查看详情>> 一、平衡计分卡（BSC）的产生及其背景 1、传统的绩效评价体系 2、企业绩效评价理论与实践的变革 3、平衡计分卡（BSC）的产生 二、平衡计分卡（BSC）的内容 1、财务方面 收入增长指标 成本减少指标 生产率提高指标 资产利用指标 投资战略指标 2、客户方面 市场份额 客户保留度 客户获取率 客户满意度 客户利润贡献率 3、内部流程方面 评价企业创新能力的指标 评价企业生产经营绩效的指标 评价企业售后服务绩效的指标 4、学习与成长方面 评价员工能力的指标 评价企业信息能力的指标 评价激励、授权与协作的指标 三、平衡计分卡（BSC）的特点 1、外部衡量和内部衡量之间的平衡 2、期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 3、定量衡量和定性衡量之间的平衡 4、短期目标和长期目标之间的平衡 四、作为绩效管理工具的平衡计分卡（BSC） 1、由上而下的绩效目标建立 2、绩效指标的特点和原则 3、绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束 举例 4、关键成功因素与关键绩效指标 举例 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（BSC） 1、建立企业使命、愿景、价值观、长期目标 2、对企业所处的内、外部环境进行分析 3、制定企业战略目标 4、战略执行与跟踪 5、战略的评估与控制 六、平衡计分卡（BSC）的应用 1、应用平衡计分卡（BSC）的前提 2、设计与应用平衡计分卡（BSC）的障碍 技术障碍 管理水平障碍 3、企业实施平衡计分卡（BSC）的步骤 4、利用平衡计分卡（BSC）设计企业绩效指标体系 建立企业愿景与战略 平衡计分卡（BSC）的设计 部门平衡计分卡（BSC）的建立 岗位（个人）平衡计分卡（BSC）设计 企业KPI仓库的建立 5、平衡计分卡（BSC）数据处理 定性数据处理 定量指标处理 确定平衡计分卡（BSC）的评价指标的权重 数据的综合处理 数据的比较分析 #应用实例1 #应用实例2

查看详情>> 第一讲：薪酬的概念 薪酬=工资? 薪酬包括了什么？ 第二讲：薪酬设计的目的和原则 公平性 竞争性 激励性 差异性 第三讲：薪酬设计应考虑的因素 付薪政策 文化 人才供应/需求 机构规模 工作性质 企业所处地区 机构类别 支付能力 员工的期望 激励的因素 第四讲：基于岗位的薪酬设计 岗位评估的主要方法 公司职级图示例 基于岗位的薪资结构设计程序 市场竞争力分析 基于岗位的薪资结构的框架 如何初建薪资结构 薪资结构的维系 第五讲：以KPI考核为基石的薪酬体系的设计 主要考虑的要点 确定部门绩效与企业绩效的关系 研发部、生产部、营销部、管理部的绩效与企业绩效的关系 研发部门人员的绩效型薪酬设计 生产部门人员的绩效型薪酬设计 销售部门人员的绩效型薪酬设计 管理部门人员的绩效型薪酬设计 第六讲：薪资的管理 需考虑的因素 薪资比率 员工的薪资在范围内 如何处理员工薪资在范围外---高于最高值 如何处理员工薪资在范围外---低于最低值 决定个人薪资的增长 薪酬设计应注意的问题 第七讲：薪酬调查的方法 信息交换 专业公司采购 市场调查 歪门邪道 第八讲：学员互动Q&A

查看详情>> 一、企业薪酬的主要问题 1、无规范的薪酬制度 2、有薪酬制度，但僵化 3、激励不足 4、发展后劲缺乏 5、与贡献无关 6、职位无差异 二、薪酬的构成及其功能 1、薪酬管理的目的 2、薪酬管理的原则 3、薪酬的构成与功能 4、薪酬的标准设定 三、薪酬调查 1、薪酬调查的作用 2、薪酬调查的内容 3、薪酬市场调查的工作程序（外部调查、内部调查） 4、薪酬满意度调查工作程序 5、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 6、案例：薪酬调查的问卷 四、统计分析的方法 1、数据排列法 2、频率分析法（直方图） 3、趋中趋势法（简单平均法、加权平均法、中位数法） 4、离散分析法（百分位法、四分位法） 5、回归分析法 6、图表分析法 五、工作分析与岗位评价 1、工作分析与岗位评价的目的 2、工作分析与岗位研究的概念、作用、方法 3、岗位的分类与设置的基本原则 4、如何编制企业的岗位设置表 5、工作岗位调查表的设计与填写 6、岗位分析的内容与程序 7、岗位说明书的定义与要求 8、岗位任职条件与沟通关系的确定 9、岗位说明书的作用 10、案例：总经理的岗位说明书 工具1：国际上岗位评价的方法【海氏评价法】 工具2：国际上岗位评价的方法【美世评价法】 六、战略性薪酬管理 1、企业战略与战略性薪酬管理 2、全面薪酬战略 七、薪酬制度的设计 1、职位薪酬体系的特点与操作流程 2、岗位等级工资制：1）一岗一薪制2）一岗多薪制 3、岗位薪点工资制： 4、技能工资制：1）技术工资（蓝领工资）2）能力工资（白领工资） 5、绩效工资制：1）计件工资制2）提成制 6、特殊群体工资：1）管理人员工资2）经营者年薪制3）团队工资制度 7、组合工资制 8、案例：某集团公司的组合工资制 八、薪酬水平 1、薪酬水平及其外部竞争性决策 2、薪酬水平决策的主要影响因素 九、薪酬结构 1、薪酬结构的原理及其设计方法 2、薪酬宽带 3、引入宽带薪酬时应注意的8个事项 十、薪酬制度的调整 1、个体工资标准调整(调等,调级) 2、整体工资标准调整 3、结合内部分配改革对工资结构的调整 十一、法规对薪酬的要求 劳动合同法对工资标准的要求

查看详情>> 一、现代人力资源管理概述与企业HR问题 1、人力资源管理的内容是什么？ 2、人力资源管理的六大运行系统 3、传统人事管理与现代人力资源管理的区别 4、直线经理人的人力资源管理角色认知 5、部门经理与人力资源部门的关系 6、人力资源管理功能模块介绍 7、企业人力资源管理典型问题 二、人力资源规划 1、企业人力资源规划的必要性 2、总体步骤规划 3、任职条件、职务轮换范围及时间 4、人力资源规划的期限 5、人力资源的需求预测 6、需求预测的方法 7、人力资源供给预测的方法 案例：某公司配合战略发展需要的人力资源规划方案 工具：人力资源的需求预测表 三、工作分析与岗位评价 1、工作分析与岗位评价的目的 2、工作分析与岗位研究的概念、作用、方法 3、岗位的分类与设置的基本原则 4、企业的定员定编 5、如何编制企业的岗位设置表 6、工作岗位调查表的设计与填写 7、岗位分析的内容与程序 8、员工素质要求分析 9、岗位说明书的定义与要求 10、岗位任职条件与沟通关系的确定 11、岗位说明书的作用 12、案例：总经理的岗位说明书 工具1：工作分析与岗位评价的方法【海氏评价法】 工具2：工作分析与岗位评价的方法【美世评价法】 四、招聘与面试 1、出现空缺的原因 2、招聘工作的流程 3、招聘工作的成本 4、错误选才带来的风险 5招聘准备的基本工作 6招聘渠道分析与选择 7、胜任素质模型 ①案例分析:18种胜任素质的定义和分级方法 ②胜任素质模型与招聘甄选的关系 ③为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据 ④案例：胜任素质：【主动性】如何定义，如何面试 8、识别证件真伪的技巧 案例：如何探测学历的真伪 9、面试的五个阶段 （1）面试前的准备工作 （2）面试进行时的技巧和要求 （3）面试过程的七个步骤 （4）面试提问七技巧介绍 10、面试结束对求职者的评估 案例1：如何对求职者提问 案例2：如何分析求职者简历的逻辑性、如何探查求职者的【隐藏】工作经历。 案例3：如何套出求职者以往的薪资待遇 11、结构化面试的方法、使用时机与优缺点 12、行为描述式面试法 （1）方法介绍 （2）行为面试的实例STAR及运用 （3）发问的问题类型、方式 （4）案例1：如何通过STAR工具甄别求职者的简历描述是否存在谎言 （5）案例2：真枪实弹，以一份求职者的简历为例，学习行为描述式面试技巧的运用 五、培训与开发 1、企业的培训战略分析 2、诊断与思考—为什么培训实践效果真正转化率不超过15% 3、对学习、教育、培训的认识 4、成人学习的心理 5、员工的职业生涯发展与培训的关系 6、培训管理（过程） （1）培训需求分析的方法 （2）培训规划的制定(培训计划、课程体系、师资选择、预算评估） （3）培训组织与实施（入职培训、岗位培训、派外培训、网络培训等） （4）五种培训效果评估的方法 7、培训系统解决方案—全面构建学习平台 8、有效培训管理制度的建立 （1）企业培训制度（服务、入职、激励、奖励、考核评估、风险等制度） （2）起草与修订培训制度的要求 9、案例：知名企业的培训体系分享 六、绩效管理 1、绩效考核与绩效管理概述 （1）认识绩效管理的重要性 （2）现代企业人力资源的战略价值链 （3）绩效管理与企业战略目标的实现 （4）企业绩效管理发展的四个阶段 （5）传统的绩效考核 （6）关键绩效指标KPI （7）平衡积分卡BSC （8）企业绩效管理体系的构成(目标/指标/绩效过程/管理责任) （9）案例：平衡积分卡BSC在制造业某公司的应用 2、绩效目标与指标体系的建立（Planning） （1）中高层经理：如何进行公司总目标的分解？ （2）基于平衡积分卡BSC构建公司的目标体系（KRA和CSF） （3）目标宣讲、沟通达成共识：形成共同愿景 （4）“聪明”的绩效目标SMART原则 （5）基于目标体系分解KPI指标体系（部门KPI） （6）形成关键岗位绩效责任体系（岗位KPI) （7）基于管理、业务（服务、价值）和工作流程分解KPI指标 （8）基于公司未来发展分解能力指标（能力胜任模型与评级标准） （9）成果的（滞后）和驱动的（超前）指标 （10）案例分析：某跨国公司的绩效考评指标 （11）签署<关键岗位的绩效合约> 3、绩效评核、总结与应用（Reviewing） （1）绩效考评的组织 （2）考评的宣传与沟通 （3）考评的方法 （4）考评的主体 （5）考评的周期 （6）考评的组织实施 （7）中高层经理在绩效考评中应发挥的作用 （8）绩效总结与绩效面谈 （9）考评结果的应用 （10）考评如何与薪酬/晋升挂钩？ 4、绩效辅导实施（Coaching） （1）员工（下属）的成熟度与绩效 （2）决定员工绩效的三因素：态度、知识与技能 （3）现代新型领导的角色(设计家/教练员/支持者) （4）中高层经理如何辅导下属？ （5）员工绩效培训和辅导 工具1：KPI绩效管理手册 工具2：BSC平衡计分卡 七、薪酬设计与管理 1、薪酬规划与设计的原则 2、制定薪酬标准的程序 3、薪酬管理的主要内容 4、企业薪酬管理体系 5、企业薪酬调整的机制与时机 6、各类社会保险费及员工福利的管理 7、成功企业的薪酬管理模式 8、案例：富士康薪酬体系 9、案例：薪酬调查的方略 八、员工激励 1、现代激励理论（X理论，Y理论，Z理论，马斯洛需求五层次理论） 2、“三明治”员工激励； 3、员工激励技巧十二招 4、案例：海尔的激励机制 九、员工关系 1、新劳动合同法介绍（合同、试用、最低工资标准、加班时间、工伤事故处理） 2、常见劳动争议及处理办法

查看详情>> 一、目标管理的起源 【引例】故事——查的失败给我们的启示 ——目标管理常出现的问题 1、目标管理的起源 目标管理产生的背景 自20世纪初泰勒提出科学管理以来 二战结束后 企业经营管理的环境发生了变化 当时的美国 1954年德鲁克首次提出“目标管理”的概念 目标管理的影响 德鲁克本人及世人对他的评价 对世界的深远影响 德鲁克真言 2、目标管理的依据与广泛应用 理论依据一 理论依据二 理论依据三 对目标管理理念有很大影响的四位人物 二、目标管理——现代绩效管理的思想基石 1、目标管理的核心思想 制定和分解目标 目标种类 目标分解的方法 资料与启示 案例1——讲解 案例2——学员互动操作 实现目标过程中的管理 适当授权 案例研讨 给予下级支援协调 视频分享与研讨 适时适地交换意见 某IT公司的案例分享 成果目标的评价 2、目标管理的四大特点 特点1 特点2 特点3 特点4 3、目标管理的优势 优势1 优势2 优势3 优势4 4、目标管理对现在绩效思想的管理 自我管理 《把信交给加西亚》——全球销量超过8亿册——研讨 目标层次与KPI 系统论与平衡计分卡 关于平衡计分卡 ——现场测试《您的目标管理能力》：典型学员进行分享 三、目标管理考核法的实施 1、导入目标管理法的必要条件 条件1 条件2 分组游戏与研讨 条件3 条件4 2、目标修改 环境发生重大变化 内部发生重大变化 原定目标不当 3、目标管理考核法的推进步骤——完整的闭环 绩效目标设定 目标必须符合SMART原则 制定达到目标的时间框架 达成目标的重点 比较实际绩效水平与绩效目标 设定新的绩效目标 ——绩效面谈（现场实操） ——案例分享：海尔的目标管理 四、目标管理考核法存在的问题以及对我国的影响 1、目标管理考核法存在的问题及改进方法 目标管理考核法存在的5大问题 分组大型案例研讨《索尼与绩效》——达到深刻认识考核的问题，规避可能的风险 2、目标管理考核法对我国企业的5大深层影响影响 从中国国学思想到现代企业管理、以及国外目标理念的充分融合。

查看详情>> 破冰：分组，选组长、设计组呼、互相熟悉、上台发表 互动时间：你在“选人”上的最大困惑是什么？ 第一讲：招聘是什么？ 招聘的定义 招聘的核心 招聘的目的 招聘的意义 人才的甄选成本：一只火鸡的代价 我们找什么样的人才？ 第二讲：招聘人员对招聘工作的新认识 招聘工作的意义 金牌猎手：要聘更要招 招聘活动中的销售技巧。 FABE在招聘活动中的应用 应聘者的需求分析。第三讲：面试前的准备工作 如何进行有效的企业人力资源分析 面试的目标和设计面试评价量表 如何设计公司招聘履历表 假证件的快速鉴定法：魔高一尺道高一丈 面试中的细节准备第四讲：面试实战----行为描述面试法的操作技巧 怎样制作行为描述的问卷？ 怎样考核应聘者的专业技能及综合能力？ 如何观察应聘者的性格特点及其潜能？ 面试中非语言信息的获得与分析 应聘者对企业文化的融入程度 如何推进面试深度？ 怎样区分“事实”和“谎言”？ STAR模型的运用 第五讲：面试实战----行为描述面试法的操作技巧 第六讲：情境模拟演练：面试技巧及角色扮演 第七讲：应聘者职业性格的分析及与职位的匹配 面试官要比应聘者更了解应聘者 职业技能分析(OT) 职业性格分析(OPQ) 案例分析：卓越的销售人员要具备什么样的性格天分 第八讲：面试评估和录用决策 第九讲：招聘中人资部门和非人资部门的关系与配合

查看详情>> 前言：观念转换----成功的管理者首先应该是成功的人事管理者 第一讲：现代人力资源管理介绍 分析：人力资源的资源性与人性 贯穿人力资源管理的一条主线：员工价值的分析与理解---态度、意识、能力 人力资源管理的主要内容 人力资源管理各级管理者的责任 第二讲：部门主管与绩效管理 公司为什么要进行绩效管理 部门主管为什么要了解绩效管理 部门主管要转变绩效管理的观念 部门主管对绩效考核的责任：标准制定者、记录者、考核者、建议者 第三讲：绩效考核考什么？如何考核？ 绩效考核四要素：德能勤绩 如何对下属的工作业绩进行考核 如何对下属的工作能力进行考核 如何对下属的工作态度进行考核 第四讲：部门主管要掌握的绩效考核流程 第五讲：部门主管进行绩效考核的方法 相对考核方法：个体排序法/配对比较法等 绝对考核方法：360度考核/关键事件法等 KPI考核法 什么是KPI、KPI的价值 KPI指标如何提炼及练习 部门主管如何为下属设定任务和选择目标 部门主管如何对目标和任务进行分解，如何实现公司到部门到个人的目标分解？ 部门主管如何考核不好量化的岗位 绩效考核案例 第六讲：部门主管对考核结果的运用 业绩考核结果运用 能力考核结果运用 态度考核结果运用 如何使考核结果与薪酬、奖金、晋升挂钩 第七讲：绩效辅导与绩效面谈 什么是绩效辅导----是绩效改进考核的真正核心 上司和下属的角色 绩效辅导的意义 怎样才是合格的辅导 绩效面谈的误区 改变观念----绩效面谈的目的 绩效面谈的准备 绩效面谈的气氛

查看详情>> 第一章：培训定位，服从战略 1、企业培训的真谛； 2、培训体系中的“三成、三关、无线”管理 3、人力资源素质模型 案例：富士康的岗位素质模型：专业知识、岗位技能、核心能力 4、企业战略对企业培训有何要求？ 5、企业培训如何支持企业战略的落实？ 第二章：培训需求调查与分析 1、基于公司战略层面的需求分析 2、基于未来核心竞争力养成的需求分析 3、基于部门绩效层面的需求分析 4、基于岗位胜任力素质的需求分析 5、基于员工个人成长的需求分析 6、培训需求鉴定方法和技巧 7、什么是静态需求和动态需求 8、静态和动态需求的管理有什么区别 9、静动态需求的意义 第三章：培训计划制定 1、年度培训计划制定 2、企业培训的规划、计划、策划 3、培训需求分析与培训规划、计划、策划 4、年度培训计划制定的环境基础 5、制定年度培训计划环节的培训需求分析 6、年度培训计划制定的整体思路 7、年度培训计划制定的基本流程 8、年度培训计划的主要内容 9、年度培训计划文案的基本框架 第四章：培训实施与培训评估 1、培训如何才能吸引学员 2、培训计划的宣传和推广：如何变“要我培训”为“我要培训” 3、入职、在职、委外培训的管理和实施流程实例分析 4、组织培训的关键 5、培训实施的行政事务安排 6、培训前、培训中的评估方法 7、培训后如何跟进 8、五级培训效果评估的方法 9、评估的前提-管好你的培训过程 10、三、四级评估实例演示 11、提高培训的效果转化率 第五章：资源管理——讲师团队建设、教材研发培训手册 1、内部讲师团队选拔标准 2、内部培训讲师的阶段培育 3、对内部讲师的激励考核 4、内部讲师授课效果评估 5、如何编写培训教材 6、培训课程分类 不同类型企业培训课程体系案例分析 培训课程体系设计的一般思路与方法 适合本公司的培训课程体系研讨 培训课程体系构建与企业培训长期规划 第六章：培训管理 1、培训需求的量化管理，将需求进行量化，一切用数据说话 2、培训需求鉴定及量化分析练习 3、世界500强的培训KPI是什么 4、CEO对培训效果不满意的原因在哪里 5、哪些培训的KPI指标可以帮助衡量及追踪培训进度及效果 6、培训管理KPI分类及计算：定义、公式及其应用实例 7、培训机制建立的途径 机制一：学分管理 机制二：导视带徒 机制三：晋升 讲师团队建设 如何调动大家参与内部教材研发 案例：海尔、移动、富士康等案例