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• 重塑企业培训体系与人才培养体系

  2015-08-18...
  查看详情>> 引言：问题的提出 １、员工职业化的问题： 问题一：员工职业意识淡薄，未能树立个人职业品牌 问题二：员工角色错位，工作繁忙而效率不高 问题三：员工素质高、有热情，却无法创造高绩效 问题四：没有时间一次把事情做好，却有足够的时间一做再做 ２、企业职业化的问题 问题一：职业发展通道单一，员工未能发挥自己兴趣，爱好及所长 问题二：成功经验未及时模版化，并未能在企业内实现共享 问题三：企业培训体系针对性不强，无法支持员工的业发展 问题四：对员工的评价过于偏重结果评价，忽视过程评价 案例分享：业内XX民营企业通过建立任职资格管理提升员工能力，提升企业核竞争力的实践（此企业如今已进入世界５００强） 第一单元：任职资格管理何方神圣 案例：他的职业方向在哪里？去还是留？ １、任职资格管理的概念 ２、任职资格管理与绩效管理的关系 （1）制度完善，流程再造 （2）将合适的人放在适合的岗位上 ３、任职资格体系的内容 ４、任职资格管理的目的 （1）通过资格制度建立人才培养体系，推动员工不断提高水平。 （2）建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争。 （3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 （4）对晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 （5）在人才培养方面，用制度与流程建立成模版化的工具，用推动力与牵引力实现人才各级人才的不断产生。 ５、建立企业各级，各层人才的培训课程体系，提升员工的能力。 ６、使人力资源管理具有系统性，有彰可循，有法可依。 第二单元：任职资格体系的建立方法 １、任职资格体系建设的步骤 （1）建立职业发展通道 （2）任职资格标准设计 （3）任职资格等级设计 （4）任职资格等级认证 （5）职业发展激励 ２、任职资格体系在人力资源管理中的应用 （1）员工职业生涯设计 （2）招聘/竞聘 （3）薪酬设计 （4）人才分布及发展策略 （5）培训管理 （6）绩效沟通 案例：XX公司的五级双通道、XX公司的人才绿州 第三单元： 任职资格体系建立的原则 1、任职资格体系总体框架  （1）素质模型形成过程－以岗定人，而不是因人设岗  （2）通过任职资格管理不断提高员工的任职能力的途  （3）任职资格认证流程  （4）任职资格认证管理办法  （5）任职资格认证的组织 2、任职资格体系的导入 （1）充分征求业务部门意见建立职位和任职资格的对应关系 （2）发现有职位与任职资格的对应关系 （3）“人员上架”与“人员上位” （4）岗位任职存在三种方式：高配、低配、平配 （5）总结任职资格评定，制定改进计划 3、素质模型库的导入原则 第四单元任职资格与人才培养体系建设 1、基于任职资格管理的员工职业生涯规划建设 员工职业生涯规划建设的步骤  （1）建立职业发展通道  （2）设计职业发展评价标准  （3）确定职业发展起点  （4）推进职业发展进程  （5）进行职业发展激励 案例分享：XX企业职业生涯规划通道建设 ２、基于任职资格管理的人才梯队建设——　一池四机制 （1）人才梯队资源池建立 （2）人才区分机制建立 （3）人才培养机制建立 （4）人才选拔机制建立 （5）人力发展激励机制建立 第五单元：让培训不再是孤岛——基于企业战略的人才培养策略 １、 企业培训现状  （1）有与无  （2）全与缺  （3）离散到密联 ２、 培训体系与人才培养体系——七要素模型  （1）学习发展——即所学习的课程体系是什么？  （2）组织能力——即企业需要什么样的能力以保持竞争优势？  （3）员工能力模型——即企业需要什么样的员工？  （4）能力评价——即员工目前的能力如何？  （5）人才盘点——即符合企业要求的员工在哪里？有多少？  （6）继任计划——即哪些是企业重点培养对象？ （7）个人发展计划——即员工应该如何发展？ ３、 人才培养与人才管理模型的四轮驱动系统 （1）以学习地图为核心的学习发展体系 （2）人才培养的七要素模型  （3）推动组织的人才发展的驱动轮 （4）为驱动轮引领发展方向的外部环境 第六单元：从培训体系到人才培养体系——学习地图的构建 １、 学习地图的概念 ２、 学习地图的价值 ３、 学习要图的核心要素 （1）岗位能力模型 （2）职业发展路径 （3）企业中的学习资源 ４、 学习模型的分类 （1）整体型 （2）群体型 （3）关键岗位型 ５、 学习地图的核理念 分类、分层、分级的体系规划 ６、 学习模型的含义 （1）Y通道 （2）晋级包 （3）轮岗包 ７、 绘制学习地图的步骤 （1）岗位的梳理 明晰岗位结构 描述岗位工作 划分职位族 明晰职业发展 形成职业发展路径 要求：以企业的一个职位族为例进行课上实践  （2）能力的分析 能力识别 能力分析 能力分级 要求：以选定的职位族进行课上实践  （3）内容规划 设计学习内容 学习内容分类 学习内容分级 形成学习内容与学习活动 要求：针对讲师案例课上进行学习课程内容的规划  （4）绘制学习地图 设计培训体系：学习内容与学习路径 学习形式设计：线上？线下？外训？辅导？ 内容来源：内部设计？外部获取？ 讲师来源：内部？外部？ 要求：以选定案例，结合讲师的讲解进行现场学习地图的设计 培训形式：案例分析结与企业实际操作相结合 ８、培养和发展内部讲师 （1）教学是领导者最有效的领导方式 （2）内部讲师修炼的三重境界 （3）内部讲师培养的三重门 第七单元　小结
• 心理学在人力资源管理中的应用

  2015-08-18...
  查看详情>> 前言：生活中的心理学现象。。。。。。 1、心理学的起源及基概念 2、人力资源应用心理学的含义 3、心理学在企业管理中的效应 第一单元个体心理与行为分析 1、个体之间的差异分析 （1）员工的能力与人格 ①人与人之间能力是不同的 ②人与人之间的性格是不同的 ③人的性格与工作绩效之间的关系 （2）员工的态度表现 ①员工态度及其影响的要素 ②员工满意度及其影响的要素 ③组织的承诺及其影响的要素 （3）员工的知觉和归因现象 ①知觉的含义及其意义 凯利（Kelly)的归因理论 2、工作动机的理论及其应用 （1）人的多重需要与组织的报酬形式 ①A.Maslow需求层次论 马斯洛需求层次理论的内容 马斯洛需求层次理论在管理中的应用 ②Herzberg双因素理论 赫兹伯格双因素理论的内容 赫兹伯格双因素理在管理中的应用 （2）组织公正与报酬分配 ①亚当斯的公平理论的含义 ②亚当斯的公平理论在管理中的应用 （3）期望理论与绩效薪酬 ①弗鲁姆的期望理论的含义 ②期望理论在管理中的应用 （4）综合激励与绩效考核 ①综合激励的含义 ②综合激励与绩效考核的运用 3、员工的学习和行为的管理 （1）员工的学习行为理论 ①强化学习法则 ②认知学习理论 ③社会学习理论 （2）学习行为理论在管理中的运用 单元小结 第二单元工作团队的心理与行为 1、工作团队有效性的理论 （1）工作团队的含义 （2）工作团队有效性的模型 （3）团队动力性因素分析 （4）心理学在团队管理中的运用 2、群体决策与团队沟通 （1）群体决策的优缺点 （2）影响群体决策的群体因素 3、团队中的人际关系与人际沟通行为 （1）人际关系的发展阶段 （2）个人沟通风格的模式 单元小结 第三单元领导行为及其理论 1、领导的活动与角色 2、领导者的特质、风格及其权变因素 （1）领导者的特质 （2）领导的行为和风格 （3）领导行为的权变理论 费德勒的领导权变模型 领导情景理论 路径－目标理论 参与模型 3、情景领导理论在管理中的应用 单元小结 第四单元心理学在人员招聘中的应用 1、中西方鉴人之术 （1）中国人行为模式的独特性 （2）人是可以预知的 （3）中西方鉴人之术的殊途同归 （4）中西方关于管理才能的研究 （5）中西方对性格的研究 ①何为性 ②性格的形成 ③文化背景造就性格 ④家庭塑造性格 2、中国传统的甄选思想和鉴人之术 3、人才测评技术 （1）常用人才测评工具的操作 ①人格测验工具 ②职业兴趣测验工具 ③职业能力测验工具 ④动机测验工具 4、行为访谈技术 5、人员甄选测评步骤 单元小结 第五单元心理学在人员培训中的应用 1、员工敬业度测评工具盖洛普的Q12与员工培训 2、部门经理的作用和Q12 3、最重要的12道题的访谈 4、团队工作环境问题与工作业绩的关系 5、Q12与员工的敬业阶梯 6、基于员工胜任能力的人才培养体系构建 7、员工职业生涯规划的设计 单元小结 第六单元九型人格在人力资源管理中的应用 1、认识九型人格 2、九型人格的简单描述 3、九型人格中每种型号的价值观 4、九型人格与高效团队成员匹配 5、九型人格关系论 6、九型人格在人力资源管理中的应用 （1）九型人格与招聘选拔 （2）九型人格与员工培训与能力开发 （3）九型人格与薪酬绩效管理 单元小结 第七单元组织行为学与企业管理 1、组织管理中对人的思考 （1）一个原则 （2）两个核心 2、组织管理与人性的八大假设 （1）人性是恶的 （2）人是没有自觉性的 （3）人是需要控制的 （4）人是重要的 （5）人是需要尊重的 （6）人是难于管理的 （7）人是多样化的 （8）人力资源管理是一门科学 单元小结
• 九型人格与高绩效团队管理

  2015-08-18...
  查看详情>> 第一单元：九型人格的概述 1、九型人格的起源 2、九型人格的价值：知已知彼、知人善用、知善能迁 3、认识九柱图 4、九型号人格的分类 5、九型人格与发展 本节要点：九型人格在各个领域的运用   第二单元：九型人格的识别 1、认识九型人格：每个型格的性格解析 2、九种型格人的处理之道 3、九种型格人的人际关系表征 4、如何整合九型人格 5、九型人格的诊断 本节要点：将通过个人分享、小游戏，来进一步了解、认识九种型格的特征。 第三单元：九型人格与团队建设  1、九型人格的认知 （1）自我测试---通过表格的测试性格 （2）对号入座---参加者表白自己的型号 （3）性格识别---通过提问探索对方的性格 2、九型人格与高效团队分析 （1）高效团队必备成员  （2）目前团队构成分析 （3）工作间的九型人格 （4）具体阐述每个型格的管人理事风格，其沟通、激励的要点哪些。 （5）具体阐述每个型格的时间管理风格，其解求方案、达成协议的要点有哪些。 （6）九型与领导风格 （7）九型与同事 （8）九型与下属的管理 （9）九型人格与沟通艺术 （10）九型人格与时间管理 （11）九型人格与员工激励 本节要点：将通过案例讨论，认识团队中的不同型格人的沟通及管理方式。 第四单元：总结 1、九型人格的应用 2、学习九型人格的禁忌   【课程呈现】3%理论+30案例+30%练+10%总结
• 中国式情景领导

  2015-08-18...
  查看详情>> 讨论： １、情景领导模式的背景与未来 ２、情景领导模式在管理中的普及与运用   第一单元　 未来的领导者 引言：《西游记》中的领导力学习。。。。 1、高效能管理者应具备的三项能力   管理自我   影响他人   率领团队 ２、高效能管理者未来的使命 3、高效能管理者应具备的三项技能   评估   诊断   沟通  4、应用情景领导的四个歩骤    （1）明确特定的职位、工作或活动 （2）评估被领导者目前绩效准备度  （3）选择匹配的领导风格     （4）选择匹配的有效沟通 单元讨论与小结   第二单元 　情景领导的核心模式 测试：自我领导风格认知——通过九型人格的测评了解自己的性格和领导风格。 引言：领导过程与业绩 （１）领导、领导力、影响力相关概念 （２）成功领导与有效领导   案例：要成功领导还是要有效领导。 1、明确特定的职位、工作或活动   案例：学习如何进行工作任务的细分。 （１）确定工作任务 （２）将工作任务进行细分 ２、评估被领导者目前绩效准备度  一个人是否适合完成某项任务主要看他们的能力以及他们执行指定任务的意愿程度―――我们把它定义为准备度。 （１）认知被领导者的绩效准备度   明确并理解关于能力的特征（知识、经验、技能）   明确并理解关于意愿的特征（信心、承诺、动机）   深刻理解准备度是动态的   理解能力和意愿之间的相互作用 案例：练习评估被领导者的绩效准备度 小结：准确评估是情景领导之本。 （２）测评与判断被领导者的准备度水平   被领导者准备度的分类 ――― R1,R2,R3,R4的特性   被领导者准备度状态的分析 ――― 如何理解R1,R2,R3,R4的状态   被领导者准备度的测评与判断 ――― 如何准确定义被领导者的绩效准备度 案例学习：（采用视频学习模式——直观可见） 1、被领导者的四种准备度发生的背景、前提有哪些？  2、被领导者的四种准备度发生时的行为、表现有哪些？ ３、选择匹配的领导风格     引言：独裁与民主是领导者常用的两种领导风格，你平时的领导风格是怎样的？运用的合理吗？为什么？ （１）领导风格   对“工作行为”和“关系行为”进行解释并用行为标示来描述这些行为   给出高工作、低工作和高关系、低关系的行为   分类出高工作、低工作和高关系、低关系行为的  案例学习：（采用视频学习模式——直观可见） 1、领导者的四种领导风格运用时的背景、前提有哪些？  2、领导者的四种领导风格运用时的行为、表现有哪些？ （２）情境领导模式   四种领导风格的匹配——S1,S2,S3,S4的特性   讨论并操作情境领导模型   了解在不同情境下哪种领导风格最有效   建立根据追随者状态实施不同领导风格的能力   了解在不同情境下最可能发生的领导风格   理解领导风格与追随者状态配合不当产生的短期和长期影响 （３）反馈评估   了解自身主要领导风格的意义   评估构成自身领导风格全貌的主要领导风格   了解自身风格全貌的优势和有待改善的方面   识别可提高和发展的空间 ４、选择匹配的有效沟通    （1）评估被领导者的型号以及性格特征    （2）了解每个型号的被领导者的沟通方式    （3）实施有效的沟通技巧  评估的方式：给予测评的工具 5、管理者情景领导模式的四步运用 （１）了解被领导者任务状况——注意事项 （２）诊断被领导者绩效准备度——注意事项 （３）匹配有效的领导风格——注意事项 （４）匹配有效的沟通模式——注意事项 领导模式运用练习： 主要是采用学员收集的案例，先引导学员自己运用情景领导模式进行运用，最后讲师进行分析、点评。   第三单元　领导力的影响力和驱动力 １、 影响力的基础  （１）职位权力与人格魅力 （２）影响力的描述及决定影响力的三个要素 （３）权力基础的描述及七种权力基础 自我测评：认识自己的权力水平   ２、 驱动力的基础——内动力之权力与性领导力 （１）权力领导力  管理者的七种权力  七种权力的运用   不同准备度下七种权力的应用    权力基础与领导力风格的匹配  （２）性格领导力  管理者必须了解的人格特质心理学、认知心理学、动机心理学  领导力的驱动力从识心开始  心理学与领导力的关系  认知自己与认知他人  性格领导力与领导力风格的匹配  九种性格与有效的沟通模式 单元讨论与小结   第四单元　管理者情景领导力的运用小结 １、管理者情景领导力的运用模型的总结与练习 ２、管理者情景领导力的运用步骤的总结与练习 本单元将通过讲师的案例分析与练习达成有效掌握及使用领导模式的技巧。 课程总结
• 相人读心智慧之识人心理学

  2015-08-18...
  查看详情>> 第一单元人力资源管理之识人技术 １、人力资源管理贵在识人 ２、人力资源管理中常用识人技术 （１）中国传统鉴人之术 （２）人才测评技术 （３）行为面谈技术 单元小结   第二单元中国传统鉴人之术 １、中西方对人性的研究 （1）中西方关于人的行为的研究 （2）中西方关于人的性格的研究 何为性？ 什么影响了人的性格 ２、中国古代著作用人、识人智慧综述 （１）《道德经》中的识人智慧 （２）《人物志》与御人之术 （３）李世民《贞观政要》论明主之用人 （４）姜子牙《六韬》“选将”中的“八征” （５）《庄子·列御寇》曾借孔子之口提出了九种鉴别人才的方法 （６）《吕氏春秋》季春记第三之论人道 （７）曾国藩《冰鉴》智慧 （８）《三国演义》中的识人用人之道——诸葛亮的识人“七略” ２、中国古代名人鉴人、识人智慧 （１）春秋战国经典御人术——魏国丞相李克为相“五观” （２）传奇皇帝朱元璋治世之道与御人之策 （３）陈灌识人之术 （４）成吉思汗识才 （５）慧眼识才的政治家耶律楚才 （６）刘邦的识人之道 （７）吕元鹰识人 （８）宋太祖识才与用人 （９）王安左的识才用人策略 （１０）曾国藩识人用人之术 ３、相人智慧——《冰鉴》之术 （１）由神骨相人 （２）由刚柔相人 （３）由容貌相人 （４）由情态相人 （５）由须眉相人 （６）由声音相人 （７）由气色相人 单元小结   第三单元人才测评技术 １、人才测评技术的发展史 （１）中国古代 （２）西方古代 ２、人才测评技术的概念 ３、人才测评技术的分类 ４、中国传统鉴人之术与西方心理测评技术 ５、人才测评技术在人力资源管理识人用人中的运用 （１）人才测评技术测评的三个内容 个人能力 个人的个性品质 个人的职业兴趣与职业适应性 （２）人才测评常用评价方法 履历分析 纸笔考试 心理测验 笔迹分析法 迷宫戏法 人格测评 情景模拟 面试技术 （３）人才测评的主要工具 大五人格：最受学者亲睐的测评工具，结构比较简单，但测得也比较粗。 16PF：美国应用最广的测评工具，测得比较详细，但报告解读起来非常困难。 DISC：把人格分成4类的人格理论，非常容易掌握，但对人格分析不透彻。 MBTI：美国应用第二广的测评工具，对人格的描述比DISC，比16PF粗。 SHL岗位匹配度测试 AOP职场个性测试 九型人格：目前人力资源管理者运用最广的工具（重点讲授） 投射测试：目前选才识才中应用最广的工具 单元小结   第四单元 心理学在人力资源管理中的运用 １、选人之道：利用识人技巧方法先会识人 （１）面相识人 （２）行为识人 （３）动机识人 ２、育人之道：根据人才测评技术的测评结果，培育开发员工潜能 （１）霍兰德的职业兴趣测试 （２）九型人格的测评工具 ３、用人之道 （１）根据诊断绩效准备度状态进行绩效提升的风格运用 （２）根据业绩及性格特征及潜质能力进行绩效结果的运用 ４、留人之道 （１）组织进行人力资源管理中的假设理论X/Y理论 （２）现代人力资源管理之八大假设理论
• 任职资格与企业人才培养战略

  2015-08-18...
  查看详情>> 第一单元  任职资格管理概述 引论：企业现存问题剖析 1、任职资格发展历程 2、任职资格的缘起 3、任职资格与胜任力模型的关系 4、任职资格与绩效管理的关系 5、任职资格在企业的成功管理实践 本单元小节 第二单元  任职资格建立的目的和应用 1、任职资格建立的目的及应用   任职资格建立的目的 （1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动员工不断提高水平。 （2）建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争。 （3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 （4）对晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。   任职资格建立的应用 （1） 员工职业生涯设计 （2） 招聘/竞聘 （3） 薪酬设计 （4） 人才分布及发展策略 （5） 培训管理 （6） 绩效沟通 2、 任职资格的定义及构成的要素 3、 任职资格在人力资源管理中的应用实践 本单元小结 第三单元任职资格体系的构建 1、任职资格体系总体框架 （1）素质模型形成过程－以岗定人，而不是因人设岗 （2）通过任职资格管理不断提高员工的任职能力的途径——资源池的建立 （3）任职资格认证流程 （4）任职资格认证管理办法 （5）任职资格认证的组织 2、任职资格体系的导入 （1）充分征求业务部门意见建立职位和任职资格的对应关系 （2）发现有职位与任职资格的对应关系 （3）“人员上架”与“人员上位” （4）岗位任职存在三种方式：高配、低配、平配 （5）总结任职资格评定，制定改进计划 3、素质模型库的导入原则 第四单元 任职资格管理实践 （1）员工能力管理体系 （2）人才培养体系 （3）人才梯队建设 （4）人才区分机制 （5）人才培养机制 （6）人才选拔机制 （7）人力发展激励机制 本单元小结
• 中国企业人才甄选与测评技术

  2015-08-18...
  查看详情>> 引言：人才甄选测评常用三大类技术 第一单元中国传统鉴人之术 1、 中西方对人的研究 （1） 中国人行为模式的独特性 中国人表达方式的特点 男士和女士表达沟通时的不同 中国人信奉的一缘、二命、三风水 中国人崇尚的四积阴德五读书 （2） 人是不是可以预知的 人的智力是可以预知吗 人的性格是可以预知吗 人的态度是否可以改变 （3） 中西方鉴人之术的殊途同归 中西方人对性与才的划分 中西对才性两分的研究 中西方对管理者管理能力的划分与判断 2、 中西方对人的性格的研究 （1） 什么是性与性格？ 人格特质心理学的定义及应用 认识心理学的定义及应用 动机心理学的定义与应用 （2） 性格是如何形成的 文化背景造就人的性格 家庭环境塑造行为 家庭结构影响人的性格 3、 中国传统的甄选思想和鉴人之术 （1） 中国传统的人才甄选思想 强调德行 强调全面 强调体貌 强调灵活性 强调忠诚 分享：张居正的人才甄选思想 古代先进的选官制度 （2） 传统的甄选鉴人方法 行为试探技术 分享：《九征》《八观》《六验》 孔子的“三观”法  诸葛亮的“七观”法 察言观色之术 分享：貌、言、视、听、思 间接观察之术 分享：六戚四隐 心术鉴别之术 分享：《冰鉴》、《读心术》 （3） 中国传统的性格研究 金易折 火伤人 木易生 水为臣 土为君 分享：三国中人物性格研究 单元小结    第二单元人才测评技术 引言：人才测评技术的起源 1、人才测评的概念 2、什么是人才测评技术 （1） 为什么要做人才测评 （2） 人才测评有什么效用 3、人才甄选测评中常用技术 （1） 心理测验 （2） 情景模拟 （3） 面试技术 （4） 评价中心  分享：人才测评方法举例 4、 常用人才测评工具的运用 （1） 人格测评常用工具  测评工具举例与分享 （2） 职业兴趣测评常用工具 测评工具举例与分享 （3） 职业能力测评工具 一般能力倾向测验 差别能力倾向测验 测评工具举例与分享 （4） 动机测验工具 测评工具举例与分享 5、 评价中心与情景模拟 （1） 评价中心的概念 （2） 评价中心的发展 （3） 评价中心恴义 （4） 评价中心的常用手段 6、 九型性格在人才测评中的重要意义 （1） 九型人格在人力资源管理中的作用 （2） 九型人格在人才甄选测评中的运用 （3） 九型人格与人岗最佳配置的应用 7、 人才甄选测评步骤 单元小结   第三单元BEI访谈技术 引例：胜任能力何方神圣 1、 胜任能力的概念与应用 2、 基于胜任能力的面试访谈技术 （1） BEI的概念与基本假设 （2） BEI的访谈核心 （3） BEI的分析要点 （4） BEI的访谈步骤 （5） BEI的追问与反应技术 （6） 有效的问题挖掘技术：STAR  案例与练习 单元小结   第四单元沙场点将——基于胜任能力的甄选技术 1、 人才甄选标准 2、 应届生与在职人员 （1） 不同的胜任能力分析 （2） 不同的人才测评技术的运用 （3） 根据胜任能力进行访谈技术的应用 3、 管理者通用胜任能力 （1） 胜任能力的分析与举例 （2） 常用测评方法举例 （3） 根据胜任能力进行访谈技术的应用 4、 销售人员通用胜任能力 （1） 胜任能力的分析与举例 （2） 常用测评方法举例 （3） 根据胜任能力进行访谈技术的应用 单元小结
• 全面绩效管理

  2015-08-18...
  查看详情>> 第一部分　 绩效管理的概论  1. 案例：为什么做绩效考核——我们身边的绩效问题 案例小结：绩效管理的重要性 2. 案例：绩效考核的目的——老鼠偷油的启示与老鼠偷油的企业版  案例小结：绩效考核的终极目标 3. 案例：绩效考核的依据——和尚撞钟  案例小结：绩效考核的依据与标准 4. 案例：绩效考核制度的力量——英国的移民 案例的小结：绩效考核制度具有导向的作用 5. 基于战略的绩效考核的管理体系架构绩效管理 绩效目标体系 绩效管理过程体系 绩效考核制度体系 绩效管理组织与责任体系 6. 绩效管理中相关人员的角色定位 7. 绩效考核中的主体与权限 8. 各考核主体间的关系  9. 部门考核实施流程 10.个人考核实施流程   第二部分 　提升绩效管理的工具与方法  1. 案例：绩效管理的工具选择——分粥方法  案例小结：绩效考核工具选择是关键环节 2. 绩效考核的常用方法 （１）相对考核法排序法 交替排序法 成对比较法 强制分布法 （２）绝对考核法 关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 目标管理法  直接指标法  绩效标准法  3. 绩效考核中的多角度评价 4. 构建绩效管理体系 （1）建立绩效管理体系，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理 （2）绩效指标体系的建立技术 鱼骨图+BSC技术 目标管理技术 案例：目标分解与指标设立 5.掌握分解指标的方法QQTC （1）确定部门绩效指标的方法 （2）确定部门下属员工绩效指标的方法 案例：指标的提取方法的应用 6.指标类型设计的三个级别 （1）指标的三级划分  （3）三级划分的好处  运用分级的方法本身就在提升绩效 提升绩效的过程是动态的过程 （4）使指标发挥激励的效果的技巧   （5）指标测算的数据来源与方法 7.职能类人员的绩效考核方法介绍 第三部分　　建立全面的绩效管理体系  1.绩效计划管理的四个过程及一个应用  2.绩效管理的起点——绩效计划 3.绩效管理的核心——绩效辅导实施 4.绩效管理的重点——绩效评估 5.绩效管理的关键——绩效反馈与面谈 （1）面谈沟通的程序 （2）考核沟通原则 （3）双赢面谈技巧 绩效面谈技巧1- 准备 绩效面谈技巧2 – 环境 绩效面谈技巧3 – 方式  绩效面谈技巧4－信息 绩效面谈的技巧5 – 因人而异 绩效面谈的技巧－6 – 跟进 教练技术在绩效面谈中的应用 6.绩效管理的结果运用 （1）薪酬调整 （2）人才发展矩阵图 第四单元　　小结  【课程呈现】30%理论+30案例+30%练+10%总结
• 绩效管理实用工具与方法

  2015-08-18...
  查看详情>> 第一单元绩效管理面临的问题 一、 绩效考核中的三类障碍 １、技术问题 ２、制度问题 ３、观念问题 二、 解决绩效管理中三大问题的对策 １、解决制度问题的对策 ２、解决技术问题的对策 ３、解决观念问题的对策 单元小结 第二单元提升绩效管理的工具与方法 一、 员工个体绩效考核模式的选择 １、 相对考核法排序法 ２、 绝对考核法 二、关键绩效指标体系的设计工具与方法 １、绩效指标体系的建立技术——关键绩效指标法 第一步：确定工作产出 第二步：建立考核指标 第三步：设定考核标准 第四步：审核KPI指标 案例与练习  ２、绩效指标体系的建立技术——BSC+鱼骨图 （１）鱼骨图概念 （２）平衡计分卡与鱼骨图在战略分解中的关系 （３）BSC+鱼骨图指标法的步骤 第一步：确定企业的组织目标 第二步：确定业务重点 第三步：确定策略目标与手段 第四步：确定关键绩效指标 案例与练习 ３、 抓好角色定位这个关键控制点 单元小结 第三单元各类人员的绩效考核方法 一、 营销人员的考核 １、营销人员考核常用的方法 ２、营销人员考核中存在的问题 ３、营销人员考核的对策 案例与练习 二、管理、职能类人员的考核 １、管理、职能类人员工作的特点 ２、管理、职能类人员的考核模式 ３、管理、职能类人员的考核关键点 案例与练习 单元小结 第四单元绩效管理中难点和解决之道 一、 态度与能力的考核 １、态度与能力考核中存在的问题 ２、态度和能力考核中必须掌握的规律 三、 考核中两个常见问题的解决之道 １、正当处理权重避难 ２、恰当解决部门不均 单元小结 第五单元建立全面的绩效管理体系  一、绩效管理中的四个过程与一个应用 （一）绩效管理中的沟通技巧 １、 中国式的沟通方式 ２、 与上司绩效沟通的技巧 ３、 跨部门绩效沟通的技巧 ４、 与下级绩效沟通的技巧 （二）绩效管理的四个过程  （１）绩效管理的起点——绩效计划 （２）绩效管理的核心——绩效辅导实施 （３）绩效管理的重点——绩效评估 （４）绩效管理的关键——绩效反馈与面谈 双赢面谈技巧 绩效面谈技巧1- 准备 绩效面谈技巧2 – 环境 绩效面谈技巧3 – 方式  绩效面谈技巧4－信息 绩效面谈的技巧5 – 因人而异 绩效面谈的技巧－6 – 跟进 教练技术在绩效面谈中的应用 二、绩效管理的应用 １、用于人力资源计划 ２、用于员工招聘/选拔 ３、用于员工培训/培养 ４、用于员工职位的变动 ５、用于薪资分配与调整 案例分享 单元小结 第六单元课程小结 【课程呈现】30%理论+30案例+30练习+10%总结
• 21世纪中国企业战略性人力资源管理

  2015-08-18...
  查看详情>> 第一单元21世纪企业人力资源管理面临的挑战 1、现代企业所面临的挑战 （1）知识与人成为企业构筑核心能力竞争的焦点。 （2）流程、员工、知识已经成为主要核竞争力。 2、知识经济对企业人力资源管理的要求 （1）企业内外环境和竞争焦点的变化 （2）人力成本是企业支出中的最大成本 （3）人力资源工作职责和重心的改变 （4）战略性人力资源管理成为重心 3、21世纪企业人力资源管理的核心——员工职业能力的管理 （1）中国企业人力资源管理之能力发展研究 （2）以人为本的人力资源管理体系的策略 （3）人力资源管理之能力管理体系发展的三个阶段 4、21世纪中国战略性人力资源管理的模型 （1）战略性人力资源管理的五级模型 （2）基于能力管理的任职资格管理体系模型 单元小结 第二单元中国企业战略性人力资源管理模式 1、中国企业人力资源管理的特点 2、中国企业战略性人力资源管理的五级模式 （1）战略——构建战略性人力资源管理体系 （2）组织——构建基于战略的组织架构 （3）人力资源——人力资源管理策略 人力资源发展的三个阶段 战略性人力资源管理的特点 战略性人力资源管理的策略 （4）制度管理——人力资源管理制度体系策略 （5）文化整合——人力资源管理的终极使命 单元小结 第三单元战略性人力资源管理的最佳策略——任职资格管理体系的构建 引论：企业现存问题剖析 1、任职资格发展历程 2、任职资格与员工职业管理体系 3、任职资格与胜任力模型的关系 4、任职资格与绩效管理的关系 5、任职资格管理体系建立的目的——通过对员工职业管理提升企业及员工的能力 （1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动员工不断提高水平。 （2）建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争。 （3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 （4）对晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 6、任职资格管理体系与员工职业管理体系的运用 （1）员工职业能力管理之——员工职业生涯设计 （2）员工职业能力管理之——人才招聘与竞聘 （3）员工职业能力管理之——基于4P薪酬的设计 （4）员工职业能力管理之——人才分布及发展策略 （5）员工职业能力管理之——员工培训管理 （6）员工职业能力管理之——绩效沟通 单元小结 第四单元战略性人力资源管理中基于员工能力管理的任职资格管理体系的构建 1、任职资格的定义及构成的要素 2、任职资格管理体系的构建步骤 （1）建立职业发展通道 （2）设计职业发展评价标准 （3）确定职业发展起点 （4）推进职业生涯发展进程 （5）进行职业发展激励 3、任职资格管理体系总体框架 （1）素质模型形成过程－以岗定人，而不是因人设岗 （2）通过任职资格管理不断提高员工的任职能力的途径——资源池的建立 （3）任职资格认证流程 （4）任职资格认证管理办法 （5）任职资格认证的组织 4、任职资格体系的导入原则 （1）充分征求业务部门意见建立职位和任职资格的对应关系 （2）发现有职位与任职资格的对应关系 （3）“人员上架”与“人员上位” （4）岗位任职存在三种方式：高配、低配、平配 （5）总结任职资格评定，制定改进计划 （6）素质模型库的导入原则 单元小结 第五单元中国企业战略性人力资源管理策略的实践 1、战略性人力资源管理六大体系的构建的实践 （1）职位管理体系 （2）任职资格管理体系 （3）招聘与选拔管理体系 （4）绩效管理体系 （5）薪酬管理体系 （6）培训与开发管理体系 2、战略性人力资源管理之任职资格管理体系的实践 （1）员工能力管理体系 （2）战略性人才培养体系 人才梯队资源池 人才区分机制 人才培养机制 人才选拔机制 人才发展激励机制 单元小结 第六单元21世纪对组织中的人力资源管理的思想 引言：企业之用人 1、企业用什么样的人 2、企业如何用人 1、人力资源管理的实质 （1）一个原则 （2）两个核心 2、八大假设 单元小结 【课程呈现】30%理论+30案例+30练习+10%总结
• 21世纪中国企业人力资源管理策略

  2015-08-18...
  查看详情>> 引言：品鉴中国四大名著，品味经典,中国古代四大名著与人力资源管理之道 第一部分：第三只眼看人力资源管理 管理与人力资源管理 引言：管理学与人力资源管理的起源 管理的实质 人力资源管理的实质 21世纪的人力资源管理 引言：1、21世纪人力资源管理的特点 2、21世纪人力资源管理的使命 1、人力资源管理的发展历程 2、21世纪人力资源管理的使命 3、21世纪人力资源管理的四种角色 4、人力资源部门与非人力资源部门的角色任务定位 （1）职能性人力资源管理 （2）实质性人力资源管理 5、21世纪人力资源管理战略模型 6、21世纪人力资源管理战术模型 第二部分：夯实部门管理的基石――带领团队做事的能力修炼甄选人才的能力——选人之道 讨论：1、贤不易知，人不易识。识人难，识别优秀的人才更难。。。。。。 2、《冰鉴》——以冰为镜，明察秋毫，以情态为镜，纤毫毕现。。。。。。 一、中国企业人才甄选之招聘技术导论 1、中国传统鉴人之术 2、心理测评技术 3、行为访谈技术 二、甄选人才的常用测评方法 1、笔试 2、面试 3、情景模拟测验 4、心理测验 三、非人力资源管理部门经理的选人职责 1、离职员工的面谈是做好招聘工作的关键 2、提供录用专业标准 3、参与试题设计 4、参与笔试面试和情景模拟测验 5、职责内录用决定权 四、慧眼识才之面试技巧 1、结构化面试技巧，确定面试维度 （1）结构化面试的概念 （2）结构化面试的分类 （3）结构化面试中需观察的六个维度 （4）面试中六个维度的提问技巧 2、行为面试BEI+SATR提问 （1）BEI面试法的步骤及提问技巧 （2）STAR提问的提问技巧 课堂演练：如何有效运用行为面试与STAR提问技巧提高面试甄选技巧 五、扶上马送一程——新员工入职的关键 讨论：1、员工进入到试用期内为什么容易造成离职？ 2、造成员工离职的原因通常有哪些？ 1、员工离职的323原则 2、新员工的第一天 3、新员工的有效沟通 4、行之有效的新员工培训 六、学习古人人才测评之道 1、知人者智——人物志 2、人物志之《九征》 3、人物志之《八观》 4、人物志之《六验》 单元小结 第三部分：企业员工能力培养是企业的核心竞争力——育人之道 引言：21世纪员工的特点 第一节：21新挑战、新理念、新方法 1、信息时代的到来带来的种种危机 2、因特网改变了我们的生活 3、21世人力资本转变了我们的培训思想 4、21世纪员工培训的新理念 （1）木桶原理的延续? （2）明星员工的继续？ （3）软技能还是硬技能更重要？ 5、企业人才能力培养的重要意义 6、企业人才能力培养的三步曲 第二节：盖洛普的Q12发现员工的优势 1、盖洛普的Q12的路径意义 2、盖洛普的Q12帮助直线经理发现员工的优势 3、盖洛普的Q12帮助直线经理有目的的培育员工 4、盖洛普的Q12培养员工的敬业度 5、盖洛普的Q12实现了员工与企业一同成长的模型 第三节：推进员工发展计划——职业生涯规划设计 1、员工职业发展刻不容缓 2、职业生涯规划的核心 3、企业人才发展的基本（五级）模型 4、员工职业生涯通道的设计 第四节、后备人才梯队的建设的重要使命 1、基于人力资源计划的人才培养体系 2、基于职业规划的人才培养体系 （1）人才梯队资源池 （2）人才区分机制 （3）人才培养机制 （4）人才选拔机制 （5）人才激励机制 单元小结 第四部分：进行有效的绩效管理――用人之道 引言：1、绩效管理的体系是什么？ 2、实施绩效管理的关键是什么？ 一、通过绩效管理带领员工成长 1、绩效管理能力是非人力资源管理部门经理第一位重要的能力 2、绩效管理的核心是带领员工成长 二、当前企业考核工作中存在的问题 1、明确绩效考核的目的 1、熟知绩效考核的方法 2、了解绩效、绩效考核、绩效管理的含义 三、现代绩效考核的特点 1、变结果评价为过程管理 2、单一维度到多项维度 2、变绩效考核为绩效管理 3、绩效管理的四个过程 4、绩效管理的关键在绩效改进 三、做好绩效管理 1、与员工制订绩效计划的艺术 2、对员工进行绩效实施与辅导的艺术 3、绩效考核的评估艺术 4、绩效反馈与双赢绩效面谈技巧的艺术 5、绩效结果的应用艺术 6、绩效改进实施 7、情景领导帮助员工取得高绩效的 四、绩效管理过程中的提升员工绩效管理方式——情景领导力 引言：1、情景领导力的起源 2、看西游记学习领导力 １、如何影响追随者绩效 （１）重点概念 （２）领导者的三种能力：诊断、适应、沟通 ２、员工绩效的评估标准 （１）绩效准备度概念及评价要素 （２）员工绩效准备度分类 （３）员工准备度状态的分析 （４）员工准备度的测评与判断 ３、领导风格的行为 （1）重点概念 （2）领导风格 （3）集权与民主 （4）权位权利与人格权利 （5）领导行为分类 4、情境领导模型——提升员工绩效水平 （1）讨论并操作情境领导模型 （2）了解在不同情况下哪种领导风格最有效 （3）建立根据追随者状态实施不同领导风格的能力 （4）了解在不同情况下最可能发生的领导风格 （5）明白领导风格与追随者状态配合不当产生的短期和长期影响 5、情景领导在工作中的有效运用 （1）明确工作任务与活动 （2）诊断员工绩效准备度 （3）选择适合的领导风格 6、情景管理在管理中的有效运用练习 单元小结 第五部分：实施以人为本的领导艺术——留人之道 分享：管理通常是基于一种假设，组织高效运行的前提也是基于心理学、行为学的假设 引言：企业之用人 1、企业用什么样的人 2、企业如何用人 第一节　21世纪中国企业人力资源管理的最佳模式 引例：中国企业照搬西方管理方法的失败案例告诉了我们什么？。。。。。。洋为中用 1、中国企业人力资源管理五级模型 2、中国企业人力资源管理五级模型内容 （1）战略 （2）组织 （3）人力资源 （4）制度管理 （5）文化整合 3、中国企业人力资源管理五级模型中的相互关系与关联 第二节全面攻略方能留人与留心 一、事业留人——塑造员工与企业认同愿景与价值观 二、制度留人——企业与员工共同参与制定有效的管理制度 三、发展留人——规划员工与企业共同发展的职业愿景 四、薪酬留人——设计公平公正的薪酬管理制度 五、文化留人——企业文化凝聚企业与员工共同的信仰 第三节、中国企业人力资源管理中对人的思考 一、中国式人力资源管理的一个原则 二、两个核心 三、八大假设 单元小结 【课程呈现】30%理论+30案例+30练习+10%总结