查看详情>> 在古代说起，宋代一代忠良杨家将血战金沙滩，潘仁美的拒不出兵，到现代战争中，国军一次次的惨败，无不透露出人事关系对于区域战争成败的决定性作用。今天，我们营销人怀揣着梦想与希望，奔赴各地战场，那么作为驻外要员的区域经理们，应如何处理好与顶头上司的工作关系呢？对于区域工作的开展将起到非常重要的作用，处理好了，自已受益、客户受益、产品受益、市场高速发展。处理不好反而会阻碍区域市场业务工作的开展，自身陷入被动的局面。那么，处于公司与上司遥控指挥下的区域要员，即要把握好工作时间上与领导的关系，更要把握好八小时以外的与领导的工作关系。否则就有可能陷入孤军作战的危险境地，而梦终市场。 首先，处理好与顶头上司的关系。对你的工作将会有非常大的促进作用，俗语说，“阎王好对付，小鬼最难缠”顶头上司一般为大区经理，与区域经理一样长年累月的驻外，常期得不到家庭的关爱。不但照顾不到妻儿老小，而且要与各种客户打交道，有关时难免不开心，而且和顶头上司很难分清什么时间为工作时间，公司的作息制度对于驻外人员来说毫无意义，驻外人员可能是想起来了，晚上十点拿起电话来，某某我要你区域的某某方案为何还没有，然后是指示等等。接到这样的电话，今晚你只能是辗转反侧，一夜睡不安了。这是顶头上司的一种类型，无规律性可言，遇到此种领导，我们只能唱着“我好烦，我好烦，为什么我碰到的主管，偏偏又让我失眠”的歌到天亮了。但恰恰这类型的顶头上司要占到驻外人员的80%以上，他们热衷于夜里办公，热衷于无休止的应酬而无困倦之意，却毫不理会前线战士的辛苦。 但是，怎么办，总不能为了一个让你晚上唱歌的上司而放掉这么好的一品牌吧！经过笔者与各品牌的区域要员沟通后发现，区域要员的顶头上司比较倾向与以下两种类型： 一、权力型： A、庸权型：能力往往不是很强，个人大于公司，信奉有权不用，过期作费的职位观，唯权力为大，一切听我的，按我的来，不管是否适应你的区域市场。一切以为我为大，真有点将在外的感觉，常言我的地盘我作主，我倒，好像又回到封健时代的封地时代了。 B、强权型：能力很强，常言我的地盘我作主，就像亮剑中的李云龙团长，能够带领大家攻城掠地打胜仗，能够为了市场的发展，而持续不断的折腾。虽然大家很累，但是很高兴，学到了东西，当然也得到了实惠。 应对方式：服从、服从、对区域市场有益的绝对服从，对区域市场无益的，改变方式来服从，取得成绩后再向领导汇报。记住他是很在乎汇报的哟。 二、团队型： A、组织型：区域问题能够大家一块讨论，共同研讨市场发展计划，但每次总是把讨论作为开展工作的起点，每次都能把大家智慧收集并总结出来。虽然不自己作主，但大家比较信服，认为得到了尊重。以主人翁的心态来操作辖区市场。 B、方向型：对市场的穿透力很强，拥有较高的营销资历，对各区域事务不太干涉，往往是由他拿出决策，大家找方法来完成，看似对各区域经理不管不问，实则是在培养下属的领导力与统筹力。对方向把握的较准。 应对方式：好好工作，努力学习，找到适合区域发展的促销方式来呈报领导，让其受到应有尊重。 一线作战的战友们，督战队长（顶头上司，在作战中通常班排长为督战队长）是你与公司沟通的桥梁与纽带，那么不管你遇到的是哪种类型的顶头上司，都要在尊敬的基础上，提出务实的做法，不要把个人的好恶及情绪，带到工作中来，更不能为一时之气而放下手中的工作，因为做好工作，出业绩才有说话权。 那么光与顶头上司处好就行了吗？有时他的权力只有这么大，你不理居庙堂之上的总部领导，或总部人员。那么一遇到你的促销方案，办事员或内勤说他忘了，放上一周后在呈给领导那里，你的方案还执行与否。假如你与客户已经达成了良好的沟通，而你的方案迟迟下不来，那怎么办，那样的话不就失信于民了吗？但是我们长期驻外，很难与总部人员及总部沟通这是实际情况，那么怎么才能处理好与他们的关系，确保你的促销方案能够顺利的执行呢？我认为以下几种方式可以试行： 1、高度重视总部人员布置的各项任务，并全力完成，给总部办事人员留下好印象。 2、记住经常打交道的几个人员的名字，并冠以亲切的称呼。 3、在得到总部帮助一起处理完公事后，一定要再三言谢。 4、要想让领导记住你，最好的方式就是经常以书面的形式向领导汇报你的工作。 通过以上几项工作的落实，相信你的人际关系定会有一个质的飞跃，不久你就会发现批评越来越远，前方的路越来越宽了，领导与客户也越来越喜欢了，那不就占据了兵法上的天时，地利，人和吗？在其中人和为贵，人各其能战不胜。

查看详情>> 说到底，CEO人选的确定是一场审慎的赌博，赌的是那位当选的领导者在挑选正确人员、确立组织方向、以及应对所有组织都会面临的不可避免的危机等方面，会有多好的判断力。 我与沃伦·本尼斯（Warren Bennis）一起制定了一个框架，可以帮助考察一位领导者过去做出的判断并预测未来的决断能力。该框架将领导智慧分为四类：对自己的判断；对自己直接领导的团队的判断；对自己所在组织的判断；对利益相关者的判断（与董事会、供应商、客户和社区相关的决策）。优秀的领导者需要具备全部四类能力。以下列出了与“人员”、“战略”和“危机”相关的核心问题，领导者在四类情况下都必须对这些问题做出判断。 伟大的领导者之所以伟大，是因为他们的判断准确率很高。要取得如此出色的表现，关键在于具备透过现象看本质的分析能力。这需要对四类判断力有更深入的了解和掌握。 自我判断 人员：关于自己的抱负，角色和能力的自我判断 战略：关于自己的职业与人生战略的自我判断 危机：在危机与反省时刻做出的自我判断 团队判断 人员：对自己团队成员取舍的判断 战略：关于自己的团队如何发展以满足业务要求的判断 危机：关于危机中自己的团队如何运作以及与谁合作的判断 组织判断 人员：关于能确保组织内人员素质和能力的各个组织系统的判断 战略：关于战略执行时如何让组织上下都参与并协调一致的判断 危机：关于如何与组织一道走出危机的判断 利益相关者判断 人员：关于哪些利益相关者很重要以及如何让他们参与进来的判断 战略：关于如何让利益相关者参与设计、制定并执行战略的判断 危机：关于危机时刻如何应对关键利益相关者的判断

查看详情>> 组织文化对于企业保持高效运转具有非常重要的意义，它是凌驾于规章制度、营销策略、组织架构、人力资源等等之上客观存在的，是企业领导者价值观和人生观的具体化与升华。它必须体现领导者的价值观，企业家精神、或领导艺术等等，必须适应外在环境的变化，并根据时代的发展而发展。 组织文化是可以且需要管理的，当组织文化系统出现了问题和矛盾时，领导者就要善于把握并引导企业文化的改变，使之与领导者的意图和价值观相匹配。 组织文化对于企业保持高效运转具有非常重要的意义，它是凌驾于规章制度、营销策略、组织架构、人力资源等等之上客观存在的，是企业领导者价值观和人生观的具体化与升华。它必须体现领导者的价值观，企业家精神、或领导艺术等等，必须适应外在环境的变化，并根据时代的发展而发展。 现存的组织文化是领导者想要的吗？ 成功的组织领导者，善于将自己的意愿通过人性化的管理制度内化到组织文化之中。然而，在我国当下的管理实践中，普遍存在着一种疲于奔命的压迫式管理，企业家们不断地布道，试图建立企业的理念和价值观，不断地理论化自己独有的经营方法。但企业员工是否能内化吸收他们的价值观，且在多大程度上能实践管理者的经营理念，却是一直困扰老板们的迷思。因此，如何在企业运营层面让组织成员都能体验到企业家的管理理念和价值观，依然是个难题。 瑞典电器设备制造公司伊莱克斯曾是一个工程导向的重型制造厂，后来，公司希望转变成一个创新的、以设计为驱动的企业。公司主管意识到，企业要获得新生，必须改变整个企业对于一个产品诞生过程的认识，而现存的企业文化并非公司上层管理者所想要的，因此必须来一次大手术。 随后，CEO斯特伯格（Straberg）和高级主管海尔特森（Hjertonsson）展开了长达六周的调查研究，与数百位公司的管理者面谈，向他们解释规划中的组织新文化核心所在，即消费者和创新。 在公司新文化模式确定之后，对于那些沉迷于旧组织文化的人，公司主管会给予告诫；而对那些反对改变且不适应新组织文化者，则会给予严厉的指责，直至清除。海尔特森认为，如果在这些人身上继续花时间，就降低整个组织文化变迁的进程速度，因为企业寻求的是一个全新的组织文化革命，而不是改进。 组织文化能反映领导者意愿吗？ 企业的各种管理条例，规章制度，是企业的“规则文化”。与“规则文化”相对应的是，老板与员工的相处方式，员工之间的互动，员工对老板的认识，对企业的期望等等，这些则是企业的“非规则文化”。明智的管理者要做的就是让企业的规则文化能够涵盖企业的非规则文化，而让企业的非规则文化反映出企业的规则文化。换句话说，只有让管理者的价值观与组织成员的实际工作相适应，才能形成合理的组织文化，提高管理效率。 以富士康为例，该企业高层主管本身具有浓厚的工商业文化背景，而流水线上的员工大多是有着农业社会和生活背景的新一代农民工，他们与管理者的相互需求停留在经济利益相互满足的层面。然而，两者的矛盾则是天然不可调和的，来自乡村的农民工大多成长于农耕文化的背景下，他们习惯了日出而做日落而休的工作方式，在劳动过程中比较自由，缺乏严密的管理和约束。而富士康明显缺乏对员工的文化背景的把握，简单地采取准军事化管理方式，要求其员工严格遵循制度、规则和一成不变的生产标准，工作的回报仅仅能满足员工基本的物质需求，这使得朝气蓬勃的年轻人对这种生活产生了质疑。 组织文化是可以且需要管理的，当组织文化系统出现了问题和矛盾时，领导者就要善于把握并引导企业文化的改变。在人类学家看来，组织文化变迁是一种新文化模式的形成，也是一种新思想体系的建立过程，是一种积极主动的互动和改变，而不是被动的转变。 领导者能建立属于自己的组织文化吗？ 当下国内的企业普遍采用西方理性人和激励机制理论下衍生的管理理念，与此同时，领导者的志向和自身价值观却无法通过这些管理方法和管理制度传达给员工。这种现象表明，我国的企业领导者还不善于通过自己的意志和在企业中的角色，来建立属于自己的组织文化。 我们在描述企业领导者对组织文化变革的作用时，不妨以萨满祭司在其社区组织文化改变过程的作用为例，将其角色扮演及功能对企业主管引领组织文化变革的启示做一系统的分析。 在萨满文化中，萨满仪式有着非常重要的文化变革功能，萨满祭司通过对仪式过程的操控而使群体认为其是先知先觉者。同时， 萨满祭司还依靠自己在群体里的领导角色，以及其自身对政治、经济的控制力，而将自己的角色扩张成为文化变革的主导力量。 萨满祭司在组织文化变革中的职能有三：第一是文化创新功能，主要是创造一种新的文化体系；第二是解决群体认同困境功能，根据不同的变革对象，将变革策略区分开来；第三是社会重组功能，重组可以促成新旧文化价值的再合成以适应其在新环境中的身份。 借鉴萨满祭司的角色作用，我们可以将管理者对组织文化变革的职能概括为以下几点：首先，在文化失去调节作用后的一段时期，管理者要根据外部变化及时与员工沟通交流，以便让组织成员认清自身存在的问题和组织的新目标，弄清楚现存组织文化的期望及将要发生的改变；其次，通过沟通，有魅力的领导者善于指导自己的追随者重温企业创始过程及其成功的经验，这有助于组织成员对企业文化发展形成过程的理解，同时重新认识企业的旧文化；第三，领导者学会组织并发挥团队的作用，来克服某些抵制变革者所造成的阻力；第四，领导者可以通过将文化变革行为常规化，而使企业成为一个在经济、社会和政治上能适应多种多样制度的组织，持续更新和稳固组织文化。 领导者怎样建立属于自己的组织文化？ 领导者对组织文化的变革可以分为五个不同的阶段。 第一阶段是损毁阶段，在此期间，要促使员工得出需要变革当前组织文化的结论。 第二阶段是集体参与阶段，管理者必须设法在这期间让组织成员参与文化变革过程。文化的转变需要全体组织成员参与、互通、融入和对话交流。 第三阶段是个适应过程，其目标是为了整理、安排和扩散那些浮现出来的支撑新文化的理念和价值观。 在这三个阶段中所形成的管理团队，必须是负责任且独立的，在日常的体系中实践自己的管理理念。 第四阶段是正式出台的阶段，新发展起来的文化系统，必须和组织里的日常事务相适应。管理层和组织成员一起实践其价值，且有必要假以时日去适应和再塑造新的文化系统。 最后，在第五阶段中创造一项可持久的运营管理方式。组织需要回到稳定状态，它必须利用组织成员对组织文化的理解，来控制组织自身发展。因此，管理者不仅要有足够的策略来控制变化，且要保证其所用策略能够带来可持续的运营管理方式。