查看详情>> 独特的中国企业和企业管理者 灵活而又活力的中国企业 人们通常认为中国企业不大可能产生全新的管理理念。一方面，作为制度管控下的庞然大物，中国的国有企业尚在初步试水西方管理经验；另一方面，中国还未出现类似通用电气或三星那种规模的世界级企业。在外国人看来，中国从商者大都忙于积聚财富，鲜有人了解他们有哪些创新的管理理念。不过，如今中国能够提供的管理经验，多过大多数其他国家。 没错，中国的优秀民营企业并没有像50年前的丰田等日本公司那样，在综合质量管理、持续优化、准时制生产方面踏出一条全新的管理路径。它们教给其他企业的是当下的管理规则：响应能力（responsiveness），随机应变（improvisation），灵活性，以及速度。这些能力给他们带来重要优势，一些研究（比如香港大学的刘乔和萧如彬所做的研究）表明，中国的民营非上市公司平均回报率为14%，而国有企业这一数字仅为4%。 过去30年间，中国企业必须面对复杂多变的环境，这让它们学会了运用与众不同的方式去管理。哈佛商学院的保尔•劳伦斯（Paul Lawrence）与杰•洛尔施（Jay Lorsch）等学者，已经将企业管理系统与它们所在的经济环境结合起来。他们认为，稳定、复杂的市场需要结构化的组织，以及能够同时应对职能部门、多种客户类型等各种问题的管理者。快速变化的市场青睐结构较松散、能快速处理新信息和独当一面的管理者。除了国有企业，其他类型的中国企业基本都属于这一类。这些企业比大部分西方企业更有活力，也更灵活。 家长式的中国企业领导者 中国企业领导们管理人的方式也独具特色。从企业文化角度，他们倾向于把公司视作大家庭，因此对“家人”也有很多要求。CEO往往出身低微，比如，三位传奇中国企业的创始人——海尔的张瑞敏、中兴的侯为贵和万向的鲁冠球，都曾在工厂一线工作过，后来通过努力，带领他们的企业脱离国家或集体所有制，开始创业。此外还有些企业是由贸易商、老师，或公职人员“下海”创立的。他们不断建立同盟、开发有利可图的新产品，不断跨领域探索新业务。他们希望保持高速增长，对这种快速发展习以为。 中国的企业领导持两种不同的思路。一类人认为，他们必须创建自己的管理生态系统。作为企业创始人的管理者们认为，几乎一切都需要自己从无到有做起来，然后再发展壮大，比如新成员基本技能、供应商、政府关系、资金资源，甚至为员工子女设立学校。 海底捞创始人张勇在进入新市场时的做法就是这一派的代表。海底捞是一家快速发展的火锅连锁店，它成功的关键就在于筛选、招聘并留住能在21岁时成长为店铺经理的年轻人。张勇测试实习生的方式，就是派给他们超出其职责范围的任务，比如负责和竞争手进行店铺交接的谈判。用这种方式淘汰掉潜力不足的人。 海底捞发展的最大掣肘是管理后备力量问题。因此，张勇提供丰厚奖励、出国游、住房和子女教育，以此来提升管理人员的敬业度。在培育自己的供应商方面，张勇给那些想创业的人一份订单合同，承诺会在未来给他们带来大量订单业务。此外，张勇还非常善于从不同资源那里聚拢资金：包括当地政府提供的财政奖励和补贴、中央和省级投资基金、以及朋友的朋友。这一能力在很大程度上依赖私人关系的构建。信用评估不是关键，重要的是谁能获得信任。 中企业创始人中的另一派则认为，他们不仅要擅长管理企业，还要擅长与政府机构打交道。 中国独特的管理实践 5年间，我们研究了30多家中国民营企业，发现其中大部分的管理思维模式是：高度重视资产周转率；准确把握时机；青睐儒家思维，喜欢让所有人向顶层汇报的简明组织结构；对中国过去的动荡和债务累累深深恐惧；具备跟不同权力阶层打交道的能力。优秀企业还具有另外一些特质：以强烈的意愿和开放的心态来试验各种激进的管理技巧和实践。 组织架构简单化 国商业领袖对企业的集权控制饱受诟病，而他们“去中心化”的程度却鲜有人知晓。去中心化帮助他们应对市场变化、迅速开拓新业务线。在中国，适应能力始终不可或缺，其重要性与日俱增。你不仅要跟上市场的脚步，还要依据各省发展差异和当地政府的权力差别不断做出调整。 因为这些差异可能非常刻板，所以中国企业创造出一种组织架构，给予事业部近乎自治的权限。以中国第二大家电制造企业美的为例，它位于毗邻香港的顺德，产品从吸尘器、小热水壶到微波炉、空调无所不包。重要产品线大多作为独立业务运营，而不是作为矩阵组织中的一部分。每项业务都有一个领导担负损益责任，有权建立一支销售队伍、联合供货商、零售商和具有最佳激励机制的代工厂。各部门间的协同效应被弃之不用，自主权和问责制成为核心。 美的聘有12.6万名员工，2013年销售收入187亿美元。与之相对，惠而浦有6.9万名员工，全球销售收入190亿美元。美的有近两倍于惠而浦的销售员，意味着其组织结构中存在重复劳动。当然，中国企业更多的是在内部生产，而且支付的薪水低于西方同行，因而可以雇用更多人。在中国这样一个物流、分销商、零售连锁等商业基础设施较为薄弱的国度，企业要想成长壮大，需要大量人力。 我们研究过的中国企业创始人，都有多到不能再多的直接下属。他们把去中心化和扁平架构的理念运用到极致。中国顶尖家电制造商海尔，有数千家小公司，全部都向董事会主席汇报。没有纯粹的成本中心，就连财务部门也是独立运作，提供顾问和财务服务是收费的。西方企业相信多重汇报线能减少风险，避免产品或雇佣标准不一等问题，同时还能实现规模效应和学习益处；但中国创始CEO大都持不同理念。他们不计代价地寻求收入增长，愿意选择能支撑快速增长需求的组织结构。事实上，即兴发挥和速度，与规模经济带来的低成本一道，在中国内外形成相当大的颠覆性。  中国企业运行模式是两套时间框架并行：一边进行当下业务，一边规划某地规模在三到五年时间内扩大一倍。这不仅需要投入更多资源，还需要酝酿新的商业模式，并推出新品牌。在美国或欧洲，事业部管理者通常会一起来应对两套时间框架，但在中国，企业创始人通常会任命两位管理者，每人负责一套时间框架。其结果往往导致资源争夺战。比起复杂、合作性的管理结构，中国企业领导更喜欢直接碰头。因为前者虽然也涉及所有汇报，但这些汇报却不受领导直接管控。大多数中国领导喜欢招聘更多辅助型员工而非创建新型跨组织部门的角色。 聪明的中国企业高管都是宏观管理者，以特定方式作决策。最受欢迎的员工属创业型，做好了面对困难和挫折的准备。不那么强烈地想进入上层社会。想一心向上爬的人更容易被吸引去国企。然而进入民营企业的创业型员工通常在入职没多久就想尽快离开，这也是为什么中国民营企业员工流动率在一年之内就上涨了20%。大多数中国民营企业在人才保留方面投入极低（海底捞是个特例），在指导、反馈、培训方面也很薄弱。 价值定位本土化 中国仍是发展中国家，这意味着消费者还不够成熟、企业资金也不充裕、品牌知名度也不太高，商业传统和习惯还非常独特。比如，中国零售连锁店不会为寿命更长的固定资产支付更高溢价。如果你每隔6个月改造一次店铺，那么设施的耐用性便是画蛇添足。企业通过为消费者和合作伙伴提供他们所需要的，自身走向市场的方式，在本地化中找到他们的盈利之道。 三一重工向中国顶级建筑设备企业迈进的过程，体现出在中国适应当地消费者和当地政府的任务之独特性。企业两条最大的产品线是预拌混凝土运送车和挖掘机。这两样产品在发达国家都是卖给承包商，买方一般都打算用上数十年。在中国，它们大部分是卖给当地租赁公司，租赁公司再租给承包商，并按使用次数计费。租赁公司虽然小，却联系紧密，它们竞争靠的是优惠而非耐用性。它们还坚持融资，以便降低资本承付款额度。 三一进入市场的方式非常特别：生产低端机器；拥有非常本地化的分销体系；只需要很少的预付款或者压根零首付；提供很好的服务；其管理者在不同地方有广泛人脉。与之相对，日本小松（Komatsu）和卡特彼勒（Caterpillar）等跨国公司竞争对手则服务于高档市场，出售高端机器给资金雄厚的建筑公司。三一的企业模式催生出巨大的规模经济，现在它也开始瞄上更高端的市场，收购了德国品牌大象（Putzmeister），开始进军海外市场。 产品开发快速化 上述例子表明，中国企业依赖的能力主要是下游行业竞争力，它们不会涉及上游技术创新、原创设计、物料选择以及设备设计，也不会涉及客户研究和市场调研。中国企业刚刚开始获得设计能力、采纳较高成本的组织结构。它们的下游导向，令中国企业的做法与西方同行产生差异，主要有以下几类： 中国企业通常会保持工程和制造的紧密相连，一般二者并举。而在跨国公司，这两个职能之间的组织距离通常会比较远。 中国企业倾向于通过正规的授权合作或是逆向工程来获取新技术，但是它们会在公司内完成实验和生产所需的体力劳作。而优势迥异的跨国公司的做法则完全相反——公司内创新技术、设计，外包生产劳动。 尽管工程与制造人才越来越贵，但是中国企业仍然倾向于雇用更多中层工程与制造人才。通常，跨国公司改善流程设计，就是为了精简生产步骤和劳动时间。但是，“富余”的工程设计和制造人员，却让中国企业拥有宝贵的实验调整能力，能够解决棘手难题。不少人都知道一件轶事：苹果当年在推出第一部iphone的最后时刻不得不重新设计屏幕，深圳供应商连夜把工程师从睡梦中叫起来，仅用4天时间，研发出更好的屏幕，并彻底改造生产线。 中国互联网领军企业腾讯，向人们展示了如何通过快速铺开新业务获得优势。如今腾讯已经有7亿用户，5位创始人于1998年创立了免费的即时通信服务QQ，用一只围着红围巾、憨态可掬的企鹅作为形象标识。它的核心强项在于增加新功能的速度。腾讯迅速增加了游戏、搜索、电子购物平台、音乐、微博甚至虚拟货币Q币等功能。 熟练使用非市场战略 在中国，企业高管们把与政府机构建立良好关系视为必不可少的管理成本、税收责任和市场准入途径。另一方面，中央政府需要企业家来创造生产力、扩大税收基础。总之，创始人、管理层与政府官员之间的合作通常是解决双方问题，而非滋生腐败。 中国最大的IT服务公司东软，由3位大学老师在1991年于沈阳创立。东软把一半的资金赌在桌面操作系统上，但很快就被盗版。联合创始人兼CEO刘积仁不得不仓促转为B2B用户开发定制软件，因为这部分用户会对东软提供的软件服务有长期需求。后来，东软开始帮助地方和中央政府提升IT系统现代化水平，成为中国现代化进程不可或缺的力量。在此基础上，东软与哈曼、英特尔、SAP、东芝等跨国巨头展开合作，逐步具备服务海外挑剔客户的能力，同时建立起强大的内部系统。 这种权利状态和薄弱基础设施的独特结合，让深谙关系之道的创始人，比如万向的鲁冠球和东软的刘积仁，掌握了创投新行业的方法，因为他们懂得如何从头开始、如何建立关系快速推进。因为没有成熟的行业领导者，他们跳入这个市场空白中，就不会因缺乏经验而退缩。例如，即将进军电动汽车业务的万向和选择进军医疗诊断器械领域的东软。 中国商业的重中之重在于因时因地制宜。中国实际中成长起来的管理实践更为内部、垂直和本地化。回想亨利•福特、美国无线电公司（RCA）、标准石油（Standard Oil）时代，国家市场和专业管理在美国雏形初现——今日的中国在很多方面都像是那个时代的历史重现。如今美国跨国公司虽然有诸多机制来协调、整合和控制事业部，却要花费气力来保持精益和敏捷。管理的未来应该介于西方自上而下的改良与中国的自下而上的成长之间。二者都有很多值得对方学习的地方。

查看详情>> 金钱是吸引高端人才的有力工具。但是当需要提升动力、绩效和敬业度的时候，其他心理因素更加重要。    人们通常认为，金钱是提升动力、敬业度、工作满意度和绩效的有效工具。然而一些公司却发现，有时增加工资或提供丰厚的奖金不足以改善这些问题，组织绩效仍无法得到有力提升。有迹象表明，金钱甚至可能损害绩效。2009年，德瑞咨询进行了一项研究：几组参与者在完成既定任务的情况下，分别收到了相当于其一天、两周或是5个月薪资的报酬。那些收到最多报酬的明星员工的绩效反而出现了明显的降低。事实证明，“拜金”并不是个人或组织发展的好兆头。    员工会要求丰厚的薪水，所以企业可以使用薪酬作为调节绩效的杠杆。而现实问题是，员工在收入增多的最初，的确会表现出激增的幸福感，但仍无法长期提升绩效。相反，数十年的研究证实，许多心理因素能够使生产力、工作满意度和绩效在不花一分钱的情况下得到显著增长。    培养目标感    首先要培养一种目标感。人们可以将他们所做的事情视为一份工作，能提供满足温饱的食物，或是一份事业，能助你爬到职业阶梯的顶端，或是一种精神需求，能获得比个人利益更重要的东西。    各行各业的员工基本分属上述三个类别。根据1997年发表于《性格研究》期刊上的一项研究，职业不会决定员工看待其工作的方式，外科医生不会比看门人更易将工作视为一种精神需求。那些通过工作获得精神成就的人，通常能全身心投入工作和生活，而不需要改变工作及生活的平衡状态。因此，如果企业能为员工确立一种目标感，将会显著提高员工的工作积极性及工作效率。    消费品公司联合利华确立了这样一个组织目标，即组织规模翻倍的同时，将其在生产过程中对环境的污染减半。这意味着它不仅减少了生产时的污染排放，同时也鼓励消费者减少使用、节约能源。这一目标获得了积极的社会影响。    当组织内始终存在沟通的氛围，即使是最愤世嫉俗的管理者也会赞成或欣赏这一善举，他/她的工作能够促进环境保护，自然能提高他/她的目标感或使命感。    “我们在联合利华所做的就是让一切都变得可持续。”联合利华的全球学习主管尼克·波伯说，“这是人们选择加入并留在联合利华的一个更深层次的原因。”    制定目标    调节绩效的第二个有力工具就是制定目标。1953年，耶鲁大学研究人员调查了当年的毕业生中，有多少人对自己的未来有明确的、书面的目标和规划——结果显示仅有3%。    约20年以后，研究人员重新调查了1953年的那届毕业生后发现，有目标规划的那3%的毕业生获得的财富远超其余97%所获得的财富之和。这表明了目标对绩效产生了重要的影响。    研究人员加里·莱瑟姆（Gary P . Latham）和悉尼·金（Sydney B. Kinne）1974年发表于《应用心理学》杂志上的一项研究表明，美国制造纸浆协会制定了一个具有挑战性的目标，进而通过测量差距和进步提升了伐木工和装载工的生产力，而不是简单告诉他们要“做到最好”。此外，人力情报研究所2007年的一项调查显示，在超过40%的高绩效企业中，管理者的目标与企业的战略目标相一致。与此同时，低绩效的企业中却只有不到5%。正如这些调研所显示的这样，制定具有挑战性的目标能够唤醒员工的个人竞争力，进而提升个人绩效及组织绩效。    赞美式反馈    第三种无需花钱就能提升绩效的方法是赞美式反馈。定期反馈（特别是赞美）无疑是改变行为最有效的方式。发表于《应用心理学》杂志上的一项研究追踪调查了某个制造工厂的工人，定期反馈导致了近乎完美的安全考核得分。当反馈停止时，安全考核绩效下降到了80%，而反馈恢复时又再一次飞速提升。    此外，企业领导委员会的研究表明，对于员工优势的正式赞赏能够比关注员工的弱点提升高达10%的绩效。基于优势的非正式反馈能够使员工绩效提高39%，相比之下，基于弱点的非正式反馈只能提升员工绩效11%。    同时，事实证明，在员工表现消极时，适当的赞美可以激励员工继续努力，重拾工作热情。 利用教练技术 应用教练技术，利用谈话协调指令和动作，管理者需要在提出有针对性的问题和分享自己的见解中掌握好平衡。谈话应聚焦于理想的解决方案是什么，以及如何实现这一解决方案。    根据笔者工作的绩效管理公司——心灵健身房的调查结果，当英国移动网络运营商O2公司的经理在被教导该如何实施教练技术时，其分支机构实现收入目标的能力提升了近30%。更有甚者，55%的部门经理经过管理者的教练之后，绩效都得到了相应的提升。    实现差异化    根据诺伯特·克尔（Norbert L. Kerr）和史蒂芬·布鲁（Steven E. Bruun）1983年发表于《个性与社会心理学》的一项研究表明，当员工的绩效等级评分较为平庸时，其工作努力度和绩效都会下降。当懒惰的员工并没有受到组织的区别对待时，其他员工的工作积极性相应也会变得懈怠——这种现象被称为社会惰性。    联合利华正努力实现差异化。2009年1月，当首席执行官保罗·波尔曼（Paul Polman）第一次来到联合利华时，“每个人都得到了平均的奖励，所以整个公司也变得很平庸。”他说，“我们新的奖励机制设置了更多的差异化，员工会因为其表现拿得更多，或者更低。”    对绩效评价系统做出改变可能会耗费许多成本，这种成本却是企业所乐于付出的，因为它成效明显并能对组织绩效产生剧烈的冲击。但是，强制分配系统——每一绩效等级的员工都收到固定比重的奖励——会在一年以后就失去有效性，保持持续的差异化才会长久有效。管理者要以在组织内实现广泛的差异化为目标，这将确保个人按其绩效获得相对公平的对待。 在任何情况下，管理者与下属之间的对话比他们即将取得的成果更加重要。他需要详细解释为什么员工获得了这样的绩效评分，同时他/她需要做些什么才能取得绩效评分的提升。    培养目标感、制定目标、赞美式反馈、利用教练技术和实现差异化，被证明是比传统的金钱激励更能提升绩效的激励措施，并且这些措施都能提高员工敬业度，或许还是提升生产力的最强大的驱动力。金钱也许能解决一些问题，但是善待员工、与员工对话，能让他们感觉到挑战、确立目标以及心存感激——这些能让员工用心倾听组织的声音，与组织共成长。

查看详情>> 世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。家庭需要伦理、学校需要纪律、企业需要规章、社会需要秩序。几乎没有什么不可思议的产品是一个人就能完成的。你需要其他人来帮助你，你也需要去帮助别人。在一个好的团队中，都需要哪种类型的人进驻？来自Forbes的JessicaHagy告诉我们，你的周围需要这6种人： 1、“怂恿者” 怂恿者，是那种会推动你，让你思考的人。他会一直地让你有动力早起做事，尝试并将事情变为可能。你会希望这个人充满活力并保持热情。这是灵感之声。 2、支持者 他是一个大粉丝，一个强有力的支持者，并且还是一个为你和你的工作进行狂热传播的人。让他得到奖励，持续让他们参与。这是动力之声。 3、怀疑者： 他是魔鬼的代言人，常常会指出一些尖锐的问题，还能提前发现问题。你会需要他的这种态度。因为他们常常能看到你角度以外的事，并希望你的成功会与安全同行。这是理智之声。 4、严厉者 他是让你把事情做好的爱找茬的“大声公”，也是冲动的管家，他会确保团队目标在截止日期前完成目标。这是前进之声。 5、连结者 他会帮助你找到新的途径和新的盟友。这个人打破路障并为你找到魔法实现的方法。你需要他帮你接近你所不能接近的人和地方。这是合作之声。 6、标杆 他是你可信赖的顾问，你的北极星，也是你想要赶超的那个人。他是你的指导单位，时刻提醒你，你也可以做神奇事情的存在。你需要让他感到骄傲。这是权威之声。 你是哪种人？你的团队有这6种人吗？

查看详情>> 一个人的内心强大了，做销售是自然会成功的！如何才能让自己的内心变得更加的强大？内心的强大，不是一天两天就可以形成的，而是一个长期的修炼的过程，也需要我们不断的去清除一些不好的心态，在销售中，自卑、怯懦、猜疑等7种心态最要不得，要尽量让自己去除这7种心态，才能达到更好的心理状态。 1.怯懦心理： 主要见于涉世不深、阅历较浅、性格内向、不善言辞的人，由于怯懦，在销售工作中即使自己认为正确的事，经过深思熟虑之后，却不敢表达出来。这种心理客户也能观察出来，结果对自己产生看法，不愿和你购买产品。想成为一名优秀的销售员，需要做到的就是“无论对错，敢说敢做”！ 2.自卑心理： 有些人容易产生自卑感，甚至自己瞧不起自己，缺乏自信，办事无胆量，畏首畏尾，随声附和，没有自己的主见。这种心理如不克服，会磨损人的独特个性。如何客服自卑心理？一个非常有用的方法：学会适当的自恋，欣赏自己，同时也要给自己心理暗示：每天告诉自己是一个顶尖的销售员！遇到任何事情，无论对错，先说先做！ 3.猜疑心理： 有些人在与客户销售当中，往往爱用不信任的目光审视对方，无端猜疑，怀疑客户有没有能力购买，或者认为客户很难搞定，见到一些长相打扮不太好看的就会去评估对方，遇到一些说话声音不太温柔的就会贴上不友善的标签等等。当我们去猜疑的心态去面对客户的时候，虽然表面上面感觉没什么，但是内心里就会出现不耐烦之类的，你心里表现出来的，客户是可以感应得到的，做销售一定要切记：不要用自己的思维去衡量别人的想法！ 4.逆反心理： 其实我们销售员本身也会有这样的心理的，其心理追源于：大多数人希望自己显得很聪明，能受到尊重。所以很多销售员喜欢和客户去争辩，老想着让客户知道自己是对的，不少的销售员之所以会得罪客户，都是因为自己有逆反心理，才使别人对自己产生反感！即使你对了，失去了客户，那又能怎么样？何不学会放下，学会包容对方！放下不等于放弃，包容不等于纵容！ 5.作戏心理： 有的人把做销售当作逢场作戏，朝秦暮楚，见异思迁，处处应付，爱吹牛，爱说漂亮话，与某人见过一面，就会说与某人交往有多深。这种人与人交往只是做表面文章，因而没有感情深厚的客户朋友。一个销售员，只有做到够真实、坦诚，客户才会更加的信赖你，才愿意和你交往！ 6.贪财心理：   “为什么我给客户推荐最好的产品，客户老是跑掉了”很多销售人员专门给客户介绍可以拿提成最多的产品，而不去了解客户的接受能力，没有去为客户考虑过，老想着自己一口吃成胖子。另外，也有一些人为了自己的利益，不顾客户的利益，常是“过河拆桥”，这种贪图财利，销售往往是一次性的，最终会让你的客户远离你！ 7.冷漠心理： 做销售的朋友应该都常常听到“人脉就是钱脉”这句话，但是有多少人做到主动去和别人交往？有些人对各种事情只要与己无关，就冷漠看待，不闻不问，或者错误地认为言语尖刻、态度孤傲，就是“人格”，致使别人不敢接近自己，从而失去一些朋友，这些朋友就不仅仅是客户了，或者就是同事，或者是同行朋友，或者是不相干的朋友。当我们做到，成为热情加喜悦的榜样的时候，身边人就会越来越喜欢你，在销售路上也会越来越轻松！

查看详情>> 中国民营企业在过去十年间实现的不断进阶和蓬勃发展，但是随着经济发展的变化也显露出一些短板和提升的空间。德瑞认为，同时关注业绩、组织和健康，可以让中国的民营企业再创辉煌。中国民营企业在过去十年间实现的不断进阶和蓬勃发展，主要凭借的是企业家敏锐的商业触觉，成功找准了国内外宏观和行业机会。此外，企业家作为民企的精神领袖与直接受益者，其个人的高效执行力也推动着企业迅速成长。 中国民企在取得长足发展的同时，其行业结构和规模仍有进一步提升的空间： 行业集中：从行业结构上看，民企在众多高科技、制造、服务等行业均占有重要地位，但多集中于享受低成本资源、劳动力等简单成本优势的机会型领域，如房地产、餐饮旅游、建筑、制造、批发零售等行业。  “大”而不强：在2014年财富世界500强排行榜上，100家中国上榜企业中民营企业只有5家。同时，随着经济和竞争环境的迅速改变，民企过往的各种成功要素适用性已明显降低，单纯依赖过去的惯性思路和管理方法恐怕无法延续成功。 “大蓝海”变“小红海”：一方面，随着国企改制后竞争力提升，以及民企与外企的政策环境逐渐放宽，行业竞争日趋激烈，原先的大量市场空白已经被填补。另一方面，中国经济由高增长阶段步入平稳期，国内部分行业市场需求增速随之放缓；同时，金融危机后西方市场一蹶不振，国际需求也严重萎缩。 特殊机遇不再：随着劳动力与原材料等生产要素成本逐年攀升，制造、建筑等传统行业的盈利受到冲击；而过去高度依赖政府政策支持的房地产等行业，由于缺乏自身核心竞争力，当政策优惠不再时就面临发展瓶颈。 制度优势变劣势：随着企业规模扩大，业务复杂度加剧，可能的错误决策的影响越来越大、容错空间减小，民企传统的个人掌舵、制度灵活优势正在成为企业进一步可持续发展的障碍。 然而，新机会也正在涌现：中国经济增长方式向需求导向型转变，个人消费升级、大健康等领域成为经济持续增长的新引擎；放宽民间资本市场准入领域，特别是银行、电信虚拟运营商向民间资本的放开带来新的战场；互联网等新技术和商业模式对各行业既形成了巨大冲击和颠覆，也提供了广阔的发展空间；海外并购、国际供应链布局等国际化举措则极大地打开了市场和产业空间。优秀的民营企业如能抓住机遇，积极应对挑战，则可实现二次腾飞。 德瑞在分析企业变革转型的大量经验教训后，总结出了企业成功转型的关键，即同时关注“业绩”（即战略、运营等直接影响绩效的硬实力）、“企业治理及组织”（即组织、激励、人才等软实力）和“健康”（即企业内部的文化、理念与行为）。   科学的战略决策   1）采用精细化增长战略   当前中国许多行业面临着竞争不断加剧、市场整体利润空间萎缩，在这一片红海之中，是否仍存在进一步增长的机会呢？答案往往是肯定的，而得到解决方案的一个重要方法就是精细化增长战略（Granularity of Growth）。所谓精细化增长战略，是指企业通过将市场和客户群体细分，而不再简单的以平均值整体看待，从而找到最有成长性的细分市场机会，并制定有针对性的战略一一攻破。这里的核心是用基于事实、基于数据的科学方法，系统分析各细分市场的成长机会，从而指导企业确立整体增长策略、优化配置资源。 2）利用大数据、预测分析等新科技手段   互联网对人们生活的持续渗透，推动了海量客户数据的产生，使得利用大数据总结不易直接发现的业务发展规律、指导战略决策成为可能。在零售和消费品领域，常见的大数据应用包括精准的市场预测、客户定位和市场策略制定等。 3）在企业多元化经营决策中采用科学的投资管理方法   许多民企在面对既有行业市场饱和或吸引力降低时，希望从多元化经营中获得新的成长机会。但在多元化经营决策中，如何进行新业务的构思、筛选和优先排序，是一项普遍的挑战。事实上，民营企业可以综合利用多种分析工具，采用科学的投资管理方法，挑选重点业务。 管控、组织与健康   1）管控   民营企业，特别是家族企业在建立现代化管控制度上，需要处理复杂业务组合下的企业和家族的各种利益关系，具体来讲有三个层次：   家族管控：包括家族论坛（例如家族聚会、家族委员会等）和家族服务（为家族成员提供教育培训、旅游、法务、会计等服务）  所有权管控：包括持有企业的形式（以股东、信托或基金会的形式）和股东委员会  企业管控：包括董事会（控股公司与业务子公司）以及控股公司中心 2）组织   民营企业日渐凸显的一个问题是，创业元老已实现财务自由，前进动力不足。部分企业上下存在关键绩效指标KPI博弈，在既定资源和权力情况下，员工力图最小化责任和目标。因此，如何打造一个有效、自主、健康发展的组织以支撑企业战略发展，这也是民营企业面临的重大课题。德瑞认为，在组织层面上，核心问题是如何合理设计绩效管理、激励机制和组织架构。 在行业变动较小、标准化运营、工作内容可以用较客观的方式评估的情况下（如制造业、能源行业等），我们建议采用科学化、更有操作性的考核与绩效管理手段 ，使公司战略和一线员工的具体行动相统一。 而在行业变化迅速、经营和工作内容大量依赖创造性或难以客观、标准化评估的情况下（如房地产、金融等），则可以通过跟投、参股等激励机制上的创新来实现全体员工的利益捆绑，提升企业内部各层级的积极性。如房地产企业采用项目子公司跟投的方法实现利益捆绑，确保上下利益方向的一致性。   3）健康 组织健康包括很多维度，德瑞经过多年与各类企业合作的经验，总结出了对企业长期的持续发展影响最大的9个“组织健康”因素，分别是：领导力、责任、协调与管控、能力、激励、发展方向、外部适应力、创新与学习、文化与环境。   （a）如何全面提升组织内各层级人员的能力？ 多民营企业都急切地想要提升各层级管理人员的能力，却苦于没有好的解决办法。一些企业不惜投入大量财力让管理人员参加各类培训、甚至MBA等长期深造项目，但收效难称理想。 这方面核心的问题是理解成人学习的方法。研究表明，基于个人特点的体验式学习是成人增强记忆力和提高实际工作能力的关键。因此在能力提升上，最关键的是将所需提升能力的培训内容和日常工作需求有机结合，边学边做。同时充分利用反馈、辅导等机制，帮助管理人员内化所学，达到实用组织能力的提高。 （b）如何建设企业文化，为企业的长期发展提供持久动力？   企业文化的意义在于它能从更深层次激励和稳定管理层和员工。我们看到许多互联网企业员工可以暂时搁置报酬、休息等单纯的利益考量，忘我且富有创造性地投入工作。这要归功于企业文化和价值观的感召力和凝聚力。   许多企业对文化建设的理解往往是：由人力资源部门组织员工座谈、提炼企业的口号和价值观，然后通过各种方法进行宣导。但大量实践证明，这一方法的有效性并不明显。德瑞在实践中认识到，成功的企业文化必须树立清晰的目标；企业主必须意识到企业文化建立是一个转型的过程，自己首先就要成为这一转型的提倡者和践行者；同时文化转型要在管理层和员工中培养新的心态和行为方式。 卓越运营   德瑞认为，在如何降低人工成本、提高效率、打造卓越运营，可以细化为三个阶段。 第一阶段是采用精益化生产的概念和工具，对业务流程进行改造 ƒ 第二阶段是跳出产品、服务生产流程本身，从产品、服务是否真正以最高的性价比满足市场需求，且实现差异化的角度，进行一体化的设计、规划 第三阶段是在国内市场布局业已领先的情况下，规划供应链和生产基地的国际化布局 1）业务流程的精益化改造 绝大部分民企已经着手开展此类运营提升工作。许多企业使用咨询公司甚至招聘专门人员引入和实施JIT方法、6西格玛方法，但运营提升效果却参差不齐。许多企业在项目大张旗鼓地引入之后，往往未能取得预期的持久效果。原因在于，企业通常仅仅重视技术和操作层面的改造，如工作流程改造、引入新的IT系统等，却忽视了配套的管理架构，尤其是员工理念和行为的变革，因而导致效果不如人意。   为此，德瑞总结了全球上千个运营提升项目的经验，结合对中国本土企业的认知，有针对性地提出了“运营转型”的改善方法，其重点是不再局限于“运营系统”，而是同时着眼于决定转型能否持久的 “管理架构”（即组织结构、激励机制、绩效和人才管理流程）和企业各级人员的“理念与行为”（即对转型的认同、持续改进的企业文化和行为方式）。 2）一体化的产品、服务设计规划 除了业务流程，大多数民营企业在产品、服务本身的设计上也有着巨大的优化空间。它们的通病是并不了解客户真正关注的产品、服务特性，往往在客户认为不重要的产品特性上用力过多、浪费大量成本。   改变的方法是从用户价值出发、以全方位的视角寻找产品改进的机会，其中按价值设计（DtV）法很有代表性。其核心是通过消费者洞察，分析产品的各个特性在消费者眼中的价值大小，并将它和实现该特性的成本相对比，从而对产品进行优化实现产品利润最大化。 3）端到端的国际化价值链优化 中国民企在全球经济危机后经历了“走出去”的热潮，但迄今在全球供应链和生产布局仍然缺少成功案例，其主要原因是企业自身对海外市场缺乏深入认识及管理能力的欠缺。这是中国民企下一步发展的重点。 在中国经济增长进入“7时代”的今天，中国民营企业走到了转型升级的历史节点。采用科学、系统化的方法进行企业的战略规划、管控与组织建设以及运营提升，是中国民企再创辉煌的必经之路。