查看详情>> 当前市场形势下，高星级饭店应从关注消费者和社会需求为入手点，提升产品品质、丰富产品类型、调整市场定位，不断拓宽渠道，使饭店企业顺势回归健康发展轨道。 重新走回大众化道路 社会上大量中等档次的饭店、餐馆，以灵活多样的经营，“物有所值”的产品吸引了众多消费者。高档饭店须在当前环境、设备、菜肴质量优势的基础上，调整产品结构，根据大众消费群体的要求研发产品，拓展新的利润增长点。 理性确定产品价格 在管理学中，我们归纳出了“撇脂定价”、“成本加成定价”等多种定价策略，定价就是要确定消费者恰好能承受的价格。当前，大多数高星级饭店的收费较高，将很多消费者拒之门外。其实，低价并不意味着损失，高星级饭店不妨通过各种途径让利给消费者，薄利多销，同样可以实现目标利润。 降价不降质 高星级饭店以其优雅的环境、精美的菜点、温馨的服务，得到消费者的褒奖，在行业中颇具竞争力，在顺势而为进行市场转型的同时，仍需保持上述已经培育出的竞争力优势。 首先，应强化服务规范化、制度化工作力度。制度规范是稳定服务质量的基本前提，国际上知名饭店的服务规范看来刻板苛刻，而正是这种严格的规范，保证了服务质量的统一和稳定。 其次，应不断优化服务程序设计。程序能保证各项服务被正确执行，同时还有利于提高服务效率。高效率的服务不仅使顾客满意，还保证了餐饮部门的成本控制，对降低餐饮产品的成本有重要意义。 最后，关注产品附加价值。餐饮产品的附加价值主要分为两大类别。一类集中在物质层面，由饭店提供给顾客的超出其消费价值的服务产品和附加利益。另一类则集中在精神层面，如饭店的氛围、员工的热情等，可为客人提供无形的精神超值服务。 丰富餐饮文化内涵 中国的饮食文化源远流长，很多菜肴、宴席都能寻得文化背景，饭店餐饮经营者可以通过对这些产品文化背景的研究，结合史料记载，运用现代烹饪技术推出具有民族特色或异国风情的餐饮产品。 同时，通过服务人员的讲解，可使消费者品尝到菜肴的同时，也品味到其文化价值，在物质和精神上都得到满足和享受。 正确认识消费需求 可针对不同客人的需求，提供丰富多彩的菜单，如零点菜单、自助餐菜单、营养菜单、儿童菜单等；可根据现代化大都市里人们关注健康饮食、崇尚自然的心理特点，研究新原料，推出新菜式。 另外，随着人们生活水平的提高，消费者对食物原料的新鲜程度有很高要求，超市自选餐即是近期颇受大众消费者青睐的餐饮经营方式。他们借鉴了零售业中超市的布局经营原理，采用开放式售货形式，即摆放原料让顾客自选。与自助餐不同的是，它把自选过程提前到烹饪前，使消费者对原材料的质量放心。 增加餐饮营利点 当前在很多酒店，宴会收入几乎成了餐饮收入的全部，营利点非常单一。对比之下，大堂吧、酒吧、风味餐厅等产品却成了应付检查或是应付星标审核的附属品。饭店要深入研究市场需求，培育多维度、复合型经营模式，拓展经营空间，最大限度增加利润增长点。 一是在餐饮格局上做到“遍地开花”。每家饭店都有类型丰富的餐饮消费场所，经营者应逐一研究各餐厅的特点，同时，研究消费者在每一餐厅的消费需求，将产品特点与消费需求对接，增加各类型产品的吸引力，使每款产品都能为饭店创造价值。 二是对外开设外卖窗口，扩大营业收入。积极开展餐饮产品外卖，是实现经营多元化的重要渠道。饭店可通过对外设立橱窗，向广大消费者提供自己优质精美的产品，扩大饭店在社区中的影响和知名度，增加餐饮部门的创收。事实上，饭店餐饮进行外卖是普遍受到市民阶层欢迎的。它解除了市民对饭店抱有的陌生感，且通过享用饭店产品，加深对饭店的了解，增强了对饭店的信任，且给予广泛宣传，对饭店的整体营销有重要意义。 培育社会责任感 饭店实现生存和发展，盈利是第一位的，但饭店也是全社会的一分子，在谋求自身经济效益的同时，切不可忽视应承担的社会责任。一家负责任的饭店，会积极参与社会管理，而这种参与，会大大提升其形象，这种形象的提升，会提高消费者的信任程度，对其经济效益的增加起到促进作用。

查看详情>> 主题酒店是以酒店所在地最有影响力的地域特征、文化特质为素材，设计、建造、装饰、生产和提供服务的酒店，其最大特点是赋予酒店某种文化主题，并围绕这种主题建设具有全方位差异性的酒店氛围和经营体系，从而营造出一种无法模仿和复制的独特魅力与个性特征。因主题酒店在我国发展时间不长，人们对其市场特殊性的关注还远远不够，如果仍旧用普通酒店传统模式来进行商业运作，便很难创造这种新业态的差异化优势。笔者认为，对如何设计主题酒店的营销渠道进行探讨，将有助于他们寻找建立与目标市场沟通、实现销售目标的最佳途径。 主题酒店产品的核心在于体现某种主题文化，实现客人入住后对环境与氛围的体验性，这种特点决定了其目标客源非大众化而是追求某种文化体验的“小众化”，也就是说，每一家主题酒店的目标市场是对其主题能产生兴趣与向往的局部人群；由于一些主题酒店的文化氛围借助了当地文化元素进行设计，其目标顾客则往往远离酒店所在地。因此，传播其文化独特性、满足“小众化”客源的需求、获取远距离市场，是主题酒店营销渠道设计的核心目标。 目前，消费者获得信息渠道十分多元，但是酒店企业选择渠道过宽、过杂，会造成成本压力，合理地选择渠道类型、科学地设计渠道宽度，对任何企业来说都是至关重要的。 依据主题酒店的特点，笔者认为，其渠道设计可以做如下选择： 酒店网站。主题酒店要突出其文化独特性，必须做企业的形象传播，以激发目标客源对酒店的好奇与向往。在当今网络逐步成为主要传播渠道的背景下，酒店自营网站是传播与销售的首选。酒店网站不仅要介绍酒店的核心住宿功能，更重要的是要推出带有文化元素建筑与装饰风格的图片或者视频，介绍与主题有关的历史、风情、民俗、时尚等，形成酒店整体产品的信息传播，激发消费者体验酒店主题产品的愿望。 主题酒店的文化有着丰富的内涵，网站还可以推出网刊，深化和丰富主题文化，通过吸引撰写者和读者来进行客户维护和新市场培育。基于日益扩大的移动网络用户规模，酒店网站既包括电脑版，也包括手机版，必须强调的是，作为营销渠道，除了信息传播，预订与交易功能是网站内容的重要组成部分。 微信息渠道。微信息渠道是信息向个体化普及而产生的快速信息传播形式。随着博客的产生，微信、微空间、微盘、微刊……新的微信息传播形式正在不断涌现，信息传播已形成个体化的、多维度的网络结构。在移动互联网时代，似乎每个人随时随地都可以成为信息的制造者、传播者、享用者。 微信息既可以传播文字，还可以传播图片，既可以做企业广告，又可以发表顾客感言，形成精炼、真实的信息传播。在信息过剩的背景下，越是独特性的事物越容易获得广泛、快速、有效的传播，而且，微信息中往往汇聚相同类型的顾客群，受众关联性极大，因此可以帮助酒店更快、更准确地吸引顾客，因此，主题酒店在利用微信息方面更具优势。这就要求酒店一是要建有自己的微信息传播平台，直接面向相关受众，既能够传播信息，又能及时通过与受众直接交流进行顾客跟踪与维护；二是在酒店建筑体内建设无障碍无线网络，为顾客创造微信息提供通畅的传播环境。 第三方专业机构。第三方专业机构是指专业化提供酒店信息或者代理旅游产品的渠道形式，如以酒店预订为主要业务的专业网站、专业杂志、会议组织等，由于这些机构专门提供旅行、住宿、会议等信息，也就成为潜在消费市场获得酒店信息的主渠道。但是，由于主题酒店目标顾客是“小众化”的，为提高中间渠道传播的有效性，要实施窄渠道策略，通过渠道评估降低渠道成本，尤其应注重选择以传播文化为特色的第三方机构。 营销联盟。营销联盟是指酒店实行跨组织的合作来实现信息传播与产品推广。优秀的主题酒店，其建筑风格、产品形式、服务项目都会是一种文化的凝练，给住客独特的氛围和身心的体验，因此，主题酒店可以成为非景点旅游资源，可以尝试与以相关文化的学术组织建立联系，吸引会议客源；也可以与旅行社合作，设计文化旅游线路；还可以与其他主题酒店建立联盟，利用客源的相似性、相关性实现酒店销售。 人员销售。人员销售是最古老、传统的销售方式。现代意义的人员销售，既包括企业直接面对市场端的人员推销与客户维护，也包括与中间商之间的销售沟通。人员销售在双向沟通、情感交流、建立产品可信度方面具有其他销售方式不可替代的作用，因此，在信息技术被广泛利用的今天，人员销售仍是不能缺少的销售形式。但是，由于一些主题酒店具有典型的客源远距离特点，人员销售主要被当做其他营销渠道的实现手段。 任何主题酒店的营销渠道都不是单一的，这需要酒店根据本身的产品特点、目标客源状况、渠道投资计划等因素来综合选择。 渠道设计仅仅是渠道策略的一部分，真正实现渠道有效性还应该有科学、严谨的管理体系，包括对营销渠道的过程控制、阶段性评估以及在此基础上进行的渠道调整。

查看详情>> 近段时间正是新员工入职阶段，新员工入职给酒店带来了生机和活力，但对新员工的引导和教育也给酒店管理者带来了挑战：把新员工带好了可利于酒店的顺利经营，带不好则易给酒店在前进的道路上设置大大小小的“绊脚石”。 笔者曾多次就酒店新员工的入职动机进行摸底调查，排在最前面的三个答案分别是：金钱、快乐和成功。有追求就会有方向，也就会有动力，但追求方向是否正确？是否符合实际？在追求过程中是否会有偏离？这些问题需要酒店新员工思考，也需要酒店管理者和老员工进行引导。 其实，隐藏在金钱、快乐和成功的背后还有三个词：舞台、进步和成长。若不客观、正确地看待和比较，酒店新员工会在职场举步维艰。只有了解什么更重要，才会在酒店行业中选择坚持，在个人的成长中选择取舍，实现酒店和个人的共同发展。 舞台比金钱重要 笔者从不否认金钱的重要性，但拿它和舞台相比，金钱次之。以下是笔者的亲身经历：我们集团曾要新拓展一个酒店项目，人力资源部挑选筹备人选时，非常严肃地告诉我们，工作更繁重，条件更艰苦，但工资不会增加。在候选的几名管理人员犹豫不决之时，笔者毫不犹豫地争得了这次机会。随后几年，笔者自诩成长的速度比其他管理人员更快。因为笔者知道：舞台大了，能力会得到更好的展现，个人价值能够得到更好的体现，自己的愿望也能在努力中得以实现。 其实，舞台大了，知道你价值的人也就多了，工资的增长、奖金的增加会随之而来。有舞台，你才有可能成为明星。而如果先选择金钱，会很容易让自己迷失方向。 明白了舞台比金钱更重要，新员工们可能还是会困惑：舞台在哪里？其实，舞台无处不在：服务客人是舞台，同事相处是舞台，培训学习是舞台，酒店活动是舞台，参与建设是舞台，执行任务是舞台，新员工们应该倍加珍惜身边的舞台，要明白舞台会随着自己的进步和心态的调整越变越宽，越变越大。 进步比快乐重要 经常听刚步入酒店行业的员工抱怨“工作不快乐，心累”，其实，不快乐和心累是自己的感觉，这些都要进行正确的分析和自我调节。 一些员工被批评了会觉得领导不公平；和同事发生矛盾了，会觉得同事不可理喻；被客人投诉了，又会觉得客人太没素质……总之，他们都会把过错归于别人身上。其实，若从另外一个角度分析，也许你会发现领导的批评，其实是在告诉我们正确的工作方法、标准和方向；和同事发生矛盾，也是在教会我们如何去尊重别人，和别人进行巧妙地沟通；被客人投诉，同样是在提醒我们，自己的工作有缺失，需要改进和改善。所以，不快乐很大原因是因为自己不会自我调节，遇到挫折不知道科学、客观地看待问题，等到学会自我调整了，也就进步了、成熟了。 此外，要明白快乐有些时候是建立在别人痛苦的基础上的。比如，你不遵守宿舍纪律，在宿舍尽情大呼大叫，你快乐了，但别人却因此休息不好，痛苦了。又比如，在繁忙的工作现场，你偷懒了，觉得自己“赚”了，你快乐了，但别人却要为此分担你的工作量，额外承担压力，别人却痛苦了。 而进步却不一样，点点滴滴的进步都会让我们得到丰厚的回报，会让我们心情愉悦。用感恩的心对待生活和工作，我们才会进步，今后才会更加洒脱。 成长比成功重要 在成长的过程中，我们会经历很多的成功和失败，成功是经验的积累，失败则是教训的积累。崇尚成功并没有不对，但很多新员工对成功的理解非常狭窄，认为真正成为酒店一把手的人才是成功的。这样的成功者实在是凤毛麟角，没有成为他们的员工都是失败者吗？答案是否定的。因此，应正确地认识成功这个概念，个人能力得到了成长、心态变得成熟，就是成功。 笔者曾遇到过这样一件事情：一位服务员成功推销出去了一瓶酒，他觉得自己取得了成功，但却没有得到酒店及时的奖励，因而生出抱怨，并消极地对待今后的工作。此想法也让他自己迷失了方向，于是向笔者诉苦。笔者给他的建议是：总结自己的推销技巧，分享成功推销的快乐，合理建议酒店或是部门修改奖惩制度，让自己的成功真正升华为成长。 著名节目主持人杨澜说：成功在人生当中只是一两个点，它是外在，由别人去评论；而成长是个持续的过程，是内在的，在内心愉悦存在。说起成功，每个人都担心失去，而成长则是自己的，虽缓慢成长，但却能让自己充满自信。 总之，新员工入职后，酒店管理者必须要做一个积极的思想辅导，让新员工摆正心态，快速融入这个行业。

查看详情>> 随着经济的发展，酒店的消费群体也逐渐多了起来，在入住酒店之前会在线上搜集大量信息，入住后不满意对酒店会抱怨，会提出各种符合他们本地习惯的要求。 有创意的酒店品牌正在满足这一需求，他们让顾客加入由本地社区居民组成的多元化网络，将自己的品牌营销成“旅游体验”的一部分，而不仅仅是一个睡觉的地方。对于越来越多的旅客而言，他们入住的酒店代表着他们的身份。 酒店一直以来都是了解目的地的入口。在20世纪末，精品、设计和生活时尚酒店品牌争相涌现，这让市区酒店本身就成为了一个目的地景点。目的地社区的酒店具有浓郁的本地化气息，将其作为社区入口的概念成为了一大批兴奋的新连锁酒店品牌的差异化卖点。 在过去的十年里，大型的全球酒店品牌也跟上了这股潮流，不过，面向中端市场的酒店也掀起了一阵新趋势，它们重新制定针对中等收入家庭和二级市场的本地化策略。在今天，这已经成为酒店业的广泛共识，它们需要为受教育程度高和更紧密联系的旅客们提供更具深度和层次化的旅游体验，这一点会成为非常具有竞争力的优势。 打造本地化目的地旅游体验要做到几个方面，包括保持旅游相关性以提高年轻一代旅客的品牌忠诚度，它们包括： 1、酒店和本地认可程度高的区域性的企业合作，与当地社区建立更具深度、更私人化的关系。 2、酒店在酒店内外举办一些特别活动。 3、酒店通过精心制定的社交媒体策略及自媒体来传播本地化的旅游体验。 我们认为：全球化是趋势，国情化是特征，本土化是主旋律，是必由之路。本土化思维是营销业的救赎。“思考全球化，行动本地化”。 但是，打造中式酒店品牌，并不是仅仅具备中式庭院、如意结或大红灯笼等等这样的中国元素，更需要对酒店客人的偏好、文化、美食、消费习惯等需求有全面的了解。 其实，国际酒店所要实现的“中国梦”，就是在全球化的基础上追求中国本土化、多元化和丰富化。国际酒店集团大都具备一流的设施，优质的服务，高素质员工，专业酒店人才队伍，其模式化管理、资源的整合、品牌建设等与国内单体酒店相比也都具备相对较高的优势。因此，国际酒店要建设“中国式”酒店品牌，可将自身的优势与中国本土相结合，需要本着对这块土地、这片人、这里的文化价值和生活形态的洞察、了解和尊重，满足目标客户的真正需求，创造客人对品牌的认知，获得更多消费者的认同，真正地“立下来”。 同样道理，国内的酒店管理集团跨省市进行管理，也需要将固有的管理模式和当地情况结合起来，这方面我们可举的例子太多了。

查看详情>> 酒店业的竞争日益激烈，各种经营成本随着物价的上涨导致利润下降，饭店的经营管理面临巨大的压力。为了有效地对饭店收入、成本、客源情况及宾客意见进行有效地控制和掌握，饭店应定期召开经营分析会对经营活动进行科学的分析。通过对各种经营数据的分析和比较，肯定成功，分析不足，明确经营方向，以实现效益的最大化。 经营分析会是以历史数据为基础，一般是由财务部门统计整理出相关数据后举行，通常为每月举行一次，多数饭店安排在每月十日左右(具体要针对饭店财务结算的时间来定)，这样既符合分析的实际要求，又能让参与经营的人员详细回顾上月的经营情况。具体做法： 制定管理报表 财务部每月根据管理需要提供各部门会计报表并准备经营分析报告，各部门也要准备好自己部门的分析报告。具体时间安排是： 1)每月25日：结账。 2)每月25日至次月5日：财务部将部门报表做好交各部门。报表应详细记录当期数据：横向比较上月去年同期和预算的数据，纵向采取总项与分项记入的方式，包括总收入和总成本费用。 3)每月8日：财务部将财务分析报告交总经理。 4)每月9日中午12点前：各部门须将部门分析报告的PPT交办公室存入电脑并备档。 5)每月10日开经营分析会。 参加分析会人员 会议由总经理主持，财务部负责人主讲，酒店高管、前台部门总监（经理）、工程及采购部门负责人等参加。 经营分析要以相对数据分析为主 由于各期数据不同，以绝对数据分析没有实际意义。为对比方便，采用百分率的方式对照变异差距，找出原因。 具体分析的各项指标: 1)权重指标分析：收入构成的权重、成本构成的权重、费用构成的权重。 2)完成率指标分析：收入的完成率、成本的完成率、费用的完成率、GOP率的完成率等。 3)差异率指标分析：与上年同期比较的各项指标的差异率、与上月同期比较的各项指标的差异率、与预算比较的各项指标的差异率。 4)部门的各项指标及报表分析。 5)每项指标分析不但要数字分析还要加入表格和图形对比分析。 分析报告 财务部的分析和各部门的分析报告应从对本期经营收入、成本、费用等各项指标，重点是超常规数据增减数额做出分析和说明，如增减原因、财务计算的方法变化对费用成本的影响等，各部门还要剖析行动计划完成和预算执行的情况。 饭店总体经营状况分析。财务总监或财务部经理负责此项分析，诸如：营业收入的构成及其权重、营业成本和管理费较上月及预算(上升)下降的额度和比率，以及新增加的超预算支出(收入)项目名称、所含何种性质的成分，以及饭店的主要费用：如人力成本总额、接待费总额、物业运营费用，能源费用等变化情况作出剖析，并提出下个营业周期应从哪几个方面降低成本，获取较好利润，完成饭店的预算。 营销和市场分析。由销售总监或销售部经理着重从几个方面分析： 一、饭店的RerPAR指标的实现与客房散客量、团队、会议、滞留天数的影响，大型接待、团队接待和公关活动对各项收入的影响，协议单位的餐饮消费、娱乐消费情况、平均消费标准及当月的应收账催收情况等； 二、当月与本饭店有竞争的同行在餐、房、娱等方面经营上特色以及采取的特价、优惠、折扣、包价等情况；关注“大海、旅游、人” 三，分析本地区同档次竞争对手的出租率、平均房价、会议、团队接待等经营手段的变化信息； 四，指出本月的不足并提出下月的营销和公关活动重点、已确认预定的和正在洽谈的团队、会议的情况并作出较准确的客情预测。 保障部门和职能部门分析。如工程部应从维修计划的落实分析，通报本月的工程报修量情况、各部的维修费用摊算、能耗总额占收入比重等来评判控制方面的成败得失。解析饭店推行的节能方法对各项能源费用的影响程度；采购部应重点分析海鲜、肉类、干货等食品的采购量的增减、价格的起伏，涨跌率对成本的影响。仓库应从各项物资的备货情况(哪种物品的积压、用量大、急需购买、即将到期的物品等)分析受饭店经营的影响等。除了上面的要求以外，每个部门具体分析都要包括三个部分： （一）历史数据回顾(文、表、图) 1、本部门行动计划完成情况通报； 2、经营部门还要做报表结算期到分析期的经营收入分析； 3、本部门相关数据分析(收入、成本、费用、出租率、平均房价、RerPAR、应收帐款等)。 （二）查找过去经营过程中的问题和原因 1、本部门存在的问题及产生的原因； 2、部门收入完成/未完成的因素； 3、部门成本、费用节余/超支的原因分析； 4、重点分析解决的办法和措施。 （三）对未来(下月)的展望和具体策略 1、行动计划方案和策略； 2、市场预测； 3、进一步落实已经确认的预订； 4、需要饭店其他部门配合和协调的事项。 总经理最后从各部门谈到的典型事例中归纳总结，说明本月的预算完成、行动计划的履行和各项营销策划活动的总体情况，并提出下月在扩大经营和成本、费用控制方面的意见。对本月营业部门在服务项目和经营成本上存在的不足提出改进意见，明确数据目标，要求经营部门和职能部门如期完成。对下月的市场和营销措施、推广、分布、活动等策划提出改进意见和指导性措施。 备注： 衡量酒店行业业绩水平的三大指标： ADR (AverageDaily Rate)——已售客房平均房价 已售客房平均房价的计算方法为客房收入除以实际售出客房数量。 ADR=客房收入/实际售出客房数量 Occupancy (Occ)——入住率 入住率是指某一特定时期实际售出的客房数与可售房数量的比率。 Occupancy=实际售出客房数量/可售房数量 RevPAR (Revenue Per Available Room)——每间可售房收入 每间可售房收入（RevPAR）等于客房收入除以可售客房数。RevPAR不同于ADR，前者的分母是可售客房数量，后者是实际售出的客房数量。 RevPAR= 入住率（Occupancy）X平均房价（ADR） 与这三个指标对应的还有三个指数： ADR Index/ARI (Average RateIndex)——平均房价指数 ADR index是针对ADR而言的一个指数，由于ADR是针对单个酒店而言的绝对量，而ADR index用于衡量酒店平均房价与细分市场平均房价数据的对比状况（酒店可以根据自身的需要来定义细分酒店，一般而言是与其具有竞争关系的一类酒店的集合）。若平均房价指数（ADR index）为100，则表示酒店的平均房价达到了细分市场整体表现的平均水平。若平均房价指数（ADR index）大于 100，则表示酒店平均房价高于细分市场平均数值。相应地，若平均房价指数（ADR index）低于100，则表示酒店的平均房价低于细分市场平均数值。 计算平均房价指数（ADR index）的公式：平均房价指数（ADR Index）=[酒店平均房价（ADR）/ 细分市场酒店平均房价（ADR）] x100 OCC (Penetration) Index/MPI (MarketPenetrationIndex)——市场渗透指数 OCC Index是针对OCC而言的一个指数，市场渗透指数用于衡量酒店在某个细分市场所占有的份额。 Occ Index计算公式如下： 市场渗透指数（Occ Index）＝(酒店出租率/ 细分市场客房出租率) × 100 RevPAR (Yield) Index/RGI (RevenueGeneratedIndex)——每间可售房收入指数 RevPARIndex用于计算一家酒店在所处细分市场的中每间可售客房收入的应得市场份额。若一家酒店在市场中获得了应有的市场份额，则每间可售房收入指数为100；若低于应得的市场份额，则每间可售房收入指数将低于100，相应地若酒店的份额高于平均市场份额，则收入指数将高于100。 收入（RevPAR）指数（index）计算公式如下： 每间可售房收入指数（（RevPARIndex）= [酒店每间可售房收入（RevPAR）/ 细分市场每间可售房收入（RevPAR）]×100

查看详情>> 酒店管理看似简单，实际上是有很多奥秘的。否则，也不会出现百年老店这么少的现象，当然，酒店倒闭有许多原因，但主要还是管理原因 1、 决策失误 酒店的成功要得益于决策正确，而经营失败是由于决策失误。决策失误又是外行决策或市场调查不足等原因造成的。酒店决策包括对市场、价格、人才、广告、财务等方面的决策，酒店进行重大决策时，要慎重地权衡利弊，也可聘顾问或向专家请教。要采用判断或计算的决策法，充分估计风险，并将风险分散。 2、 高层不稳固 最高管理者由于心态不平衡或某些因素的影响，导致管理上带有明显的倾斜迹象，酒店中管理者之间的予盾和利益冲突就明显和表面化了，最终往往使酒店打内耗战。人员分散，由此导致酒店实力的削减，甚至酒店的破产。因此，酒店管理层组合时要有明确、有效的授权安排，调整好集权与分权之间的关系，并有明确的制约协议。酒店高层管理者在作决策时，要给其他管理者充分发展的机会和自主权，并使他们的利益得到保证，让他们感到分立、分散对他们不利。 3、 没有酒店文化 酒店文化是酒店人的一种价值取向、一种酒店发展的氛围。酒店大多数员工是不是热爱这个酒店，这是衡量酒店文化成功与否的一个标准。酒店的凝聚力不光取决于工资的高低，还取决于人格的尊重，虽然工资很重要。如果员工得到应有的尊重，有充分发展的机会，往往宁可工资低一些。同时酒店的各级员工也会保持相对稳定，当酒店面临困难时，大家会同舟共济。 酒店文化的建立需要一个漫长的过程。已经建立起来的文化，无论是好的还是坏的，再改变都比较困难。特别是坏文化向好文化的转变更难。 经过一段时间，有的酒店沉淀了一批优秀人才，形成良性循环。而有的酒店则沉淀了一批素质不高的管理人员，形成了恶性循环，素质低的人用素质低的人，素质高的人进不来或得不到重用。酒店经营由盛转衰，最终将导致经营失败。 4、 不守法经营 酒店要运作，高层管理者最重要的一条就是如何把各级员工都管理好。不少管理者明白这一点，但他们在现实中却总是没有办法把酒店员工管理好。管理者在管理中常常会犯各种各样的错误，而其中最常见、也最严重的就是依靠“家法”来管理，却把国法置于一旁不顾。具体表现有以下方面： a、 在头脑中仍然存在着根深蒂固的“土皇帝”的观念。一切以我为中心，我说了算，按照我的思维转，我让你干什么你就必须干什么，哪怕是见不得人的事或是违背法律的事情也得硬着头皮去干。如果拒绝就降职、挂空或炒你的鱿鱼。 b、 将酒店作为整人的平台，制造内耗气氛。一些高层管理者由于历史和自身的素质问题，喜欢搞内耗战，每隔一段时间就整人，形成一种内耗氛围，造成员工上下人心惶惶，不思进取，日常管理工作严重脱节，导致酒店严重亏损，后患无穷。 c、 酒店为了赚钱，常常违反卫生法、价格法的规定，或是不对餐具进行消毒，或是偷工减料、出售变质饭菜，或是任意给菜点定高价，任意宰客，从而分割了消费者的权益，使消费者蒙受损失。 d、 在内部管理方面，有的酒店不顾劳动法的规定，把员工当苦力，强行要求加班加点而不付给相应的报酬。法律规定必须给员工的各种福利，员工往往根本得不到，在工作中受伤，也无法得到补偿。工作中常常莫明其妙地遭受到这样或那样的处罚和克扣，员工成了任意被宰割的替罪羊 5、酒店经营危险期 酒店与人一样，也有一个生命周期，各阶段都可能出现这样或那样的病症，处理不当，可能病倒，甚至夭折。在酒店经营危险期内，酒店体质比较单薄，在决策上要特别慎重。在这个阶段发展要渐进，运用一切行之有效的诊断方法进行医治，避免风险的扩大。而一旦酒店走向平稳期，洒店的实力则会迅速增强。酒店没有渡过危险期时，决策失误或医治无方。容易导致经营亏损或倒闭。 6、没摆脱家族情结 酒店高层决策者，愿意任用自己的家庭成员在不同的关键岗位上，或者将自己认为信赖的熟人、朋友安排进去。随着事业的不断发展，如果还不能摆脱感情、亲情的联系、酒店的发展将会受到影响。 家族式经营的酒店一般很难发展壮大，就是因为一个家族无论有多大，其成员终究是有限的，并且容易造成外行管内行的局面。这是其无法回避的一个致命缺陷。 7、不信任专业人员 酒店开业之初聘请管理公司或专业人士来负责管理。合同期满后，自己人接手，造成管理跟不上，不具备专业的条件。酒店难于发展，甚至倒退。酒店管理模式、酒店文化，与酒店高层管理者有密切关系。如果酒店高层管理者事无巨细都由自己解决，那么，就不利于培养下属的能力。有时还扼杀了下属的工作积极性。如果酒店以某个人为中心，一旦这个人离开酒店，酒店的运作一时接不上，这个酒店就会瘫痪，走下坡路了。管理模式、酒店文化的建立需要一个漫长的过程，做好前后任交接工作事关重要。 8、忽视市场发展与变化 《孙子兵法》中有句话：“知己知彼，百战不殆;不知彼而知己，一胜一负;不知彼不知己，每战必败。” 人们说商场如战场，做生意与带兵打仗有相通之处，这句话是用得上的。其实，这已成为普通真理，干什么都可以用。但实际上，很多人虽然知道这个道理，却不懂得怎样理解和运用它。酒店业也是如此。一些经营多年的老店，总能将自己形容得头头是道，但对市场却两眼一抹黑，至少是模模糊糊的。不能深入了解市场，忽视市场的发展与变化，这不仅是一些老酒店容易陷入的误区，更是那些三天两头换总经理的酒店屡屡会犯的一大错误。关注“大海、旅游、人” 近年来，当买方市场己经孕育成长、展现在酒店业面前时，不少人还在回味着卖方市场的滋味呢。于是，充其量也只能是一胜一负而己。在过去，酒店市场还是卖方主导的时候，知不知道市场的发展与变化并不显得那么重要。反正“酒好不怕巷子深”皇帝女不愁嫁、酒店的成败掌握在经营者手里。顾客没有什么选择的机会。但时至今日，乃至今后相当长的时间内，买方将会主宰市场。竞争日益激烈，如何顺应市场需要，占有市场份额，在市场上争取一席之地，都要首先依靠对市场发展和变化的准确认知才能做到。不断地适应市场变化，并且根据市场变化来调整自己的经营策略是至关重要的。例如人们的饮食习惯变化、饮食方式的改换、流行菜式的趋向等，都是市场变化内容之一，也是酒店经营者必须了解和仔细研究的。即必须知道自己酒店的优点和缺点，长处与短处，以扬长避短，去缺点保优势，但这是后一步。因为闭门造车是造不出被大众认可的好车的。“知己知彼，百战不殆”这里包含着酒店经营的深刻道理。了解市场、占领市场，酒店经营就会成功，否则，最多只能做到扯平，一胜一负，最终也会没赚头。弄不好，还会一败涂地，赚的不如亏的多。 9、不善于运用营销策略 酒店的服务日趋商品化，如今，重视对营销的研究已摆到议事日程上来。由于计划经济沿袭下来的定向思维，许多经营者不善于进行市场(客源市场及其细分、营销环境、选择目标市场等、产品定位、产品生命周期、新产品开发、广告与促销、价格以及公共关系等的深入研究和掌握，使酒店经营陷入误区。百年老店的营销方面很有研究，如广告宣传、产品定位、价格策略、管理制度、目标客源等。他们能长盛不衰与营销策略不无关系。一些营销上的小环节没处理好，就会全盘皆输，这种事例屡见不鲜。此外，没有应用自媒体等互联网技术进行营销。 10、缺乏全局经营意识 现在不少经营者仍是目光短浅，短期行为严重，奉行要想发，众人头上刮、要想富，只看眼前利的小生产者的庸俗观念，不放过任何一次盈利的机会，甚至出现宰客现象。这种经营理念，最终只会将企业引向穷途未路，因为它实际上是捡了芝麻，丢了西瓜。获取了一点微不足道的眼前利益，却失去了更多的长远利益。从另一种意义上说，像争长远市场而不争一时之利这样的全局经营理念和宏观经营意识，反映的不光是酒店经营战略、经营眼光问题，也折射出酒店经营者的社会责任感和较高的商业素质及商业头脑，他们的成功往往与这些是密不可分的。

查看详情>> 成为一名管理不是容易的事情。当你的员工有一个职位的变迁，无论是因着升职，特别 的任命，或者其他原因，从一个实干家变成实干家的管理者，这种不容易显得特别真实 。也许一些人在做他们之前的工作上有着非凡的天赋，但是当他们一旦到管理岗位上， 他们就开始摇摆了。 为什么很多聪明，有天赋的人成为好的管理者会有困难呢？从某个点来说，成为一个优 秀的程序员、销售或者顾问所需的技能，和成为管理程序员团队，销售团队或者顾问团 队所需的技能是完全不同的。雪上加霜，几乎没有即将成为管理者的人在成为一名好管 理者的技能上得到训练。 往往，一个天才销售、软件程序员，或者其他的实干家，被从一个组织中挑出来，秘密 地赋予了“新管理者”的位置，而且还希望他像一个专家一样领导他的团队。不幸的是 ，成为一个高效的管理者要比给一个新头衔和新办公室付出更多。 完成从实干家到管理者的转变中最困难的部分是，放下旧角色，并且学习授权这些任务 给其他人。管理者必须有好的策划技能，组织技能、领导力技能和跟进技能。不仅这样 ，他们还必须能激励、奖励和训练他的团队像一个专家。 1.给他们提供培训 这年月有大量的顾问和培训师，可以对你的员工提供在管理和领导力技能上的培训。 2.提供大量的反馈 人们不会知道自己干的好还是坏，除非有人告诉他。对你的新管理者，给予大量给予他 们的管理和领导力付出上的反馈，一周一次，或者更多也不为过。你的随时反馈，你的 员工会纠正并且调准他们的管理方法，在这个过程中，使他们成为更好的管理者，也能 让他们的直接汇报更开心，也更投入。 3.开始一个领导力书籍俱乐部 有许多在管理和领导力方面的好书，这些书都是一些相当聪明的人写的。邀请你的新管 理者，（以及你现有的管理者）参加，为每个人选一本书来阅读，然后安排定期的俱乐 部会议，在会上你们可以讨论每本书提供的技能。而且一周一次，会非常有效。 别期望你的员工靠自己可以明白如何成为一个更好的管理者。花一些时间，确保他们有 基本的技能。当他们和组织一起成长时，继续提供他们指导。因为每个人都参与其中， 这会是双赢的局面。 其实今天已经是管理者的人，很多人在管理上也需要不断提升，这些方法，不仅适用于 管理新手，老手一样有用。分享是我们成长的推动力。 本文若对您有帮助，赶紧点击右上角分享到朋友圈或您的朋友吧 成功，不在于你赢过多少人，而在于你与多少人分享利益，帮过多少人。你与之分享的人越多，帮过的人愈多，服务的地方广，那你成功的机会就愈大。传递正能量，也有您的功劳！

查看详情>> 领导力也是领导魅力，领导艺术娴熟的人，一定是领导能力超强的人。凡领导者皆有能力，只不过能力有大小之分、高低不同。对于低能的领导，谁也不敢恭维他的领导魅力艺术，对于领导能力超强者，人们可能会说他很有领导才能，也有人会说他的领导魅力艺术不错。 一、领导魅力用人的艺术 如何用好人，除了要端正用人思想，让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上还要注意以下问题。善于用人所长。用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补。用人所长。首先要注意“适位”陈景润如果不是被华罗庚发现，并将他调到数学研究所工作，他就难以摘取数学皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取经成功，主要是他能做到知人善任，把孙悟空、沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去。实现了人才领导魅力所长与岗位所需的最佳组合。 其次要注意“适时”“用人用在精壮时”。界定各类人才所长的最佳使用期，不能单纯以年龄为依据，而应以素质作决定，对看准的人一定要大胆使用、及时使用。 第三要注意“适度”领导者用人不能搞“鞭打快牛”，陕牛“只能用在关键时候、紧要时刻，如果平时只顾用起来顺手、放心，长期压着那些工作责任心和工作能力都较强的人在”快车道“上超负荷运转，这些”快牛“必将成为”慢牛“或”死牛“善于用人所爱有位中学生曾向比尔，盖茨请教成功的秘诀，盖茨对他说：”做你所爱，爱你所做。“爱因斯坦生前曾接到要他出任以色列总统的邀请，对这个不少人垂涎的职务，他却婉言谢绝了，仍钟情于搞他的科研。正因为有了他这种明智的爱，才有了爱因斯坦这个伟大的科学家。领导魅力者在用人的过程中，就要知人所爱、帮人所爱、成人所爱。善于用人所变。 二、领导魅力决策的艺术 决策是领导者要做的主要工作，决策一旦失误，对单位就意味着损失。对自己就意味着失职。这就要求领导魅力者要强化决策意识，尽快提高决策水平，尽量减少各种决策性浪费。决策前注重调查。领导魅力者在决策前一定要多做些调查研究，搞清各种情况，尤其是要把大家的情绪和呼声作为自己决策的第一信号，不能无准备就进入决策状态。决策中注意民主。 领导者在 分享好文章，智慧中国人！ 分享智慧,功德无量 数十万企业家每天同时在线阅读 欢迎免费订阅，微信号：sjzh8888 领导力也是领导魅力，领导艺术娴熟的人，一定是领导能力超强的人。凡领导者皆有能力，只不过能力有大小之分、高低不同。对于低能的领导，谁也不敢恭维他的领导魅力艺术，对于领导能力超强者，人们可能会说他很有领导才能，也有人会说他的领导魅力艺术不错。 一、领导魅力用人的艺术 如何用好人，除了要端正用人思想，让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上还要注意以下问题。善于用人所长。用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补。用人所长。首先要注意“适位”陈景润如果不是被华罗庚发现，并将他调到数学研究所工作，他就难以摘取数学皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取经成功，主要是他能做到知人善任，把孙悟空、沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去。实现了人才领导魅力所长与岗位所需的最佳组合。 其次要注意“适时”“用人用在精壮时”。界定各类人才所长的最佳使用期，不能单纯以年龄为依据，而应以素质作决定，对看准的人一定要大胆使用、及时使用。 第三要注意“适度”领导者用人不能搞“鞭打快牛”，陕牛“只能用在关键时候、紧要时刻，如果平时只顾用起来顺手、放心，长期压着那些工作责任心和工作能力都较强的人在”快车道“上超负荷运转，这些”快牛“必将成为”慢牛“或”死牛“善于用人所爱有位中学生曾向比尔，盖茨请教成功的秘诀，盖茨对他说：”做你所爱，爱你所做。“爱因斯坦生前曾接到要他出任以色列总统的邀请，对这个不少人垂涎的职务，他却婉言谢绝了，仍钟情于搞他的科研。正因为有了他这种明智的爱，才有了爱因斯坦这个伟大的科学家。领导魅力者在用人的过程中，就要知人所爱、帮人所爱、成人所爱。善于用人所变。 二、领导魅力决策的艺术 决策是领导者要做的主要工作，决策一旦失误，对单位就意味着损失。对自己就意味着失职。这就要求领导魅力者要强化决策意识，尽快提高决策水平，尽量减少各种决策性浪费。决策前注重调查。领导魅力者在决策前一定要多做些调查研究，搞清各种情况，尤其是要把大家的情绪和呼声作为自己决策的第一信号，不能无准备就进入决策状态。决策中注意民主。 领导者在决策中要充分发扬民主，优选决策方案，尤其碰到一些非常规性决策。应懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原则，适时进行决策，不能未谋乱断，不能错失决策良机。决策后狠抓落实决策一旦定下来，就要认真抓好实施，做到言必信、信必果。决不能朝令夕改。一个领导艺术者在工作中花样太多，是一种不成熟的表现。