查看详情>> SGM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面诚以及包栝智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以r两个关系的比较与权衡：个性品质与工作技能的关系。公司认为：高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，面个性品质则难以培训:^因此，在K选录用员T.时，既要看其T.作能力、更要关注其个性品质D SGMIV是依据上述一个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进人第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，何隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨沦一致决定对其不予录用 为了招聘一个段K，人力资源部的招聘人员在杳阅/上海市人才服务中心的所有人才信总后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，但经评估，遗憾的是结果一个人都不合格。对此，中外双方部门经理肯定地说："对这一岗位决不放宽录用要求，r可暂时空缺，也不要让不合适的人占据：评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员X随机抽样调查了其中的75名员丄，将其招聘评占的结果号半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结杲与现实考核结罘基本一致，两次结果基本一致的84%左右，这证明人贝评估中心的估有着较高的信度和效度。

查看详情>> 1998年2月7FI到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨："上海通用招聘人才门槛高!"那天，凡是进人会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低耍求的应聘资格初筛，合格者才能进人二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进人科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进人评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。 SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行〕凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法，其中笔试主要测试应聘者的令业知识、相关知识、特殊能力和倾向；H标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中巳有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能拘任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项P，将被测忒者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动件、说服能力、n头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔卜_，如通过齿轮的装配练习，未评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，经渭分明。

查看详情>> 第一，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间髙级管理人员、部门经砰、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998年底到1999年10月分两步实施对班组K、一班制操作丁-人和维修E、工程师第二层次的招聘计划；二班制和二班制生产人员的招聘丁作与拉动式牛产计划同步进行。 第二，根据"一流企业，需要一流员工队伍"的公司发展目标，确立面向全囘广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。 第三，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评占屮心T确立规范化、程序化、科学化的人员评占原则。并出资儿丨万元聘请H外知名的咨询公司对评占人员进彳J培训，借鉴美国GM公司及其于公司已有的"精益生产"样板模式，设计出具有SGM特点的"人员评估方案";明确各类岗位对人员素质的要求。 最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评占表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。两年来，公司先后收到50000多封应聘者的来信，最多一天曾收到700多封信，收发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。为了准确及时处理这些信件，SGM建立了人才信息系统，并幵通f应聘查询热线。成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验。

查看详情>> 上海通用汽车有限公司（SGM)足h海汽牟I.收mm总公3和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企、丨k之一。 SGM的H标是成为国内领先、国际上具头竞争力的汽车公肉。一流的企业，需要一流的员[:队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中芙合作双方都十分关心的首要问题。同时SGM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还耍具备出众的P我激励、白我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔高素质的员工来配置到各个岗位，对SGM来说无疑是-个重大的挑战。 以人为本"的公开招聘策略 "不是控制，而是提供服务"这是SGM人力资源部职能的特点T也是与传统人事部门职能的显着区别。 根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递"以人为本"的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公内双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心、安全、团队合作、诚位正直、不断改进与创新。冋时，公司也充分考虑应聘者白我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员丁.的发展提供良好的机舍和条件。

查看详情>> 蒋北麒经理介绍说："适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。 "所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前仟工作的'扬弃'保证该岗位得到创新、进步。" "小公3需要关、张、赵.大公司需要刘备"。当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明A联想需要什么样的人。联想决策层-蓝关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是u后面跟1个0是丨0，跟2个0是100……用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更端要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略 那么，汁么人更能获得成功？n先'他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为闰家、为掉族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。 其次，他要乐于接受新知识并勤于学习。科技&速发展的今人，知识更新越来越快.不会学习者就垃文肓。 第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智蒽加经验 第四，也是最s要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能淸醒评价自已，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。 最后，年轻人悟性要强，要善于总结.犯错误并不可怕，叶怕的是在同一个地方因同一原因犯第二次错说。