查看详情>> 成年人的特点是成熟、自信、自主、深思熟虑，通常更为实际、需要同时处理多任务、目的性更强、自我指导、富有经验，但思维相对不够开放、不易接受改变。以上这些特点会影响他们的学习动机和能力。下面我们将与你一起快速认识成人学习者的认知特性和社会特征。 成人学习的8大特点的图片 1、自我指导 成人需要为自己的生活和决定负责，这就是为什么让成人控制自己的学习很重要。自我评测、与老师的平等关系、给予多种选择、初期含蓄的支持都是必要的。 2、实用和结果导向 成人学习者讲究实用，讨厌理论，他们需要能够立刻满足工作所需的信息，他们通常更喜欢能够提高技能、有助于工作和提升自信的实用性知识。所以，培训者应该设计能够满足成人学习者需求的课程，课程应该更为“功利主义”。 3、思维不够开放 成人对改变更为抗拒。成熟以及具有丰富而深刻的人生经验通常会让人变得比较固执，而这恰恰是学习的敌人。因此，培训者在提出变化和新概念时，要阐明“为什么”，并将其与既有的概念联系起来，促进学习者进一步探究。 4、放慢学习速度，提供更为综合性的知识 年龄的确对学习有所影响。随着年龄的增长，成人学习的速度会逐渐减缓。但是，随着年龄的增长，学习的深度将逐渐提高，并能更为纯熟地驾驭和综合运用知识和技能。 5、将个人经历作为学习资源 成人生活得更久，看的和做的也更多，他们习惯于将以往的经验和新事物联系起来，并基于以往的知识确证新的概念。因此，在组织培训时，应该将拥有相似生活/工作经验的成人安排在一起(一个班级)，鼓励讨论和分享，创建一个由拥有类似经验的人组成的学习社区，彼此之间才能深入互动。 6、激励 成人学习通常都出于自愿。参加学校或培训提高工作技能、获得职业提升都是个人选择。这个激励因素是成人学习的推动力。 因此，使用一些引人深思的教学材料，挑战常规理念、激发思维，能够触动学习者的内在学习动力。 7、多重责任 成人学习者有很多事情需要平衡：家庭、朋友、工作，以及对于有质量的个人时间的需求。这就是为什么成人更难挤出时间用于学习，尽管学习应是绝对的优先事项。如果成人学习者的生活本身就很劳累，学习只能被置于次要地位。考虑到这一点，课程设计师需要设计灵活的学习项目，以适应学习者繁忙的日程，并接受此事实：个人的工作和生活责任可能阻碍学习进程。 8、高期望值 成人学习者的期望值很高。他们希望学习对工作有帮助的内容，希望立竿见影，需要值得他们花费时间的课程，不要浪费他们的时间和钱。因此，提供给成人学习者的课程应该能够尽量最大化收益、满足学习者的个人需求、解决所有的学习挑战。

查看详情>> 所谓的企业规范化管理，也就是现代企业制度的建立。现代企业制度的基本特征，无非就是决策的科学化，管理的制度化，流程的标准化，考核的刚性化，以及分配的相对公平性。 对于这些基本的概念，这里不需要做更多的解释说明，大家都是非常清楚的。但是，我们可以想象一下，如果企业不规范，它会是个什么样子。 决策是一个人说了算好，还是一个决策团队的集体研究更好?管理是靠制度好，还是每个管理者的随意性更好?流程没有建立，企业上下按照什么路径去办事?考核体系没有，难道绩效评价靠个人好恶拍脑袋吗?分配不能体现企业内部的公平公正，一个组织一定会处于狗撕猫咬的混乱状态。这些问题，任何一个企业管理者都会有深刻的体会。 管理的规范化也是形成企业优秀文化的根基。任何企业都有文化，只是这个文化有好的文化和坏的文化的区分而已。好的文化的形成，一定是建立在内部管理规范的基础之上的，一定是建立在完善的制度和顺畅的流程之上的。 企业的管理是这样，那么其他的组织是不是也是这样呢?回答也是肯定的。譬如军队这个组织，如果一支队伍管理上不追求规范，细节上不追求精细，那么这支队伍一定会一盘散沙，一定不会打胜仗。 第二，如果不规范，企业创新就会强吗? 企业的创新能力，一定是建立在一定的经济实力和平台基础上的，否则，就没有能力创新。企业刚刚创立的时候，没有多少资金，没有几个人才，只是瞅准了市场的机会，依靠创业者的奋力牵引，一点点地壮大并形成了一定的气候。 企业小的时候，不需要有太多的制度，也不会建立标准化的流程，因为一个老板、几个或几十个兵，每天早晨老板喊上几嗓子，大家都清楚应该去忙活什么。但企业继续发展下去，从几十号人，到了几百号人，再到几千号人，这个时候，老板的声音已经越来越微弱，再也不能靠自己喊上几嗓子能够解决问题了，也就是从这个时候开始，企业的规范开始了。 创新是什么?对企业而言，无非两个方面：一是技术创新，一是管理创新。 技术创新涉及企业的核心业务，也就是产品的更新换代问题。企业那么多，有多少企业能够具备引领市场的能力?可以说，这样的企业少之又少，更多的企业，能够做到紧跟市场就不容易，然后依靠自己的精细管理、精雕细刻，来提高质量、降低成本，从而赢得用户的喜爱，扩大市场的份额。 管理上的创新，一定是在具备较为扎实的管理基础之上，对不适合自己的东西去掉，在此基础上进行创新。对于管理创新的问题，华为老板任正非的观点是，先僵化、后优化、再固化。道理很简单，你什么东西都没有的情况下，还谈什么创新不创新呢? 因此，创新是需要条件的，是需要基础的。这个条件，就是企业具备了管理规范的条件;这个基础，就是企业具备了比较雄厚的经济基础。管理不规范，管理的创新就是找死;资金不雄厚，技术的创新就没有实力。 第三，如果不规范，企业就会充满活力? 对于一个自然人来讲，人生最有活力的时候是什么时候?一定是他还不懂人情世故的童年时代。对于一个企业来讲，往往最有活力的时候，也就是企业创办初期的时候。 当一个人逐渐长大，他就会受到来自家庭的和社会的各种约束;当一个企业逐步变大，也会受到法律的和制度的各种约束。自然规律、社会规律不可改变。因此，不能简单地用小企业的“活力”标准来理解已经变大的企业。 华为在逐步变大以后，任正非也感觉到了“大企业病”的问题，于是他发出了“让听得见炮声的人来决策”的呼喊。但我们应该清楚，任正非将决策权的下放，是建立在华为统一的制度框架的基础之上的，是建立在华为统一的价值理念的基础之上的，是建立在华为规范管理、有效控制的基础之上的。这是任正非对下属能够充分授权的根本。 如果没有华为内部管理几十年的规范积淀，如果没有华为人对核心价值理念的深刻理解，任正非怎么可能让听得见炮声的人来决策?所以，大企业“活力”的继续保持，必须有企业内部管理规范做根基。 大企业“活力”的保持，归根结底还是如何建立更加符合企业实际的内部激励机制的问题。“活力”的来源，不是“事”的问题，而是“人”的问题;不是“规范”的问题，而是驾驭“规范”的人的问题。学学日本人的精工，学学美国人的务实，学学德国人的勤奋，少一点浮躁，多一点理性，尊重客观规律，这是中国的企业家、管理者都应该考虑的大问题。