查看详情>> 第六条保险和福利待遇 (1)甲方按乙方工资总额的-％，乙方按不超过本人工资的-％，按月向当地劳动行政部门所属的社会保险事业管理机构缴纳退休养老金。 (2)因第七条第2款第(2)项和第3款规定而解除劳动合同的，甲方应按乙方工作每满1年(满半年不满1年的按1年计算)发给乙方1个月标准工资的生活补助费。同时，如合同期未满，甲方应发乙方合同期内的失业补偿费，标准为:距合同期满,每相差1年发给相当于乙方标准工资1个月的补偿费，生活补助费、补偿费分别合计最高不超过12个月的乙方标准工资。 (3)甲方参照《国有企业职工待业保险暂行规定》向待业保险机构缴纳待业保险基金，乙方待业期间可享受待业保险待遇。 (4)乙方因工负伤或患职业病，治疗期间工资照发，所需医疗费用由甲方支付。医疗终结，经市(县)劳动鉴定委员会鉴定，确认为残废的，由甲方发给残废金。乙方因工残废或患职业病死亡，由甲方发给丧葬费和供养直系亲属抚恤费。残疾金、丧葬费和供养直系亲属抚恤费的标准，按照有关规定执行。 (5)乙方患病或非因工负伤，甲方应按其工作时间长短给予3至6个月的医疗期，在医疗期间发给不低于本人原工资60%的病假工资。 (6)乙方为女职工，其孕期、产假和哺乳期的待遇按《女职工劳动保护规定》及有关规定执行。 (7)按照国家法律、法规规定乙方享有法定节假日及婚、丧假。法定节假日及遇乙方婚、丧假期，甲方心须将乙方按规定所休天数视为有薪假期。乙方若超假，经批准可作事假处理;否则，按旷工处理。

查看详情>> 第五条员工首次签订《劳动合同》时，应书面声明无原单位或巳与原单位依法解除劳动合同关系^ 第六条在员工劳动合同期满前10日，由人力资源部通知员工本人及用人部门，用人部门根据员工合同期内工作表现确定是否继续聘用该员工，并将结果及时通知人力资 源部。人力资源部根据双方续签《劳动合同》的意愿，通知员工签订《劳动合同》。员工在接到通知3日内到人力资源部签订《劳动合同》，逾期不签且未作说明，即视为自动待岗. 第七条员工劳动合同期满而原工作部门不同意续签，员工又不能联系到新工作部门的，劳动合同终止;合同期满员工不愿意再在公司工作的，可以终止劳动合同;合同约定的终止条件出现，合同亦应终止丨 第八条人力资源部于合同终止当日通知合同终止，员工办理终止劳动合同及离职手续。 第九条在试用期被证明不符合录用条件，或者严重违反公司规章制度、严重失职、营私舞弊，给公司利益造成重大损失，或者被依法追究刑事责任的员工，公司有权随时解 除劳动合同。 第十条员工在试用期可以随时要求解除劳动合同，非试用期内要求解除劳动合同应提前30天提出申请，经批准同意后办理离职手续。 第十一条员工提出解除劳动合同，在未得到批准和办完解除劳动合同手续前应坚持本岗位工作，不得在外应聘、兼职和就业。

查看详情>> 儒学自孔子创立以来，历两千五百余年，对中华文明一直有着深远的影响。至今，其思想精髓仍被人们从修身、处世、办学、从商、治国等多方面去消化吸收。特别是从治国管理角度，历代帝王将相多以儒学作为执政的理论之基，宋朝宰相赵普更有“半部《论语》治天下”之说。所以，研究儒学，提炼其管理思想，并进行深刻的理解、消化、分析，这对当今从事人力资源管理工作的人员来讲可说是极宝贵的智慧财富。 一、儒家思想与现代企业人力资源管理相通之处 儒家创始人孔子创立了以“仁”为核心的伦理道德思想。“已欲立而立人,己欲达而达人”、“仁者爱人”,是孔子确立的最高道德准则。他还系统阐述了所向往的理想君子人格,并提出了一系列的人格修养方法。《论语·雍也》记:“子曰:‘质胜文则野,文胜质则史。文质彬彬,然后君子。’”这句话道出了孔子所向往的人格形象,也就是我们所说的“文质彬彬,然后君子”。从个人修养看,一个品格高尚、礼仪修养高雅的人必须具备两种素质:文与质。“文质彬彬,然后君子”,就是认为一个人应该做到“文”与“质”的完满统一,其言谈举止应该与内在的美好品质达到统一,“质”和“文”两者都不可偏废。这也就是儒家思想与现代企业人力资源管理相通之处，一直受到不同时期思想家的重视并不断获得新的阐述和弘扬,与新时代有更多的契合。正因为如此,20世纪60—70年代,作为亚洲“四小龙”之一飞速发展的新加坡,就曾从儒家思想中吸取营养,并受到世界的密切关注。如今,中国正处于重要的转型期,在这一社会转型与企业转制的态势下,儒家理想人格思想的内核与价值并未锐减,而是依然对现代企业建设和人力资源管理有着不可忽视的价值。儒家思想中的重道、明德、信义、崇礼,与现代企业精神是相通的,与现代企业管理也是相融的。这种基因,构筑起历史与未来的桥梁。现代企业的发展,并不是只有一种模式,完全可以根据不同的文化传统而有不同的模式。同样,现代企业人力资源管理也可以有多种模式。现代企业人力资源管理与儒家思想相结合,继承和弘扬中国传统文化并赋予其新的意义,这不仅是必需的,而且是可能的,由此可以形成和提供与西方企业不同的、中国现代企业人力资源管理的思想资源及科学模式。 二、儒家思想在人力资源管理上的应用 （一）孔子儒家思想“仁治”的应用 1.“仁治”就是从根本上关爱人、尊重人、发展人、快乐人。讲究“仁治”，就是讲究持续关注人，以人为根本，而不是以物为根本，不是以经济追求为根本。 2.“仁治”就是“以人为本”。“以人为本”，说白了，就是讲究管理应从人的本性出发，正视人性的优点，也正视人性的弱点，把人当人看。孔子没有讲人性本善还是本恶，但他的后来者孟子与荀子却持有炯然相反的两种观点，孟子认为人性本善，荀子以为人性本恶。实质上，这同西方管理理论中的X理论与Y理论是完全相同的。事实上，发展到现代，相信大家都明白，人性本善亦本恶，这源于人的动物本能。在西方，最终发展到了超Y理论，亦即如此。 3.“仁治”就是讲究在组织运行过程中，时时地地用行动体现出这种精神。“仁”决不能只停留在表面停留在口头或书面上，而是要坚决贯彻到行动中。时下的很多企业，标谤自己的企业以人为本，却无时无刻不在做着违背以人为本的精神，极尽克扣剥削员工之能事，极尽违法不犯法之能事，极尽忽视破坏环境之能事，眼里看到的只是利润，而利润赚来后俱是落入个人腰包，毫无价值分享的胸襟与气度。这样的企业，是根本不配称“仁”的。 （二）对孔子儒家思想“礼治”的应用 1.孔子的“礼治”，就是推崇“君君臣臣父父子子”，让上下有序、尊卑有度、亲疏有分、长幼有别，推及到组织管理中，就是讲究建立起组织的有序架构， 明确各自的职责分工，并在此基础上建立起组织的流程与制度。 2.孔子说：“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。”意思就是，礼是所有人们都应该严格遵守的，不可以越礼。推及到组织管理中，就是要求大家严格按各自的职掌行事，不可以违反公司的规章制度与流程设计。只有这样，大家各司其职，尽职尽责，才能使得组织管理规范化、职业化。 3.对于“礼治”，孔子十分推崇，并极力维护。孔子对春秋时期的“礼崩乐坏”十分痛心，说明他对社会的无序和纷争充满着憎恶。推及到组织管理中，就是对于组织中破坏职能分工及制度流程的人和事，应严格予以处理，决不姑息，以维护组织的规范化秩序，以保障组织运行的效率和无偏差。不以规矩，无以成方圆。凡事不讲流程，不讲制度，随心所欲，管理将毫无成效可言。 4.对于“礼治”，孔子并不讲究完全照搬周礼，虽然他十分推崇周礼。他主张对周礼加以损益，保留适应时代发展的、符合仁的东西，而将不适应时代的、违背仁的东西加以剔除，如废除周礼沿习下来的奴隶殉葬习俗等。推及到组织管理中，就是在组织架构与制度建设中，应该充分结合自身的实际情况对范本加以修订，使之完全适用于本组织。完全地照搬照抄，只会形成教条主义、本本主义，最终贻误组织。 （三）对孔子儒家思想“德治”的应用， 1.孔子“德治”思想，根源于“仁治”，是将“仁”的思想加以分解，成为道德规范标准，如忠、孝、仁、义、礼、智、信、勇等，然后在此基础上加以宣传推广，推及到组织管理中，就是组织文化建设，应根源于组织使命，在组织理念的基础上加以归纳总结，从而引申出组织的价值观，经过组织实例的丰富化，使之成为组织文化。 2.注重及时宣导礼制内容，做到“先教而后诛”，而不是“不教而诛”。推及到组织管理中，就是讲究组织架构和制度等内容建设好后，应及时予以公布，加以宣传，使得组织成员充分了解和掌握相关内容和颁行的意义，从而为形成合意和严格遵守打下坚实的基础。 3.孔子“德治”思想，讲究“有教无类”，主张宣传教育应有针对性，讲究方式方法与具体策略，因人而异。推及到组织管理中，在进行文化宣导及培训活动时，应注重针对性，注意到相关内容及对象的特异性，使用合适的方式方法，以达成最佳的效果。 （四）对孔子儒家思想“人治”的应用 1.孔子主张“人治”，是因为君主权力至上，没有有效的制约。源于此，国家的一切制度规范，都离不开君主的个人行为控制。君主可以遵守制度，推行法治，当然也可以彻底废除，完全人治，也可以半人治半法治。因此，孔子说“为政在人”。推及到组织管理中，如果组织没有实行董事制度，组织一把手没有制约或没有足够的制约力，组织只能是人治，或“变种”的法治，即表面的法治、实质的人治。在此情况下，组织建构、制度建设、文化构建，都必须十分关注和重视人的作用。 2.孔子主张“人治”，绝不是忽视“礼治”。 即便在“人治”的列国中，孔子亦不懈推行自己的“礼治”梦想，幻想着恢复周时的“礼乐时代”，以改变当时礼崩乐坏的混乱局面。推及到组织管理中，即便在“人治”的组织中，亦应建立及相适应的组织架构、制度规范及流程体系。因为在“人治”的组织中，虽然人在其中的作用是重大的甚至是决定性的，但依然离不开规范，离不开标准。 3.孔子主张“人治”，更讲究“人当其次、人率其位、人尽其用”，因为“文武之政，布在方策，其人存，则其政举，其人亡，则其政息。”人与人是不同的，贤能的人与昏庸的人是不同的，正直的人与邪恶的人是不同的。因此，必须重视人，将合适的人放在合适的位子上。孟子说了句孔子没说的话，但肯定是孔子的思想传承，“惟贤者宜在高位”。推及到组织究管理中，就是讲究通过人力资源管理的专业方法，做到“人当其次、人率其位、人尽其用”，这样，组织效率才可保障。 三、我国人力资源管理的发展对策 (一)建立以人为本的人力资源管理机制。 以人为中心的管理理念是企业诸多现代管理观念的核心，是一切管理的立足点和落脚点。在现代的生产中，人是诸生产要素中最重要的生产要素。最精尖的产品要靠人来制作；先进技术的创新要靠人来完成；企业不断发展要靠人来实现。因此，人才问题和人力资源管理已成为决定企业兴衰的重大战略问题。建立以人为本的人力资源管理机制，具体措施如下： 首先，做好人员的有效配置。人力资源管理工作的基本任务就是将合适的人在合适的时间选派到合适的岗位上，人事部门要根据企业的发展趋势作好人力资源需求预测和规划，对专业人员和管理人员的获得更应有强有力的人力资源规划来保证。 其次，必须建立自己的人才培训体系，以保证企业不断地获得合格、适用的人才，同时也可使现有的人才素质得到提高，并使企业的职工队伍长久保持活力。企业发展需要不断吸收、引进人才。 最后，在开发人力资源过程中，应营造良好的用人环境。要造就人才得以发展并脱颖而出的环境，就要建立公平、合理的竞争机制。 联想集团十分重视“以人为本”的理念，把为员工“创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量”作为企业的使命，引导员工把个人追求融入到企业的长远发展之中。 (二)采用科学的激励措施，激发员工自强精神 激励可以有效地挖掘员工的工作潜力。激励是人力资源开发与管理的基本途径和重要手段，它可以调动员工的工作积极性，为企业创造更多的效益。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的需要。企业通过建立适合企业特点的文化、物质激励与精神激励相结合、充分考虑员工的个体差异实行差别激励、重视长期激励等措施，激发员工潜在的自强不息的精神，对提高人的素质，使人全面发展具有重要作用。采用科学的激励措施，还可以使员工树立正确的世界观和高度的责任心，可以激发员工不断探求新知识、新技术的兴趣。当前企业面临新技术革命的挑战，员工的这种自强不息的精神，显得尤为重要。 (三)建立科学的薪酬体系 打破平均主义、吃“大锅饭”的思想，鼓励每一位主管、开发人员乃至每个员工都能确立自己的近期目标，调动员工的工作积极性，进行产品创新、技术改造、岗位革新，把多层次、多领域、多环节的创新，做到“能者上，庸者下，平者让”。成功地挖掘员工的潜能，从而满足员工的自我实现、自我创造的最高层需要，成功地凝结为企业的巨大创造力，使企业无往而不利。 成功的企业与失败的企业之间一个重要的差别就是：成功的企业不仅能够吸引，而且也能够留住天才员工。公司看重的是两样东西：一是创业精神，另一个要求是要有超越自我的目标。公司创造一个催人上进的环境，员工不断地充实自己，而不是满足于完成公司给定的目标。 海尔集团首席执行官张瑞敏把企业的核心竞争力定义为一个价值观、两个资源，即以创新价值观为核心的企业文化，将人力负债变为人力资源的能力，最大限度获得用户忠诚度和资源的能力。海尔集团总裁杨绵绵对记者说：“企业文化时时赋予员工新的观念，激发起他们无穷的创造力。海尔的核心理念是不断创新，创新是为了以人为本，科学发展，创新客户的需求，创新员工的素质，创新股东的回报，实现各个方面的最大满意。” 我国人力资源管理起步较晚，发展时间很短，导致我国人力资源管理得不健全，使得我国绝大部分的人力资源管理水平与发达国家有较大的差距。进入21世纪以来，随着信息化社会的到来和知识经济的发展，我国人力资源管理正面临巨大的挑战。我们要继承我国传统文化优秀的管理经验，不断对其进行改革创新。 (四)强调法治高于人治 现代化的大生产是十分复杂的生产过程，具有高度的比例性和连续性，不论在企业内部还是外部，都有着细致的劳动分工，严密的协作。要把这些复杂的劳动分工和协作组织起来，只有统一意志，集中指挥，协调动作，才能保证生产的顺利进行。领导的权力适当集中是必要的，但过分集中其弊端显而易见。随着社会化大生产的发展，科学技术的高度分化和高度综合，现代工业经营管理面临的问题越来越复杂。在这种情况下，把权力过分集中到一人身上，以单个人的能力领导企业已经显得很不够了。这就从客观上要求现代管理宜实行集体领导制度。 首先，当企业不断扩大时，企业必须进行组织创新，由集权逐渐走向分权，应将决策权下放，授予下级更多的自主权。 其次，建立尊重个人、上下沟通的企业文化，使企业充满竞争力，使员工从无条件服从和执行的人，变为有思想有主见的员工。 中兴通讯科技有限公司靠着“国有控股、授权经营”的独创体制，在侯为贵的带领下，中兴通信从一个只有3000人的小规模来料加工厂，成长为能够动摇世界通信设备的巨头之一。在现代企业的人力资源管理中，应当不断吸取传统文化中管理的精髓，同时在人力资源管理中要不断地进行管理和创新，创造符合中国国情的，具有中国特色的企业人力资源管理模式。 中国有着两千多年的文化的沉淀，而儒家思想有着其独特的利与弊，如何能够摒除糟粕，取其精华，需要我们从实践中着手，理论联系实际，以其相融为支点，以差异为借鉴，吸纳优秀的儒家文化，让人力资源管理的体系更加的规范化，人性化。

查看详情>> 随着社会的进步，时代的发展，企业管理的方式方法也经历了几次蜕变。如何管理这些现在或将来被称为“知识工作者”的员工，对企业来说是不小的一个挑战。 随着社会的进步，时代的发展，企业管理的方式方法也经历了几次蜕变。 如今80后、90后，甚至00后已成为了各类企业的栋梁之才，这些在新时代出生、成长的年轻人，拥有完全不同于他们父辈的思维方式和行为准则。 如何管理这些现在或将来被称为“知识工作者”的员工，对企业来说是不小的一个挑战。 正如德鲁克所言，知识工作者就是管理者，知识工作者的工作对企业成果会产生或大或小的影响。 那么，哪些因素会决定“知识工作者”的工作效率呢? 在德鲁克的书中，做了这样的归纳： 1. 要提高知识工作者的生产率，我们需要问这样的问题：任务是什么? 没错，需要问“任务是什么”? 这个提问是相对体力劳动者而言的。 关于体力劳动者的管理，如何提升体力劳动者的工作效率，有一个人不能不提，那就是泰勒。 泰勒谈到：“提高体力劳动者的生产率的第一步，是深入了解体力劳动者的任务和分析构成任务的动作。下一步是记录每一个动作、完成每个动作需要的体力和时间。然后，我们可以剔除多余的动作。” “我们确定每一个生产出成品所必需的动作，并以最简单、最容易、操作人员所能承受的体力和精神压力最小和耗时最短的方式完成这些动作。” 显然，在泰勒理论的指导下，体力劳动者的工作是简单的，只是按标准重复某个工作程序行动而已。也正因此，泰勒对“任务分析”或“任务管理”，或20年后被称为“科学管理”的管理方式，产生了极大的贡献，推动了整个工业文明的进程。 但很明显，体力劳动者无需过于在意“任务是什么?” 这显然不是他们要操心的问题，对于体力劳动者而言，按照命令用手干活才是最要紧的。 2. 要提高知识工作者的生产率，我们要求知识工作者人人有责。知识工作者必须自我管理。他们必须有自主权。 这里出现了几个关键词：“有责”、“自我管理”、“自主权”。 这对于习惯了威权文化的管理者们来说，也是个挑战。因为管理者必须放权，你不能再像管理体力劳动者那样靠“压”，靠“控制”来管理，你得给知识工作者更多的自主权，更大的自由发挥的空间，相对应的知识工作者必须做好自我管理。 3. 在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新。 显然，这点完全区别于体力劳动者。 体力劳动者不太需要创新，他们的职责是按要求按标准做好每一个动作。尽管在今天的一些大型制造企业中，也鼓励一线工人创新，但相对知识工作者来说，创新仍旧不是必需的。 而知识工作者则完全不同，“不断创新”是知识工作者重要的职责。 4. 对于知识工作，知识工作者需要不断受教育，他们同样也需要不断指导别人学习。 学习，对于知识工作者来说甚至等同于工作本身，他们需要不断受到教育，更重要的是，指导别人学习，更成为了知识工作者的职责之一。 对于知识工作者来说，“教会徒弟饿死师傅”的境况一去不复返，指导别人学习也是知识工作者自我成长的重要部分。 5. 我们不能或至少不能只用产出的数量来衡量知识工作者的生产率。质量至少与数量同样重要。 对于知识工作者来说，计量管理与对应的考核显然已无用武之地，判定知识工作者的工作成果，“质量”的重要性无庸置疑，正如德鲁克所说，“质量至少与数量同样重要”。 6. 最后，要提高知识工作者的生产率，组织应把知识工作者看做‘资产’，而不是‘成本’，并给予相应的待遇。 倘若是“成本”，当然是越低越好，但若是“资产”则截然不同了。克扣工资，尽可能压低用人“成本”，这样的企业显然没有未来。 这点对于中国企业，特别是实力还不够强大的中小企业来说，是个挑战，而且是必需适应的挑战。 作为老板你愿意也罢，不愿意也罢，必须转换用人的观念，用资产来看待知识工作者。 今天的企业，最大的资产是在知识工作者的脑袋里，而不是指企业里那些有形的物料。 如何让这些知识工作者安心于本职工作，待遇，以资产角度界定的待遇，自然也是十分重要的一个因素。当然，不仅仅限于此。 最后，正如德鲁克所说，“在所有这些要求中，除了最后一个外，几乎每一项都与提高体力劳动者的生产率所需的措施完全相反。” 是的，我们正迎来以知识工作者为主的人才梯队，作为老板，作为管理者，只有转换用人观念，激发知识工作的主观能动性，鼓励知识工作者不断创新，重视知识工作者工作成果的质量，而不仅仅是数量，以“合作”的思维方式领导知识工作者们，企业才会迎来更加美好的明天!

查看详情>> 如何正确选择管理咨询项目 就管理咨询案项目开展合作洽谈，合作双方保持较大的信心和诚意，以互惠共赢的原则要进行多次深度沟通，在管理咨询案的目的、内容、时间、项目运作方式、成果等多方面达成了一致。基于服务于企业，立足帮助客户解决实际问题的角度出发，从专业技术方面分析，现就如何引进成功的管理咨询案项目提供以下建议： 一、选择专业、系统的管理咨询案，解决企业当前存在的内部管控问题，达成公司规范化管理的目标。 1、选择专业对口的管理咨询案，要选择敢于将成果表达清楚、敢于承担具体事务与责任的咨询团队，要正确选择有能力从根源上解决当前存在的职责不清、权限不明、存在风险漏洞、员工积极性不高等主要矛盾和问题，集团公司主要领导期望能够利用专业的理论知识为公司内部的组织结构优化设计提供相关建议，并结合集自身的实际情况量身订做出系统、全面的职、责、权的科学合理分配，形成系统的部门和职位说明书，将此植入到各项运营和业务流程之中，形成明确的运作流程和工作标准，以此来指导标准规范化工作；采用科学的方法进行职位价值因素评估，制定出公平合理的薪酬管理和绩效管理体系，实现集团公司规范化管理、不断提高管理水平，增强集团公司核心竞争力等目标的专业内部管控人力资源管理咨询案！如果仅行业对口而专业不对口，解决的问题和目标不一致，项目效果和质量自然会大大降低，专业问题由专业人士来解决，真正把客户的利益放在首位的咨询公司。2、选择具备内部管控管理思想理论基础和成功操作内部管控管理咨询项目经验的咨询团队。既不选择仅有理论基础的学院派，也不能选择仅了解行业工艺制造流程的行业经验派。缺乏管理理论基础和实践操作经验研究的仅能从事行业的咨询团队，必然导致“点子”大王、“模式照般方案复制”大王；管理咨询是一把钥匙开一把锁，因此要选择通过驻点企业深入调研诊断后，进行专业理论课程授课后，能量身订做出具备系统、全面、有针对性的管理咨询方案实战派团队，最直接的是否具有管理咨询师资格证、建议书是否系统有针对性和多行业的咨询成功案例。3、管理咨询是特殊服务，并且特殊在咨询成果是在咨询方和客户方在思路对接和方案审核中不断碰撞的过程中形成的。如果在项目开始前咨询团队在没有对企业进行诊断前就提供解决方案，是典型的“模式照搬方案复制”大王，难以提供针对性量身订做的解决方案，不能有效解决企业的根本性问题。 二、从投资的角度选择合适的管理咨询案，而不是那些漫天要价或者低价竞争的咨询团队。 1、管理咨询是完全个性化的服务，要正确认识咨询公司的价值，主要看咨询服务市场的定价，从服务项目规模、目标、内容、要求、时间、难度、配合度等多方面予以比较，选择性价比较高的咨询案。简单的根据价格来选择咨询团队是不理智的，对同样的咨询内容，不同的咨询团队报价可能相差甚远，不能按比价格低来挑咨询团队。 2、评估咨询服务能给京兰集团带来多大利益或价值，降低成本，弥补损失，也就是投入和产生的效益比。因此在选择时一定要将收费标准与其它因素综合进行考虑。 三、选择成立项目组、全程贴身服务和跟踪服务便利的咨询团队。 1、选择成立项目组并提供全程服务的咨询团队：由于国内咨询行业还不是十分规范，对客户的服务并没有标准的方式。但是不同的服务方式的效果相差较大。不做调研、不具备理论授课基础，仅听企业领导汇报几天后就离开，一段时间后提交一份咨询报告的方式是不可取的，所提出的咨询方案也很难切合企业的实际情况。只有对客户进行专一和全程服务，即一个相对固定的项目组在项目期内只为一家客户服务，并且长期与客户进行接触，与客户深入沟通，了解客户存在的问题后提出的解决方案才是真正具有可操作性的。2、选择能协助方案推行落地实施和长期跟踪的咨询团队:方案提出后，还要有一段时间的协助实施和长期的跟踪，而选择离企业较近的湖北咨询团队更有利于后期的跟踪辅导。只有这样才能保证所提供的咨询方案能够在京兰集团中真正得到实施，出现问题后也可以给予相应的帮助，从而为企业解决实际问题。3、选择能提供咨询全过程的咨询团队：咨询的方式方法决定咨询成果的质量，有一个好的过程管控才会有一个好的咨询成果。咨询全过程包括：调研诊断、理论授课、思路对接、拟定方案、方案审核、方案推行落地、现场答疑、项目总结、后期跟踪辅导。缺少以上任一过程均会影响到咨询质量4、选择驻点咨询的时间有保障的咨询团队：京兰集团的职位分析、流程优化、薪酬设计、绩效管理，至少在5—6个月以上的服务时间。如果少于此驻点服务时间，有可能咨询质量会受到较大影响；没有驻点时间保障，再优秀的咨询团队也很难解决企业的实际问题，更难做出量身订做的针对性解决方案。管理咨询案在企业的实际导入过程中，其变革的决心和行动只能来自于企业自身，需要具有丰富理论知识和实践经验的专家推动和指导；如若选择不当，企业损失的不仅仅是投资咨询的费用，更重要的是浪费了企业大量的时间成本和人力成本，增加了管理难度和管理成本，错失发展机会，严重影响年度经营目标的达成。