查看详情>> 对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在 1999 年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们，“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要 来临。”同时他还预测，来年的收益将达到 5~10 个百分点。投资者们对此也抱有了很大信心， 施乐公司的股价因此一路上升。 但战略毕竟不是现实，施乐公司是一家没有执行文化的公司，所以托曼制定的目标也 就远远超出了该公司的实际能力。比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个 至关重要的方案，其中一个是要将公司的 90 多家管理中心——其主要业务为账目处理和客 户服务——合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支 30  000 人的销售大军，由原来 的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。 两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率， 而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但到了年底的时候，施 乐公司却陷入了巨大的困境。 在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，导致出现了定单遗失，甚至服务电话 也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个 新的组织一样。由于客户对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，这同时也不 可避免地疏远了与以前的许多忠诚客户的关系。

查看详情>> 第三，乔应该为整个项目设定一些阶段性目标，而且每个阶段都应当有具体的人员负 责。比如说，在实施一项新流程以提高产量的时候，乔就应当与生产部门订下一项协议，要 求在某个日期之前必须将产量提高某个百分点，并在此过程中对某个数量的员工进行培训。 如果负责这个项目的经理没能在预定时间内实现这些目标，领导者就应该帮助他采取正确的 补救措施。第四，乔应当建立一些应急计划来应对特殊情况。比如说，市场需求的变动，元 件供应不足或外部环境中的一些其他变化。 乔是一个非常聪明的人，但他不懂得如何去执行。聘请乔的人从他的履历中根本看不 出他可能会失败——因为他们根本没有用执行能力作为一项衡量标准，他们看中的是他进行 交易和并购的能力。 直到董事会解雇他之后，管理团队才明白如何去执行——因为新的 CEO 出身于生产部 门，他和他的团队一起与工厂经理讨论了具体的实施方案，确定了阶段性目标，然后不断进 行跟进，直至目标实现。 同样，施乐公司的决策者们也不明白为什么理查德·C·托曼会失败。托曼是一位很有 思想的人，他近年来一直在领导着美国的一家大公司，被认为是一位颇受尊重的战略家。当 施乐公司于 1997 年聘请他担任公司 COO 的时候，他已经是 IBM 当时的总裁郭士纳麾下的 重要人物，并在 IBM 公司担任了 CFO 一职。施乐公司聘请托曼的主要目的是希望他能够为 公司带来变革。担任 COO 期间，他发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批 员工，减少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新的战略打下了良好的基础。在董事 会于 1999 年 4 月提拔他担任公司 CEO 之后，他开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型 公司转变为一家解决方案提供商，他为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合 起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴 关系以建立新的系统。

查看详情>> 和许多 CEO 一样，乔认为提出这些问题的应该是生产部门主管，而对于整个过程的监 督则是 执行副总裁的事。但遗憾的是，和其他许多 CEO 一样，乔并没有找到适当的入选。 他的生产 主管和执行副总裁都投有尽到自己的责任。执行副总裁是一位跳槽高手，他几乎每 三年就换一 次工作。而生产主管则是一位出身财务公司的聪明人，他甚至曾经被认为非常有 可能在五年内 继承 CEO 的职位。但不巧的是，这位未来的 CEO 也没有养成注重执行的习惯。 向他汇报的工 厂经理实际上根本没把他放在眼里。 如果这家公司的领导者们能够经常与生产部门的员工进行一些开诚布公的交流，他们 或许就能 够更早地意识到生产过程中存在的问题，可事实并非如此。领导们的工作只是从上 向下地传达 数据指标。而且，虽然阶段性目标能够促使人们更好地打破陈规旧俗，但那些不 切实际的目标 ，或者是没有征得实施者认同的目标，却只会把公司引向更糟糕的局面。 你可能要问，如果乔掌握了执行技巧的话，他又会怎样做呢？首先，他会在制定计划 的时候征 求所有员工——包括那些负责生产的人——的意见，然后再根据组织的实际能力来 确定具体的 目标。我们这里所说的组织能力包括良好的分配能力，也就是说能够选派适当的 人员来从事适 当的工作。如果执行副总裁不知道如何落实工作的话，乔早就应该帮助他加强 这方面的学习。 如果他不肯学习，或者说没有取得实质性进步的话，乔惟一的选择就是让他 离开。其次，乔应 该向执行人员提出更多的实际操作过程中可能遇到的问题，比如说，他们 将如何在预定时间内 提高自己的存货周转率、降低成本并达到公司的质量要求？任何不能回 答这些问题的人都应该 在开展工作之前先找到答案。

查看详情>> 和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。 有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道…… 此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为： 个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！ 执行力差的五大原因 通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面： 1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。 而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 3、干起来不顺畅； 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 4、不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。 国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。 销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。 5、知道干不好没什么坏处 如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。 很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。 考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。 处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。 解决执行差难题的五大方法 清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。 1、目标明确 对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。 使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。 所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。 2、方法可行 岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。 制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。 首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证； 支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情； 任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。 3、流程合理 在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。 比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。 责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。 所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。 4、激励到位 所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。 激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。 激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。 兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。 5、考核有效 考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。 考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。 避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。 处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。 近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。 所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。

查看详情>> SK集团择人三标准  韩国SK集团人力资源部经理周万亮曾经将企业择人标准归纳为三点：1.组织认同感；2.个人承诺与责任心；3.自我管理、自我领导。这三点正是企业对职业化人才的期待。  第一点，具有团队协作精神，对团队的组织文化具有高度认同感。  一旦成为这个公司的成员，你就必须认同它的文化。在认同的时候，你在行为规范上必须以一种团队的身份出现，不能总提到我怎样，我思考怎样，而是去感受我们的团队怎样，我们的公司怎样，对自己的企业和团队高度认同。  第二点，“有些观点我可能不赞成，但我必须做出承诺”。  许多以开放和鼓励竞争为企业文化的公司，会在决策前充分听取员工的声音，并综合所有意见形成最终决定。但是一旦当一种决定并成为公司的统一决策之后，所有的人就应该毫不犹豫地去贯彻它。虽然这个决定可能不符合甚至与部分员工的想法相悖，但是真正的职业化人士可以不同意它，但必须做出承诺，因为你是公司的一部分，因为你是职业人。公司必须有统一的声音和节奏，统一的团队和工作步骤，个人必须无条件服从它。  第三点，必须具有高度的自我管理和自我领导的意识。  现代企业的管理以开放和平等为主旋律，领导不可能盯着每一个职员、每一件事情。所以个人得成为自己的领导，科学和职业地管理自己的时间，严格监控自己的项目。如果需要上司、同事、其他部门或企业之外的帮助，就要及时沟通，真正担负起领导的角色。这一点，饱含了企业对个人的高度信任。现在不少企业推行了弹性工作制，这实际上是对个人最大的尊重。这就对个人的职业化程度和职业精神提出了更高的要求。  亿达集团：责权利分明  亿达集团是一个拥有26个成员企业，集房地产开发、建筑装修、组合机床制造、大连软件园综合开发和管理、软件人才教育培训等多种产业为一体的企业集团。亿达集团总裁邢文祥多年来致力于职业化研究，始终把职业经理人作为自己的事业梦想，他希望自己能够塑造一个职业化的企业。形成以职业化为核心的企业主流文化，培养职业化的团队。对自己的员工，他提出了哪些职业化的要求呢？  责、权、利分明。他认为，一个职业化的员工应该问管理者三个问题：你要求我做什么；做这些，你给我哪些权力；我做好了，你给我什么利益回报。尤其是个人的利益，在现代社会不应再避讳，这是每个人做好工作之后应得的。他直言自己很喜欢与这样的员工打交道，说清楚了，双方按照契约和规则办事。  职业化的员工应该是简单透明的，不搞复杂化。既不恭维你，也不讨好你，怎么想怎么说，任何不同意见直接提出来。大家统一意见之后，按照规定办事。  最关键的一点，“只要需要立即投入工作”，这是非常重要的职业化素质。孩子生病、太太如何都不应该成为借口，邢总不认为这是不讲人情味，而是一个职业化的员工应该将工作放在第一位。  有效率、执行力强也是邢总非常关注的基本素质。人才不仅要好看，还要好用。有些人学历很高、能说会道、教育背景很好，就是做不了事，这样的员工是不受亿达集团欢迎的。  在亿达，企业的主流文化就是职业化，他们非常注重建立职业化的制度和规范。只要是要求员工做的事情都由制度明确下来，使所有的人，包括董事长、总经理都在制度管理之下，人人都得按照规则办事，没有例外。  亿达倡导“规范引领、制度管理、体系推动、文化激励”十六字方针，追求企业、员工、用户的共同价值。邢总指出，企业自身职业化很重要，一个非职业化的企业很难吸引职业化员工，也很难培养出职业化的员工。  盛汇咨询公司：对结果负责  说到大多企业普遍看重的职业化行为，盛汇企业管理咨询有限公司首席顾问刘宪振老师（战略执行力实战讲师）总结了三点：1.具有敬业的态度；2.有个人目标，这个目标是他对生活的一种态度，不仅仅指经过多少年赚到多少钱，而是他要成为什么样的人；3.个人愿景和企业愿景能够一致，站在企业的角度思考问题，愿意在团队中付出。  而作为一家在职业生涯规划方面颇有研究的咨询公司，盛汇公司有独特的企业文化，他们看重的会是哪些职业化行为？  ——所有的工作要对结果负责，就是漂亮地完成所有交到你手头的工作，在这个过程中不允许找借口。  ——我们公司允许犯错，重要的是懂得总结经验有所成长，犯错之后你是朝内看还是朝外看。朝内看就会问自己三个问题：我错在哪儿，什么地方没有做好；为什么没有做好；下次如何避免。但大多数人喜欢朝外看，觉得事情发生与自己没关系，实际上他们将个人的行为和命运不负责任地交给不可控的因素。朝内看的人会成长，他们寻找可控因素，把结果逐渐地掌握在自己手中。  ——不允许说“我以为”。你必须把你“以为”的内容和客观事实做落实，确保你说的就是客观发生了的，而非你主观认为的东西。任何一件事都必须是确认无误的。  盛汇咨询公司非常注重自身员工的职业生涯发展，很多时候，公司考虑的都是员工能够从公司成长的每一步中得到什么进步和发展。员工进步、发展，企业就是最大的受益者。