查看详情>> 对于工程施工企业来说，工程项目是企业抢占市场的前沿阵地、经济效益的源头，展示形象的窗口。项目的成败，牵动全局，影响市场，甚至决定企业的前途和命运。在当前市场格局发生重大变化、生存竞争激烈、施工成本攀升的情况下，创新项目组织结构，提高项目管理效能，对大标段项目管理具有重要的意义。 一、当前我国建筑施工企业项目组织模式的基本情况 1987年，鲁布革工程经验成功推广以来，项目法施工迅速成为我国建筑施工企业最流行的项目管理模式。项目法施工坚持“两层分离”，打破了原有的固定用工模式，采用弹性用工，理顺责权关系，从整体上推动了行业管理体制的改革，有效地解放和发展了生产力，对我国经济建设和社会发展做出了巨大贡献。目前，我国建筑领域通用以下三种项目组织模式： 1、直线型组织模式。该模式的特点是命令传递呈单一性，下级机构只接受一个上级机构的领导，上级机构对下级机构具有包含一切的指令和权限。这种模式上下左右关系简单明确，命令源沿着垂直上下传递，整个组织呈金字塔形。适用于工程类型单一、投资较小、机械化程度较高的工程项目管理，在工程类型复杂、项目交叉严重的大标段管理中，局限性较大。 2、直线职能型组织模式。这是以直线型组织为基础，在各线直线主管之下，增加了相应的职能部门而形成的组织形式。也就是说，项目经理是法人委托代理人，集团公司（工程公司）等法人单位以目标责任合同的形式与项目经理产生直线的行政和经济契约关系，授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面进行管理，项目经理对集团公司（工程公司）法人代表负责。集团公司（工程公司）职能部门和人员仅起参谋和指导作用，只能对项目部和项目经理提供技术咨询和业务指导，没有直接的指挥和命令的权力。这种组织模式综合了传统直线型和职能型组织的优点，基本做到了职权明晰、责任分明，秩序井然、工作效率高。这种模式是当前最流行的项目管理模式。 3、矩阵型组织管理模式。这种模式吸收了直线型和直线职能型的优点，是把按职能划分的部门和按工程项目设立的管理机构，依照矩阵方式有机结合起来的一种组织形式，具有充分发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势等特点，曾经一段时间在我国建筑领域流行过。在矩阵型项目管理组织中，项目经理位于整个组织结构的中枢位置，将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，项目经理对项目的履约能力和经营结果负责，而上级职能部门为项目的成功提供所需资源，全过程进行监督和指导，在一定范围内具有一定的指挥和命令权。但由于组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，对领导者和职能部门人员素质要求更高等原因，目前并不被大多数建筑施工企业所推广应用。 二、当前工程项目组织结构中存在问题分析 近年来，随着国家政策的调整和市场形势的变化，铁路和公路等基建领域大标段的不断涌现，项目管理的外延发生了重大的变化，项目管理的难度和广度进一步加大，目前，广泛使用的直线型和直线职能型项目管理模式在具体运作中暴露了许多问题。 1、项目的管理风险进一步增大。在直线型和直线职能型模式中，项目经理处于核心地位，直接对上级法人负责，对项目拥有足够的管理权和行政权。这种管理模式虽然有责权明晰、决策及时、沟通简捷和指挥灵便等优点，但由于缺少上级职能部门强有力的指挥、指导、监督和限制，一旦项目经理的权力扭曲和私欲膨胀，或项目经理的政治素质、专业技能和工作能力达不到要求时，项目的管理风险随之增大。这一点，在许多严重亏损的项目上得到了充分证明。 2、项目监控难度加大，管理漏洞较多。直线职能型最显著的特点是在各级直线主管下，设置相应的职能部门，直线主管在自己的职权范围内有决定权，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，对下级单位工作仅有建议和业务指导权。这就意味着上级单位和部门的管理意图和各类指令必须通过项目经理才能传导和流转，上级职能部门对项目部的监控必须通过上线主管批准和支持才能实现。显而易见，直线职能型组织中，上级职能部门对下级的监控链条太长，受干扰的可能性较大，监控难度相应增大，容易形成监控漏洞。一旦项目规模较大，管理较为复杂，项目经理精力分散，无暇顾及项目管理细节时，在一些敏感和高危领域容易形成管理漏洞，造成成本失控，效益流失。 3、项目之间沟通协调能力较差。在大标段管理中，项目部和项目经理单靠自己力量难以完成所承担的急难任务。特别是在投资额度大、质量标准高和技术要求精的铁路客运专线和高速铁路施工中，没有上级职能部门强有力的帮助和配合，没有与兄弟单位广泛的技术交流和合作，没有大型专用设备的高效利用，项目根本难以正常运转。很明显，直线型和直线职能型管理模式不重视横向沟通，易形成条块分割，项目部自成体系，资源得不到充分配置，人才交流渠道不畅，已不能更好地满足大标段项目管理的需求。 三、在大标段项目管理中推行矩阵型管理的优势 针对以上问题，笔者认为在大标段项目管理中，采用以项目经理起主导作用，职能部门起技术咨询和全过程监控的矩阵型管理，不失为一种有效选择。 1、有利于科学决策。正确的决策需要对宏观环境进行有效把握，需要大量可靠翔实的信息作为决策的依据。矩阵型管理将集权化与分权化有机地结合起来，处在纵横交叉点上的项目经理具有纵向和横向信息源，信息占有量较大，为科学、正确决策和降低管理风险提供了保证。在铁路客运专线等大标段施工中，由于工程类型复杂、投资额度巨大、技术等级标准高等原因，项目经理责任较大，承受前所未有的压力，传统的项目管理模式已无法满足管理需要，矩阵型管理形成纵横交叉的权责网络体系中，专业职能部门可以充分发挥其纵向优势，在施工整体布局、重大技术方案制定、成本费用控制、安全质量目标和外部劳务的选择等方面提供全方位的支持和技术指导，最大限度地弥补和杜绝因项目经理能力不足、管理知识欠缺、经验不丰富和信息不对称造成的决策失误和管理失控等问题。 2、有利于各项考核指标落实。在传统的项目组织模式中，集团公司（工程公司）与项目经理签订《目标责任合同》，用合同的形式界定各项考核指标，以保证实现项目管理目标。但随着市场形势的变化和大标段的推行，项目管理的难度和复杂程度日益增大，在投资20亿左右的大项目管理中，实践证明单靠项目经理和项目部横向力量已无法保证各项考核指标的完成。在当前的市场条件下，较好的办法是划小核算单元，对工程概算进行分劈，将责任成本进行二次分解，使管理重心和责任下移，同时，推行矩阵型管理模式，进一步加强集团公司（工程公司）职能部门纵向管控力量，规范和强化项目管理流程、要素控制和经济责任的落实，减轻项目经理和项目部的负担和压力，谋求最佳经营效果。 3、有利于监控到位。近年来，有许多单位在项目管理中出现较为严重的问题，比如有的项目管理粗放、评估不细、责任不清；有的合同管理松懈，引发经济纠纷；有的不按规定招收外部劳务，搞“暗箱”操作，违规分包；有的项目经理擅自参与物资、材料和设备采购，谋取非法利益；有的项目管理人员违反程序、违规办事，超计价拨付工程款；有的现场管理失控，以包代管，安全、质量隐患严重。在当前的大标段项目管理中也存在同样的问题，这些问题是施工过程监督和监控缺失具体表现。推行矩阵型管理模式，加强项目的纵向控制能力，可以从制度层面固化上级职能部门的监督和监控功能，健全内控制度，规范操作程序，杜绝了“暗箱操作”，堵塞管理漏洞，推进了企业的廉政建设，有效地降低施工成本，不断提高项目盈利水平和竞争能力。 4、有利于各类人才培养。矩阵型管理是集权和分权的有机结合体，是民主、合作和互动的组织管理模式，强调的是在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，各职能人员在处理和应对纵向和横向双层信息流、工作流和指令的同时，协调能力和业务技能将得到锻炼和提高。特别是在大标段项目管理中，在各个自成体系、独立实施的子项目中工作的职能人员，经常是独挡一面的独立开展工作，有较大的决策和管理空间，这就为各类人才的成长提供了良好的平台和通道。 四、推行矩阵制式管理的注意事项 1、没有最好，只有适合。对于国有大型建筑企业而言，单纯采取某一种结构形式都不是现实的，最实用、最简约的，经得起实践检验的，就是最好的。我们可以根据企业综合实力和工程项目的实际情况，采取多种有效形式，提高项目运行和管理效率。例如，工程项目单一，投资不大，就可以采取直线职能管理模式。工程类型复杂的特大型项目，最好选用矩阵型管理。另外，还可以根据工程项目的特点、企业的管理能力和人力资源储备情况，采取其它灵活有效的项目组织结构形式。 2、兼顾先进性与可操作性。每一个项目组织模式都有其优点、缺点和适用条件，没有一种是万能的。对组织结构进行调整时，不但要考虑组织结构的先进性，也要考虑组织结构的可操作性。理论上先进的东西，只有具备推行和实施的条件，才能发挥其最佳功效。因此，我们在大标段管理过程中，推行矩阵型管理模式，也要循序渐进，谨慎推行。 3、要持之以恒，长抓不懈。要深刻认识推行矩阵型管理是一项长期而艰巨的任务，要创新观念，营造推行氛围，建立长效推行机制，以点带面，稳步推进，用组织结构的改革促进项目管理整体水平的提高。

查看详情>> 培训和咨询公司。"这就要求财务人员在这方面起到制约和平衡的作用。他们应该不断地考虑这个问题：项目的资本收益率是否值得企业冒着种种风险去实施这一项目？" 财务经理应当与项目经理密切合作--同时也要保证这种制约不至过于严格。一家软件与咨询公司--WSG系统公司--的总裁William Cornfield曾与一位财务经理共事，那位财务经理自称与其公司中的项目管理部门合作愉快。他说："她所谓的与项目经理密切合作，就是由她批准项目，而项目经理们不断到她那里去乞求资金。她说：'如果他们不能证明资金的使用合理，我就不批准他们的预算。'" 财务管理决不仅仅是在预算上斤斤计较。Cornfield认为，财务经理常常忽视对项目经理提供指导。财务管理人员应当不断提醒大家关心"底线"利润，以此增加项目管理的功效。他们还能够为每个项目制定一个宏观的长远规划。 长远、宏观的观点 在一个项目的实施周期中，到底应该多久进行一次财务分析，各种理论对这一点众说纷纭。但是项目管理顾问们与财务管理人员对如下几点均已达成共识：必须建立一个机制定期监察项目的支出与收益；所有项目在实施中都应随时注意市场的变化，对IT项目来说尤其如此。对项目定期进行财务检查的根本目的就是要消除各种意外因素的影响。 一旦财务分析确认了项目的可行性，财务经理人员就应该着重于长远规划：从长远来看，这一项目会对企业具有何种意义？它将如何影响企业未来的财务与经营模式？ Med Resorts International公司是一家旅游胜地管理企业，他们前不久开始着手重新设计公司的数据库系统。公司财务与会计事务副总裁Kathleen Cormier不仅对这一项目进行了投入/收益分析、制订了项目预算与进度表，而且还研究了可能对项目效果产生影响的种种因素。 "所有经理人员必须了解实施一个项目所产生的种种难以预料的影响，以及这些影响将会对项目的成功实施产生怎样的作用。"Cormier说，"作为我们应尽的职责，我们必须熟悉会计事务、销售周期、市场营销周期和研发周期，以及如何使这些因素周密地结合起来。此外，我们还能在项目管理过程中对企业进行通盘考虑。" 现在，许多企业正在实施电子商务的项目。Pitagor- sky认为，这类项目就需要宏观的计划与长远的考虑。他说："实施一系列的项目、建立电子商务的基础架构或许非常有利可图，但是这一计划的收益在两年之内可能不会实现。因此，财务人员就应当告知企业的其他员工，公司必须埋头苦干两年左右的时间才能看到回报。这可能还会涉及到股东方面的一些问题。财务人员完全清楚项目的长期发展情况，但他们在制定项目预算时，有时却会忽略这一点。" 即使财务部门对项目实施进行了专业的帮助，项目的进行也可能--而且确实--步履维艰。专家认为，电子商务的引入与业务程序重建项目最有可能遇到延期和超支的问题。Pitagorsky说，比起改进外部产品或服务的项目，企业内部的改造项目更容易出现问题。一家企业推出新产品时，其收益取决于这一产品的销售情况，因此通常能够作出明确的预测。"而我们在进行内部项目时，却很难从一开始明确证明这一构想的价值。"Pitagorsky还说。"内部项目的产生往往是这样的：某人提出了一个好点子，并得到大家的认同，因为他们觉得这是件了不起的事情。" 他认为，在有些情况下，应该用现实性的考虑推动项目的实施。比如，如果你不使用商务智能系统，不出两年就会被竞争对手挤垮。财务部门的任务应当是把每一个出色的构想用财务部门制定预算时，并没有说：'我们来把整个项目通盘考虑一下。'而那是一个1,500万美元的项目，算得上是很大的项目，但这种处理方式在很多大企业中却并不罕见。" 有时，项目投资者会听任项目的实施情况不断恶化下去，这是因为他们觉得已经为项目投入了太多的时间、金钱与精力。"你会听到这样的话：'我们既然已经花了这么多钱，干脆还是把项目继续下去吧。要不然，那些钱就算是白扔了。'"Cornfield说，"这种把处于困境中的项目进行到底的决定可能是正确的。但是即便如此，也决不应当从这个角度来考虑问题。我要问问财务主管人员，在过去的一年里，他们公司的项目中有多少已经大大超支了。如果他们六个月之前就能发现问题的话，会对其中的多少项目进行调整--缩减规模或干脆取消？弄清这个问题并不困难，只要问对问题就可以了。" 种种危险信号 是否放弃一个陷入困境的项目，无论是项目经理还是财务经理都迟早会面对这个问题。在讨论这一问题之前，他们必须知道，有些超支的情况是正当、合理的。有时诸如新技术的应用等外在因素会使项目支出成倍增长，但同样也会令项目的收益大大增加。"评估一个预算超支的项目，并不是简单地比较我们本来预计花费多少钱，而实际花费了多少。应该考虑的问题是继续这一项目是否值得。"Pitagorsky说，"收益还能否抵偿额外的花费？财务部门的任务是搞清楚企业能否得到与投入相应的回报，然后再评估无法获得回报的风险。" 决定放弃一个项目是相当困难的。对成功的预期使得人们在项目中投入时间与经验，甚至把职业前途也拿来孤注一掷。"一旦开始实施一个项目，人们就会为了成功而倾注大量的热情与精力。"Cormier说，"他们付出了辛勤的汗水，自然希望获得成功。所以，当遇到一些小问题时，他们总是竭尽全力克服困难继续前进。" 然而，当出现下面这些情况时，就应该考虑缩减、推迟或取消项目： 持续增长的支出 "如果每一次你收到进度报告时，项目经理都会说：'噢，对了，这里还要多花10万美元。'这可不是个好现象。"Pitagorsky说，"这说明项目执行人员无法控制项目的进行。如果预算以5%的幅度不断增长，那还不如一下子明确项目完成时将超支50%。一旦你发现预算支出在持续增长，你就应当回过头来对项目进行一次充分的回顾和总结。" 士气低落 Cormier说，她除了对数字的掌握之外，还留心项目执行人员有没有意志消沉的迹象。他们是否搔着头皮、一筹莫展？他们是不是在日夜工作？企业其它部门是否因为这一项目消耗了公司几乎全部的资源与精力而苦不堪言？"通过对项目执行人员的表现的观察，你能够在项目开始出现问题时觉察出来。"Cormier说，"你还要尽量引起领导层对这些蛛丝马迹的重视。" 缺乏交流 在项目的运作中，项目执行人员与企业的其它部门应该保持不断的交流。当某个使用这一商务系统的部门表达自己的愿望，希望对项目进行部分更动，项目经理就应该耐心解释，这样的更改会对项目预算与完成期限产生何种影响。项目执行人员与企业其它部门之间缺少交流会导致员工士气低落，并对项目的价值产生疑问。 频繁改变方针 项目执行人员遇到困难时，常常会改变方针。如果这种情况成了家常便饭，就需要对项目的整体构想进行重新思考与设计。 财务部门有责任站出来充当恶人，取消失败的项目。但是，如果财务部门能尽早并尽量多地介入项目管理过程，这种不愉快的情况就会发生得少一些。

查看详情>> 有些人听到估算就头疼。我曾经听到一些聪明且经验丰富的项目经理断言，要估算他们项目的工作量是“不可能的”。我认为这些人不懂得估算。我认为这些人可能混淆了估算（对不确定事件进行合情合理的评估）与超感官知觉（对不确定事件进行准确预测）。或者在某些情况下，他们可能不做估算就准备预算或报价。 我知道准确估算是有可能的。我自己就做到过（我的一个项目曾被估算需要1300工时，结果用了1302工时完成），我也教过数千人怎样做。回想一下克拉克定律：任何太过先进的技术都会被误认为魔术。准确估算也是一项技能，可以在实践中学习提高，直至外行看起来像魔术的程度。 说起来好像多余，进行估算的第一件事就是知道你要估算什么。现在，让我们假设有人要求你估算粉刷你的卧室需要多少工作量（占用你多少时间）。虽然这是一件很小的工作，但它仍有相当多的不确定性： ·你是否需要粉刷天花板和木器还是只有墙壁？ ·有没有需要粉刷的窗户？这些窗户有窗框吗？ ·房间里有家具吗？能移动吗？如果能移动，把它移回来是否算在“粉刷房间”之内？ ·选择颜色是否包括在工作之内？还有去商店购买涂料呢？ ·需要刷多少遍？需要做什么特殊效果（例如大理石纹）吗？ ·有没有人帮你做？还是你要一个人做完？ 如果你不知道这些问题的答案，你有多个选择。你可以完全拒绝去做估算；你可以做一个预留大量不确定性的估算；你可以对上述问题假设一些答案并根据这些假设做估算；你还可以在做估算之前取得上述问题的答案以减少不确定性。这些方法中每一个都是可以接受的，只要相关人员知道你使用哪个方法就行！ 大多数时间，你会将几种方法结合使用。你会做一些合理假设（并且你一定会把你的假设记录下来！）。你会问一些问题。然后你就运用自己的最佳判断。 你可以用区间估算改进你的最佳判断。区间估算是怎样的？在它的最简单形式中，你对于你认为可能需要的工作量估算一个低值和一个高值。例如，在粉刷你卧室这一案例中，而且假设只粉刷墙壁，你可能估算2到3小时。 区间估算背后的基本概念是你不需要知道所需工作量的精确值。你需要知道的是它不会比你的进度表多出一整天。你需要知道的是它不是一件能在几分钟做完小事。只要实际结果落在估算值的2到3小时左右，你的估算就相当不错了。 即使实际结果超出了这个范围，你的估算也是很好的，因为就当时你能掌握的情况来说这已是你能做出的最佳估算了。另外，你可以从这次偏差（实际结果超出预测范围）学到东西并改进你以后的估算。 使用区间估算大大减少了估算过程的痛苦。如果你习惯于单点估算（见下文），要在2小时和3小时之间选择会非常困难。甚至做出一个2.5小时的估算都会困难，因为你知道实际会多于或少于那个数量。使用区间估算让你能在不确定性之下进行操作。 单点估算是魔鬼的作坊；它们就是魔鬼！在任何情况下都不要向任何人提供一个单点估算。如果你的老板坚持要单点估算，那他或她很可能是想要一个预算，而非估算。给他们一个预算也没问题，但你真的应当让他们也知道你的估算，这样他们就能了解你对预算数字的可靠性有多大信心了。 你可以通过三点区间估算进一步改进你的判断。在简单区间估算的低值和高值基础上，你加上一个区间内最有可能结果的评估。 比方说，假设你生活在电影《土拨鼠节》描绘的世界里，这样你就能粉刷你的房间100遍，并且记录下每次实际用了多少工作量。我们发现，你耗时从未少于2小时，也从未多于5小时。我们还发现你的实际用时结果构成一个三角形分布，峰值在3小时。 由于得到了这一实际的历史数据，对于粉刷一间相同大小的卧室，你就能够估算出所需的工作量如下： ·最可能：3小时 ·乐观：2小时 ·悲观：5小时 我知道有这样精彩完美的历史数据来支持你的估算的机会将是绝无仅有的，但区间估算的好处是你不需要完美的数据。只要三点区间估算是合理的，误差就可能在项目进行的过程中相互抵消了。 即使在这个案例中，拥有完美的数据，你仍然不能准确知道粉刷下一间卧室需要多少工时。可能是2.5小时，也可能是3.75小时，这不要紧。重要的是你有合理的估算；你的估算能让你有效地管理项目。 准备三点区间估算 准备三点区间估算的技巧很重要，尤其是如果你的团队成员过去从未使用过这一技术。 一对一工作。让我们再次用一个简单案例开始，你需要一名团队成员去估算要完成一项特定工作可能需要他们多少工作量。第一步是要确认你们两个对于“估算”和“结果”的词义有相同的理解。尽量保持你们的语言一致，即使你觉得有点别扭。 比如，人们总是喜欢问“你认为这需要多久？”之类的话。这个问题可能产生一个期间估算而非一个工作量估算。一定要记住这样问：“你认为这项工作要用你多少时间？” 开始讨论时要先审视下需要做的工作以确定你和你的团队成员对于工作任务有相同的理解。如果有不明确的地方，要确定怎样处理，是作假设，还是去找答案，或者其他做法。 在你们对于工作达到适当程度的一致之后，询问他们对最可能工作量的估算。我通常用这样的措辞，“如果这些假设是正确的，你认为这件工作可能占用你多少时间？”在他们回答了这个问题之后，我问，“如果一切顺利，如果你在这件事上很幸运，还使用同样的假设，你认为这件工作会占用你多少时间？”然后用相似的措辞去得到一个悲观的工作量估算。 要知道与任何一个人开始进行的几次谈话都不会很顺利。他们会产生另外的问题，或者在谈话的任何一点上要求你进行另外的假设。很好，随他们去。帮助他们攀登学习曲线。我的经验是大多数人需要3到5个来回才能接受这一过程。在这之后他们将会主动把三点估算交给你。 要不客气地质疑他们的估算，但是要建设性地询问一些澄清性质的问题。不要贬低他们的估算。如果你们的意见有分歧，最有可能的原因是你们对工作的理解不一致。努力找出并消除这些分歧。 以询问最可能结果作为开始似乎也很重要 ，然后再问乐观的结果，以及悲观的结果。我不知道为什么，但是这个顺序似乎效果最好。 小组工作。你的大部分估算不会是一对一做出来的，而是由一些小组作为一个团队计划过程的一部分做出来的。这一基本过程对于这些小组来说是一样的： ·对要做的工作进行讨论并取得一致。 ·记录下各个假设。 ·从最可能结果开始作三点区间估算。 即使有些小组成员对于项目工作没有足够的专业知识，他们的参与也有助于将隐含的假设显露出来，以及建立整个团队对于工作量估算的合作和理解。 有些项目经理企图通过只要两个数字—最可能结果和一定变动范围（例如，“10小时，增减2”）来加快三点区间估算的进度。即使这种表述相当于三点区间估算的8、10、12，以我的经验，它缺乏我的估算过程中的丰富内容，它似乎也没有同样程度的深思熟虑。 认识估算工作的关键成果 当我教人进行估算时，我强调估算工作的最重要成果是一个准确的项目预算—实际结果落在预算基准线的可接受区间内。可接受的预算准确度因项目的不同而不同： ·在新产品开发（NPD）中，项目最终成本达到最初估算的3至4倍是可以接受的。 ·在信息技术中，如果各项要求经协商一致且保持不变，±10%是一个合理目标，然而如果该项目的任务是必须完成的，那么NPD的+300%至400%也可以是完全可以接受的。 ·对于一个固定价格的顾问合同，管理层可能不愿意接受任何的超支。 我主张，如果满足两个条件：（a）工程项目的实际结果大部分时候能落在估算区间内，以及（b）实际结果的总和接近于区间估算的期望值总和，一项估算就是准确的。简而言之，我们关心总数。我们关心单个结果只是达到最终目的的手段而已。 我来做个说明。比如我们有一个项目包含100项工作。简单起见，让我们暂时忽略排期问题，而且让我们进一步假设每一项工作都有20、25、30小时工作量的三点区间估算。每一单项工作的预算将是25小时（这一点后面有论述），于是这一项目的预算将是2,500小时。 如果这一项目按计划进行，大部分的工作项，也许70%左右，其实际成本将会在预算工作量的1到2小时误差之内。1至2项可能耗费多达30小时；1至2项可能只用20小时。但是项目的总体工作量可能非常接近2,500小时。从统计上，我们有大约95%的概率该项目的完工时间将会落在±50小时的区间内。不错！ 作为对比，我们拿一个相似的包含100项工作的项目，只是每一项工作的区间估算为10、25、和40小时工作量。我们仍将为这一项目做2500小时的预算，但实现±50小时之内误差的概率只有大约60%。如果我们想要95%的准确度，需要将误差范围增大到±120小时。 三点区间估算鼓励团队中每个人既要用足又不浪费时间和工作量以正确完成其工作项，这有助于达到我们的准确度目标。我们避免了许多不当行为，包括： ·团队成员可能会用足预算，即使他们不需要这样。 ·团队成员可能偷工减料以避免超出预算。 ·该项目的各级经理可能在解释细小偏差上浪费时间。 ·经理们可能会操纵报告数字以使估算看起来“更好”。 最后一点：在有些情况下单点估算就足够了。例如，我们能够安全地预测一次一小时的七人团队会议需要7小时的工作量。有没有可能只有六个人参加？会不会用一个半小时？当然有可能，但是这种误差机会是如此之小，我们可以安全地将其忽略。 估算不足会让你疯掉。你将要无休止地解释为何你会超预算以及延误工期。你将要无休止地面对恼怒的客户和崩溃团队成员。过度估算也好不了多少。你的项目将无法得到批准，因为它们看起来太昂贵了。如果你的辩解被认为别有用心的，你甚至会丢掉工作。 三点估算不会把你送到天堂。但是对于被你的项目影响到的每个人，它们会让他的生活得到更多报偿。

查看详情>> 首先，看一下企业对“成功”是如何定义的。长期对软件项目进行“成功(或失败)”评级的斯坦希集团（Standish Group）认为，如果一个项目能够“在计划的时间、预算内完成，并达到所有计划之内的预期特征和功能”，便称之为成功。但是，这个定义不是以创造价值为基础的，而是以各种条条框框为基础的。按照这样的定义，项目经理们就只能紧遵计划执行，而不会去应对任何突发的变化。 相反，如果把客户价值和质量作为最终目标，那么计划就成了实现这些目标的手段，而非目标本身。计划设定的条条框框依然重要，依然指导着项目的执行，但是我们也应该清楚，计划并非圣旨那样尊不可违，而是具有一定的灵活性的；计划应该成为行动的指南，而不是紧箍咒。 传统的项目负责人也罢，敏捷的项目负责人也罢，都会制定计划，而且会为之投入相当的时间。但是他们对待计划的态度截然不同。虽然他们都把计划当作底线，但是传统的项目负责人会按照这个底线，时不时对实际的结果试图“纠正”。在敏捷团队要定期反思，然后根据总结出的经验，对团队行为进行调整或改善。(AM) 以上原则可以归纳为两点： 知晓变化（即不确定因素）可能随时发生，面对突发的变化，要进行相应的调整，而不能继续按原计划执行。 必要时，对项目的过程和实施办法做出随机调整。 这种应对变化调整的能力，能够激发团队的竞争优势。想像一下，如果能够每周发布一款新的产品，会为团队带来什么样的机遇 (而不是问题)；如果能够整合性能，为客户提供个性化软件服务 (并保持很低的维护成本)，又会给团队带来怎样的竞争优势！ 因此团队必须灵活调整，但调整的同时，也应保证项目的既定目标始终不变。此外，无论是做出调整，还是进行预估性判断，都要问下面的四个问题，来对项目的进展做出时时评估： (1) 最终的产品是否能够体现(客户/团队的)价值？ (2) 产品的质量目标——可靠性和兼容性——是否达成？ (3)在可接受的限制条件下，项目进展是否令人满意？ (4) 当管理、客户以及技术等发生变化时，团队能否做出有效的调整和应对？ 字典上把变化(change)定义为：“带来不同，给出一个完全不同的形式或外表”；把调整(adapt)定义为：“使适于或适应某一特定的用途或情形”。由此看来，变化和调整不仅不同，而且差异很大。变化是突发的，是没有目的性的，比如字典中给出的这个解释：“发生了某件事”。而调整则恰恰相反，它意味着直奔目标而去(强调适合性)。由此可见，变化是无心而至，调整是有意为之。 调节项目中的已知和未知。 哈佛商学院教授罗布?奥斯丁(Rob Austin)和同事李德文(Lee Devin)共同执笔发表了《艺术性管理》(Artful Making)一书。书中提到一个价值1.25亿美元的IT项目最终失败的案例。失败的原因正是由于合作企业一味坚持原计划，亦步亦趋死板执行，拒绝用调整来应对突发的变化而造成的。书中写道：“‘为工作制定计划，然后按照计划做事’成了让他们盲从的真言，直接导致团队采取了毁灭性的做法，带来惨重的代价。…… 在商界，人人都以为这种问题很少发生，可实际上却非常普遍。” 每一个项目都有其已知的条件和未知的因素，有其确定的一面以及不确定的一面，因此每一个项目都必须在计划和随机调整之间取得平衡。这种平衡是必须的，因为项目可以是生产性的，也可以是开发性的，还可以是介于两者之间的。生产性的项目不确定性很低，而开发性的项目却是高度不确定的。开发性项目强调预见性，项目执行的过程，就是朝着预见的方向探索前进的过程，而不是制定出严密周详的计划，然后严格实施的过程。也就是说，计划或调整，不能说孰对孰错，管理者应根据项目自身的具体情况、具体条件，作出最恰当的选择。 影响选择的另一个因素是试点成本，即做实验的成本问题。尽管对创新非常渴求，但如果试点成本过高，也会限制管理者，从而加大对项目进行预估性判断。而如果像之前提到的，试点工作成本较低的话，就有利于管理者作出随机调整的管理选择。这样一来，项目的计划、构架和设计等，就随着产品的开发进度，同步前进，同时变化。 随机调整的幅度取决于三点：产品、步骤和人。首先团队成员应该团结敏捷，面对变化应该持有正确的态度。其次，采取的项目步骤和实施办法，要有利于团队在遇到突发变化时进行随机调整。最后还要有能够进行自动测试的高品质产品编程。你当然可以用陈旧的产品编程，也可以选择不敏捷的团队，但这样一来想要调整就非常困难。因此，如果团队想做到敏捷和随机应变，以上三点缺一不可。 驾驭风险，抓住机遇 人们不想采取敏捷的做法时，往往会找各种借口、理由，甚至抱怨：“这样做太费时间了”，或者“这样做成本太高”等等。所以无论是短期试点，更新数据，随时整合，自动检测，还是其他的各种变通性做法，总是会遇到这样的托辞。更有甚者，很多公司简直像是患上了“新玩意”痴迷症——把所有的精力重心都放在开发新的东西上，而忽略了整合企业的传统编码程序。这样以来，传统编程变得散乱不堪，也成了管理者们拒绝做出调整的借口，甚至障碍。有的调整的确是成本高昂，而大多数调整，根本没有人们嘴上说的那么可怕，那么难。经验丰富的敏捷管理大师们，会把这些困难和障碍变为机会。他们会这样想：“如果真的这样做了，会带来什么好处？” 数年前，我们曾与一家大企业合作，在一个很大的、超过500人的超大型项目团队里工作 (多个项目，下辖在同一个整合式产品套装之内)。当时我们要求对方在做完每一组试点后，必须进行完整的跨项目的编程整合。但对方却说：“我们办不到，这需要很多人手，而且要占用好几周时间，太影响项目进展。”原来这个团队以前习惯于临近产品发布环节才进行编程整合，所以之前他们的产品，老是在临发布前出现严重的问题。于是我们这样问他们，“要是编程整合没有你说的那么浪费时间、浪费成本的话，会给我们带来什么好处？”并且我们告诉他们说，“你们别无选择。要想为自己赢得敏捷便捷的余地，就必须尽早而且要经常对全套产品的编程进行整合。” 他们虽然极不情愿，但仍然第一次认认真真的对产品进行了全面整合，结果发现用的时间远远少于预期。经过三、四轮的全面整合之后，他们也有了经验，可以在三两天内、用很少的人手，就完成全套产品的整合。这种时时整合的做法非常重要，帮他们的团队提前发现并解决了很多问题；而在以前，这些问题都往往是积压到产品发布之前，才集中暴露出来的。 多数情况下，虽不尽然，找种种借口拒绝调整，往往会直接导致效率低下，因为它让企业失去了精简流程、提高随机应对的机会。培养团队的敏捷性，必须进行小型的试点；而小型试点的目的就是找到方法，让重复的工作环节能够低成本地快速完成。而快速且低成本的工作习惯，又能促使团队面对变化，另辟蹊径。快速低成本的解决办法，还能够鼓励团队勇于创新，从而锻炼团队的创新精神。而这种创新又会影响到企业的其他部门，产生涟漪效应。这样一来，降低成本应对变化，就会促使企业重新思考它的商业模式。 采取可靠的——而不是可重复的——步骤 必须指出“可重复的”并不意味着敏捷。虽然实施可重复的步骤，已经成为许多企业的管理目标，但在产品开发的过程中，追求可重复的目标却不仅是错误的，而且会极大的遏制产品的开发。可重复意味着用同样的方式，做同样的事情，产出同样的结果。而可靠性却指的是无论遇到什么困难障碍都要实现既定的目标——也就意味着不断的作出调整，应对各种变化，实现定好的目标。 可重复的步骤，通过制定标准和对流程的不断改进，来减少产品的质量变化。这是一个源于制造业的词。因为在生产制造中，产出什么样的产品，是已经定义好的。那么可重复性就意味在生产过程中，只要连续输入，就可以产出预期的结果。可以重复意味着从输入到产出的转换过程是可以复制的，而无需任何变化。它还意味着生产的过程不会有任何新情况发生，因为所有信息都全部预先知道，来保证最终的精准产出。但是，可重复的步骤在产品开发中毫无用处，因为首先很难精准地判断出最终的结果；其次项目不同，项目的投入也大不相同；第三，开发不同产品，从输入到产出的转换过程本身更是大相径庭。 可靠的步骤过程关注的是产出，而不是投入。哪怕是投入完全不同，通过采取可靠的步骤，项目成员也能够想出各种办法，不断向既定的目标靠拢。也正因为投入的差异，他们决不会把一个项目所采用的步骤或做法，亦或是试点，复制到另一个项目中。可靠性是受结果驱动的；而可复制性是受输入驱动的。如果把项目的步骤固定下来，那么项目本身就会因为投入和转化的巨大差异，而变得极其危险。即便是那些声称采用了固定步骤且获得成功的企业，他们的成功并非来固定的、可重复的过程本身，而是来自企业员工在实施这些步骤时，进行的敏捷调整。 此外，这里面还有一个项目规模问题。在生产型项目中，尤其是那些适合采用重复性步骤的生产型项目，既定的生产要求就是项目的规模范围。但是在产品开发时，生产要求会随着项目的周期发生更改，因此根本无法在一开始时就准确界定一个项目规模。 因此，对于开发产品这种本身就比较敏捷的项目，要想准确估计项目的规模，不能只看生产要求，而要看项目的远景规划—即可以发布的产品。产品经理们也许会拿不准具体的要求，但行政主管们会对产品进行整体考虑—那就是最终产品能不能够满足客户的期许？所以再次听到这个耳能详熟的问题 “项目是不是达到了既定的规模、方案和成本目标？”我应该首先对项目的远景规划、价值和整体的表现能力进行衡量，然后再做出回答。也就是说，对成功的衡量，可以包含在这个问题中：“有没有做出可以发布的成熟产品？”而不是看项目的种种计划指标是否都已经达成。 生产型的装配线，而不要去从事产品开发。 培养随机调整的技巧 随机调整需要有沉着的头脑和相应的技巧。要做到随机调整，我们必须认真、客观地评估自己的个人表现和集体表现。成功的项目团队，要在以下四个关键方面做好评估和反思：产品评估：从客户的角度和技术质量的角度同时对产品进行评估；步骤评估：看团队采用的步骤和做法是否高效；团队评估：看团队成员之间的整体合作是否协调、是否高效；项目评估：项目进展是否按照计划顺利进行。每一次试点结束，及每一个项目结束，只要对以上四个方面进行全面反思，就一定能总结出一套随机调整的策略办法，提高工作效率。 实际上，人们做什么，如何做，才是产出优秀产品的保障。原则和实践就是我们的指南，帮助我们甄别并强化各种能够提高效率的行为。 原则为敏捷的团队提供了做事指南，但要想顺利完成工作，具体的实施做法也必不可少。步骤流程和细致的做法，为团队的自律提供了最基本而又灵活的框架。而在敏捷的项目团队，一定是既有预估判断性的流程和做法，也有随机调整性的流程和做法。 开发伟大的产品需要进行探索，而不是按照计划按图索骥。不断探索和不断调整，恰恰是创新行为的两大特征——既有探索未知的勇气，又有知错必改、因地制宜的谦逊。

查看详情>> 有一个项目经理负责实施一项顾客服务计划，其中包括大量的信息处理工作。为了提高信息处理人员的工作效率，这位项目经理不厌其烦地向上级强调：为了确保计划的成功，项目经理们需要更大的权力。 这位项目经理最终获得了授权，他可以直接管理项目组成员的工作，并有权根据他们的工作表现给予奖励，那一天成了公司里所有项目经理的节日。 可是第二天，新鲜劲儿一过，这位经理又为如何使用这些新的权力犯上了愁。到底应该何时评估项目组成员的业绩呢？是在每一项任务结束后，还是在整个计划完成之后？应该如何把握监控的分寸？ 深思熟虑之后，这位项目经理决定根据每人编写的编码行数来评估信息处理人员的工作业绩。凡是达到标准的成员都能从他那里得到一千美元的奖金。 不难预料，信息处理人员们写出了数千行的编码，编制出的程序数量令人咋舌，因而人人都得到了那笔奖金。同样不难想象，这样编制出来的系统最终不能对顾客服务起到任何促进作用。结果，那位项目经理被解职了事。更糟的是，自他之后，再也没有一名项目经理获得过直接管理项目组成员的权力。 “3C”原则 这个故事的寓意之一就是：软件编码工作尽管非常重要，但是却不能作为评估的标准。真正的标准应该是优化顾客服务。那位项目主管本应评估每个成员对促进顾客服务所作的贡献大小，并据此给予奖励，而不该只看编码的数量。这就是“以绩定酬”的 这个故事的另一个寓意是：无论你使用何种评估标准，都应该注意奖励的“力度”。只有当你掌握了设定业绩目标的艺术之后，才能为完成指标者论功行赏。 遗憾的是，许多项目经理一旦发现自己的评估标准出了差错，往往会放弃所有评估手段。他们经常在事后根据工作的结果，对有关人员的表现给出一个主观的评价。这种做法严重违反了一个项目组获得成功所必须遵守的“三个‘C’原则”：预定的目标不够“明确”（Clarity）,团队成员缺少对完成任务的“承诺”（Commitment），对成员的工作表现不能给予相应的“奖惩”（Consequence）。 这种“无为而治”的方式对项目组的危害尤甚。干好干坏一个样，人们就会丧失努力工作的积极性。而如果人们根本不清楚自己的责任和目标的话，他们就会想：“我先随便设计一些什么东西算了，反正项目经理要到进度完成一半的时候才能把目标确定下来。”所以，使用错误的评估标准与“无为而治”方式同样会招致麻烦。只有进行恰如其分的 重在业绩 在过程与目标之间实际上存在着很大的区别。在前文述及的的例子中，编码只是为了达到预期目标的一个必要的过程，而预期目标则可能是：保证这一系统的使用者在三十秒之内就能获得过去六个月的客户交易记录。 你若能够以这样的工作目标为尺度去管理项目组的成员，就完全不必担心会使用错误的评估标准了。你已经向他们提出了明确的工作目标，这样一来，你就可以根据预期目标对他们的工作表现给予相应的奖惩。 把一个总体工作目标分解到个人并非易事，但却非常值得一试，在管理的过程中，始终把既定的工作目标作为核心，就能够符合“3C”原则的要求：明确提出了预定工作目标，得到了团队成员的承诺，并根据各人的工作完成情况给予相应的奖惩。 掌握力度 作为一名项目经理所必须作出的第二个决策就是对员工的奖惩力度。你当然不会把所有没能完成工作业绩指标的人员统统解雇，同样，对于一个可以在一个月内完成的工作计划，你也不应该开出一笔相当于半年工资的高额奖金。 这就是把握奖惩力度的问题。与成绩挂钩的奖惩力度越大，成员们工作态度的改善也就应该越大。一方面，你要让你的属下了解，对他们的奖惩是与他们的工作表现密切相联的。成绩突出的人员应该能够看到，他们的表现得到了管理层的首肯并获得了相应的奖励。而那些表现欠佳的人也应当意识到，管理层对他们的表现心知肚明。 但是，与业绩挂钩的奖惩力度也不应过大。否则，员工们会变得对没有奖金的工作漠不关心。优秀的项目经理应该制订合适的奖励结构，做到金钱奖励与非金钱奖励相结合。根据不同人员心理承受能力的不同，确定与业绩挂钩的“风险奖金”在其全部奖励中所占的比例。 如果你身处一种“福利型”的企业文化之中，人们还不适应这种“以绩定酬”的奖励制度，你就必须循序渐进。一开始，与业绩挂钩的奖金比例应相应较小。随着人们承受能力的增强和工作表现的进步，再逐渐提高“风险奖金”所占的比例。