就必须和他们的中高层交流沟通。 但是想见到他们又谈何容易，除非你市场做的特别出色，可以邀请他们来你的市场参观指导；剩下的就是厂家一年一度的经销商大会，你也只能是在大会上听听他们相对笼统、近乎标准化的营销策略规划，想单独沟通门都没有，顶多就是晚宴的时候，你有幸和他们一桌，还没说上几句话他们又该循环敬酒了； 所以最好的方式就是在他们相对不忙的时候，打着参观交流和反映市场问题的旗号去厂里面直接登门拜访；任何一个厂家都会对经销商的到访给与足够的重视和尊敬；高层接见你、最高时间限度的单独沟通和交流、高规格的招待、回去的车票和机票给你买好；如果你提出想到当地的风景区转转，我想他们还会给你周到的安排和服务；3-5天的时间，学习提升外加游玩，而且是免费的；如果你带着老婆和孩子，还能增进家庭的亲情和关怀，多好的事；当然你要有信心把人家的品牌和产品做好，同时确实要给人家提出一些操作市场一线的合理化建议； 剩下的两种学习途径就不必多说，更多的是经销商的参与意识和积极性了； 五、5天的休息时间自己自由支配 赚钱的目的是为了更体面、更潇洒的生活，而不是让自己的生活变成一种赚钱的机械运动，正如马云说的：我们到这个世界上不是来工作的，我们是来享受人生的，我们是来做人不是做事。如果一辈子都做事的话，忘了做人，将来一定会后悔。所以我觉得48岁以前我的工作是我的生活，48岁以后我希望我的生活是我的工作。我们也应该抽出更多的时间去寻找生活的乐趣，培养更多的爱好，经常喝朋友们品品茶、聊聊天、喝喝酒、吹吹牛、打打牌、钓钓鱼、旅旅行、练练拳、打打球、下下棋、信信佛、静静心。 花径不曾缘客扫，蓬门今始为君开 欢迎关注：微信号bai-jingyuan 公众账号：智元力

查看详情>> 熟悉种子行业的人都知道美国先锋，也都知道先锋种业在携10亿巨资收购国产玉米品种郑单958未果后，迫于郑单958的强大高产威力，整整推迟了10年杀入中国市场。 该来的总归是要来的，2000年，先锋种业在辽宁建立自己的科研基地，拉开了征战中国市场的序幕。 先锋种业在中国市场的表现： 我们先看看几组数据便可知道美国先锋的威力了：先锋种业2010年销售额在1.8亿美元左右，市场占有率6%以上，连续几年稳居行业第一。利润率70%，几乎占据玉米种子总体利润的70%以上。到2010年，该公司玉米品种“先玉335”在中国的种植面积有3000多万亩，加上相关品种，总面积估计大概接近6000万亩，约占玉米总面积的13%。 先锋种业进入中国市场也仅仅10年，年度复合增长率高达100%。尤其是近几年，在取得相对规模的基础上依然保持强劲的高速增长，这绝对是一个神话，一个令国内种业企业乃至官方都无法忽视的神话，生物种子毕竟是国家战略产业，关系国计民生。 神话是美丽而神秘的，值得我们尊敬和膜拜，但我们也更应该揭开其神秘的面纱，看看神话到底是怎么创造的。 一、产业链战略布局： 先锋种业进入中国市场，首先选在辽宁建立自己的科研基地，作为其征战中国市场的急先锋。 2002年与登海种业合资组建登海先锋种业公司，其目的就是看重登海作为中国最强大玉米种子科研基地这块招牌。与登海的合作使得先锋基本上掌控了中国玉米种子的科研方向和研发资源。在行业逐渐围绕知识产权和品种为竞争力的时代，先锋的布局已经站在了产业链的制高点。同时与登海的合作也使得先锋能够借助登海的销售网络，快速布局和拓展中国第二大玉米产区——黄淮海夏播区，真是一箭双雕。 2006年，先锋与敦煌种业合作成立敦煌种业先锋良种有限公司，剑指中国最大的玉米产区——东北春播区。同时与敦煌的合作，也暗含了其逐渐控制中国玉米种子生产基地的阴谋和野心。众所周知，中国玉米种子的生产基地在西北甘肃新疆一带，与敦煌的合作必将为其逐渐控制生产基地，在行业内开展整合及实施相对垄断奠定根基。我们不会怀疑其整合及逐渐实施相对垄断的能力与资本实力，更不能怀疑其实施这些布局的战略意图及野心。 跨国企业在中国市场的成功，绝不是简单的产品、品牌、销售管理等系统营销运作的成功，而是基于营销前提下对产业链的逐渐控制，并依托其威力对国内企业进行围堵和猎杀，进而吞并整个产业链的战略的成功和掌控。 二、品牌定位： 先锋良种依托其世界三大种子公司实力背景，进入中国便将品牌定位直指高端：高价格、高品质、高产量、高服务。高举高打，通过多年的品牌和市场运作，其高端形象已深入农户心理，农户接受度及口碑非常高，市场范围也连年扩大，在行业里出现“克种克金”的说法。 三、产品运作： 做营销的人都明白，产品的策划及推广关键在于顺应消费发展趋势基础上的差异化定位及推广。立足企业有效资源优势、规避或领先竞争、厘清和顺应消费趋势，依此为维度找到产品的差异化定位及卖点诉求基本上就成功了一半。 先锋种业主推产品“先玉335”凭借其品种和商品属性优势，也即是其所号称的95%以上的发芽率，在行业内率先提出“单粒播”的差异化产品定位及诉求。在满足消费需求层面来看，既节省了种子，也省去了农民很多田间的辛勤劳作。 引领消费趋势的精准定位、最大限度突出企业产品优势的卖点诉求，有效构筑和强化了“先玉335”领先的产品竞争力。 四、市场布局规划： 我们知道跨国公司在推进中国市场业务时，往往会从战略的角度布局和规划。先锋种业当然也不例外，他们之所以选择与登海及敦煌合作，除了看重登海的研发优势以及敦煌的生产基地优势外，同时也更看重他们的销售网络和影响力。 与登海的合资公司重点布局和拓展黄淮海夏播区；与敦煌的合资公司重点布局和拓展东北春播区；在重点推进上述中国最大的两个玉米产区之外。先锋还在积极拓展西南玉米主产区。世界种子巨头三强之一的孟山都将广西作为其玉米种子推广的第一站，并逐渐覆盖整个西南。两大巨头的倾力打造，亦许是两大巨头背后的联合阴谋必然能逐渐实现他们的战略意图：将中国西南地区打造成世界最大的玉米产区，并牢牢控制产区的玉米种子市场。 五、创新营销模式，推进数据库营销和体验营销： 目前很多行业已逐渐开始引入数据库营销模式，此种营销模式对于服务行业、工业品、大件耐用品等高附加价值、大客户型的行业或产品更容易开展。对于其它拥有普遍性大量性消费群体行业来说，很难开展和推进。种子行业光玉米种植户就有4000多万，但即便如此，先锋已经开始对中国终端农户进行支持的计划，并以此为基础推进庞大的数据库营销。 2009年开始全面推进GRM(农民客户关系管理系统)的开发和实 施；GRM项目是为保证先锋不断提高客户服务质量，满足细分市场需要，保持客户忠诚和先锋在农业领域不断提供优质产品和服务而开发的系统。预计2010年中开始，此系统将会应用在所有经销商(450家)及约10000家零售商中推广应用，为中国近千万的最终客户——农民提供服务。 先锋公司记录下每个代理商、经销商以及最重要的是每个农户的资料，根据农户所在地的气候、土质以及他们的个性化需求快速反应，对农户进行相应的服务。先锋公司目标是至少要服务到先锋农户客户的10 ~15%。先锋公司派专门的“田间农艺技术员”，配备GPS定位系统，深入田间地头对农民进行技术指导。技术员对一个村子的重点农户或者有代表性的农户提供直接的服务，让他们把新的耕作方法、新的工艺再传授给自己的邻居。 体验营销：通过观摩会、脱粒会、产品推介会等会议营销让种植户了解到先锋种业的产品优势及服务优势 六、价值链增值及服务： 先锋种业非常注重经销商及农户的价值链增值及其相关服务，以求实现多赢，并以此在农户心中建立良好的口碑，牢牢控制和并不断强化农户对先锋品牌及产品的忠诚度和满意度。 前期为了更好的配合推进单粒播模式，先锋联合中国的播种机生产厂，进行播种机改造。对将三粒播种改造为单粒播种的播种机，先锋公司给播种机生产厂相关补贴 此外，先锋公司还积极联合下游产业粮库、饲料厂、淀粉加工厂食用油厂，让它们对先锋种子的农户优先溢价收购。 在服务方面，先锋种业提倡“良种+好肥+良药+服务” 四位一体”服务模式进行宣传和说明，与其它关联厂家合作，或者是指导经销商与当地关联产品经销商合作推进，由先锋公司给予相关费用支持，努力将专一、专业、专营的产品和服务送入到农民家中

查看详情>> 《系统致胜——市场调查、研究及分析方法》 主讲老师：白景元 1.课程目标： 市场调研与分析是营销的前提和基础，本课程旨在通过专业的知识培训，不仅让学员系统的掌握调研与分析的模块理论知识，更要通过案例讲解与分析，让学员深入学习营销核心环节的调研与分析技能及方法，真正做到立足营销策略目标开展市场调研与分析； 2、课程内容： 一、市场调研的系统知识： 1.市场调研的概念 Ø什么是市场调研 Ø市场调研的机构分类 Ø市场调研的功能和意义 2、市场调研的内容： 市场环境调查、行业营销模式调查、市场需求调查、竞争对手调查、产品调查、销售调查、广告效果调查 3、市场调研的分类： Ø按照市场调查的目的分类 Ø按照调查对象包括的范围分类 Ø按照调查的连续性与否分类 Ø按照调查的地域范围分类 4、市场调研方法及优劣势分析： 5、市场调研的程序与步骤及流程图： 6、调研资料的整理与归档 7、调研的计划、组织与实施： 8、调研报告的编制； 调研报告的格式、内容、编制技巧、相关说明（费用及人员） 二、行业营销模式调研与分析方法及技巧（案例） 1.营销模式调研的类型： Ø行业通行的营销模式调研 Ø行业前2名企业营销模式调研 Ø行业创新企业营销模式调研 2.营销模式调研的主要内容 Ø产品定位及产品线组合模式 Ø品牌推广及媒体组合 Ø渠道模式及经销商管理模式 Ø市场布局规划及重点市场分布 Ø区域样板市场运作模式 3.调研方法及技巧： Ø调研信息资料内容及类型 Ø如何收集调研信息资料 Ø调研信息资料模型及表格设计 三、产品调研分析方法及技巧（案例） 1、产品调研的内容： Ø产品线规划及组合模式的竞争力调研 Ø产品市场需求调研 Ø产品线竞争趋势及竞争格局调研 Ø产品定位及卖点调研 Ø产品线价格体系调研 Ø产品线各级渠道利润调研 Ø产品推广策略及促销模式调研 Ø产品在消费群体中的受欢迎程度调研 Ø产品线与竞争对手相比的优势及劣势 Ø网络推广与销售的适应性及趋势 2、调研对象及调研细节 Ø经销商及二级商 Ø各类型销售终端 Ø各类型消费者 Ø调研对象的选择范围、类型及特点 Ø不同调研对象的调研重点及细节 Ø调研表格设计技巧 四、竞争对手调研分析方法及技巧（案例） 1.调研竞争对手的选择： Ø行业前2名大企业 Ø行业成功创新的标杆企业 Ø规模和实力接近的经营相对较好的企业 2、竞争对手调研内容： Ø产品线竞争力： 产品线规划及组合模式、价格体系、定位及卖点、终端及消费者心目中的地位及受欢迎程度、产品推广模式； Ø品牌推广： 推广策略及媒介组合、投入费用及效果评估 Ø市场布局规划： 重点市场分布、次重点市场分布 Ø销售情况： 销售额、渠道模式构架、经销商管理、样板市场运作模式、 3、调研方法及技巧： Ø调研信息资料内容及类型 Ø如何收集调研信息资料 Ø调研信息资料模型及表格设计 五、销售情况调研与分析方法（案例） 1.市场调研的分类： Ø核心重点市场 Ø次重点潜力市场 Ø一般市场 2.调研的内容： Ø销售情况对比： 公司销量及市场份额，主要竞争对手销售量及市场份额 Ø经销商调研： 经销商架构调研（与竞争对手比较）、公司经销商调研（销售及服务）、主要竞争对手经销商调研（销售、服务、销售数据） Ø终端调研： 不同类型终端的销售情况对比（销量对比、主推力度、终端形象建设、对公司及竞品整体评价） Ø市场推广及支持调研： 公司与竞争对手对比调研（市场费用投入力度、促销推广模式、效果评估、市场潜力等） Ø销售人员调研： 公司及竞争对手销售人员对比调研（经销商满意程度、终端满意程度、对终端的额拜访频次及客情关系等） 3、调研方法、技巧及调研表格设计； 六、广告、促销调研与分析方法（案例） 3.调研的内容： Ø广告投放： 公司及竞争对手广告投放对比调研（广告策略、广告形式、投入力度、效果分析、消费者评价、销售拉动情况） Ø终端形象建设： 公司及竞争对手终端形象建设对比调研（终端推广策略、终端形象氛围、终端建设工具、终端形象维护情况、终端评价等） Ø促销推广： 公司及竞争对手调研对比（促销方式、投入力度、销售效果、终端评价、促销活动执行情况） 2、调研方法、技巧及调研表格设计； 七、市场环境及市场需求调研与分析方法（案例） 1、调研的内容： Ø行业发展脉络及趋势调研分析 Ø行业竞争格局及态势调研及分析 Ø行业消费趋势及产品演变调研分析 Ø行业经典案例分析把握行业发展和成功规则调研 Ø行业价值链增值空间调研及分析 Ø行业销售模式调研及分析 2、调研方法、技巧及调研表格设计；

查看详情>> 要想顺应未来的发展趋势，同时尽可能的做未来竞争格局的引领者，经销商就必须升级和转型。升级是量变，是在未来趋势和方向的指引下逐渐改进的过程；而转型才能做到真正的质变，从现有的运营管理模式转向适应未来竞争格局的新的管理模式。 转型的方向就是构架平台化营销及运营管理模式。这种模式的战略本质是，在利用现有的终端网络、配送及服务、销售及服务人员、仓储等的基础上，然后整合更多的品牌和产品，同时延伸更多的服务和内容，成为当地市场产品营销及各种服务的综合性平台，进而建立对当地市场商业流通价值链条的控制性力量。品牌和产品越多、服务项目和内容越多，平台的力量就越大，对商业价值链条的控制力就越强，强者更强，从而有效构建起对竞争对手的坚实壁垒。 经销商如何打造自己的营销及服务平台，应从以下几个方面着手 第一、强化对终端网络资源的综合渗透及控制能力： 经销商最核心的资源优势就是对终端网络的控制能力，这也是厂 家最看重的。但现实是再强大的品牌和产品都不可能对所有的渠道和终端通吃，不可能做到全网络覆盖；另一方面再强大的经销商也有渠道和终端的盲区，不可能将客情做到所有适合自身产品的终端。 所以经销商就必须利用现有的产品和服务，尽可能的将适合现有产品的终端网络打通，然后根据现有产品的终端盲区，补充新的品牌和产品，力求能对终端盲区进行覆盖，这同时也是经销商选择新品牌和产品重要的参考标准，也即是能否对现有的网络有所提升。 第二、关联行业优质品牌及产品的争夺与控制 行业内大企业或品牌对行业的垂直整合，必然导致行业内经销商之间的横向整合，优质品牌和产品将成为稀缺资源，经销商要想做大规模，就必须对关联行业或关联品类优质品牌和产品争夺与控制 虽然很多行业还没出现像啤酒行业彻底变成四大巨头之间的竞争格局，但每个行业真正畅销的品牌和产品也就是两三个，而且厂家在签订代理权的时候都会注明对主要竞品的排他性条款。 所以在同一个行业或产品品类里想通吃是很难的，只能是对关联行业或关联品类里争夺优质品牌和产品。如白酒、啤酒、饮料、副食等关联行业，种子、农资、化肥等关联行业。 大家都知道，畅销的品牌和产品销量大、资金量大，但是利润极低，甚至考虑到资金的机会成本，有可能是赔钱的；但畅销品牌和产品对我们的价值定位就是打通网络，在下下篇里，我们在说在一个行业或品类里构架品牌和产品的“1+2”模式。 第三、仓储及物流配送向专业物流领域延伸 平台化营销及服务最关键的硬件建设就是仓储和物流配送能力的高速运转。主要体现在三个方面；其一，很多产品的销售和推广，如果不牵涉到技术指导和售后维修，唯一能给终端留下服务好的印象就是送货的及时性；其二，就是经销商对乡镇及村组市场终端的配送能力；其三、电商网购和直销模式的深入和快速推进，经销商必须要能做到可以直接送货到消费者家中，而不仅仅是传统的送货到终端。 有一个县级经销商朋友生意做的很大，营销额在5000万以上，买了块地，建立了标准的办公楼和厂房。他问我门口的招牌是叫**商贸公司还是叫**实业公司，我告诉他你应该叫**物流公司。给他讲完经销商未来的发展趋势，他恍然大悟。 所以经销商从现在开始，在做好现有业务的同时，就应该逐渐涉足专业物流领域，以应对未来电商和网购快速崛起，早点和大型专业物流公司谈判，成为当地的加盟商，早日开展送货上门业务。或许不远的未来经销商真正直面的对手就是物流商。与其未来直面竞争，不如现今早日结盟。 第四、延伸和扩大更多的服务项目和内容 构建平台化营销及运营管理模式，要一手抓产品的推广和销售，一手抓服务，两手抓两手都要硬，甚至服务要高于产品销售本身；服务业是未来的发展趋势（我们都知道衡量一个国家经济发达程度的核心指标就是服务业在经济中的比重），服务的项目和内容所产生的利润要远高于产品销售。 延伸和扩大服务项目和内容，经销商可以从以下几个方面渗透。 专业物流领域：既是现有仓储和物流配送的延伸和扩大，同时也是开辟新的商业领域和新的业务增长点； 技术指导和支持：行业和品类不同，具体的服务项目和内容也不同，如家电更多的指前期安装、后期维修；农资行业的技术指导、培训，甚至是包括代种地等业务。 产品体验：有实力的客户可以建立自己的体验店，涵盖很多产品，甚至可以配合电商企业建立店中店等方式，并收取相关的费用。 基于平台上的其它的服务项目和内容等等。 第五、建设当地最具影响力的网上营销及服务平台 线上营销和线下服务是平台化的两个方面，经销商一旦完成线下实体平台的构建，建立极强的线下市场控制力；然后在通过线上平台的建设与完善，在保证基本的线上产品和服务传播和推广的同时，利用线上平台更多的传播整体平台的价值观、企业文化等软性理念，增强顾客群体对平台的认同和归属感； 由企业自身的平台逐渐向开放的平台推进，吸引其他经销商或服务商进驻平台开展营销及服务工作，建设当地最具影响力的网上营销及服务平台。 第六、营销及管理能力的全面提升与完善 主要包括产品的销售与推广、系统运营及流程建设、人力资源管 理体系及文化建设、综合服务能力的提升、经营预算管理与控制等5大核心板块，在以后篇章中再做论述。