查看详情>> 当今世界，竞争、挑战与发展是时代的主题。模式重于技术，机会与效率并重，一切将成为项目，信息化是实现高效管理的基本手段。项目推动创新，项目推动发展，项目特别是重大项目的成败，关乎经济社会发展的进程，关乎企业的成败。改革开放以来，国内经济社会取得了辉煌的发展成就，这与各类组织在各个层面所开展的大规模项目投资建设活动密不可分。但是，我们也应清醒地认识到，当前，国内的项目管理仍存在相当多的问题，在很大范围内存在着政出多门、资源分散、重复建设、效率低下的问题。在具体的项目运作与管理实践中，部门分割、信息孤岛，纵强横弱、重略轻术，责任不清、推诿扯皮，建建停停、修修补补，反反复复、无果而终，变更较多、协调困难，拖进度、降质量、涨费用，等待、迟疑、观望、频繁转换，以及决策时拍脑袋、领受任务拍胸脯、出了问题拍屁股的“三拍项目管理”等问题困扰着各级各类组织，影响着各级各类组织核心能力的提升。 一、系统简介 重大项目执行跟踪管理系统是依据国内著名实战型项目管理专家刘国靖教授项目管理理念、体系、流程及方法，由刘国靖教授管理顾问团队自主研发的系列软件集成产品。系统注重标准化和平台化，旨在解放决策者，解放领导班子，提高项目执行力，“把正确的事做好”，是通过项目运作管理实现组织战略目标的有效支撑平台。标志着国内项目管理领域从面向职能到面向功能，从面向技术到面向资源配置的飞跃，是国内项目管理领域的一项重大创新。 该系统主要有以下特点： 1.最大限度的实现重大项目目标明确、条件明确、节点明确、任务明确、标准明确、责任明确、执行绩效明确。 2.最大限度提供跨职能部门的项目信息共享。 3.可实现多项目综合数据库的建设与维护管理。 4.可同时实现多用户对多个项目和项目群实施动态跟踪管理。 5.基于先进的互联网和移动通信技术，对重大项目实现随时随地地跟踪，随时随地的掌控。 6.采用多重先进的身份认证技术，防止非法操作和擅自使用，确保系统信息安全。 7.人性化导航界面，操作简便，容易上手，实现系统使用的零培训。 二、应用领域 1.企业领域：房地产开发与工程建设项目执行跟踪管理；投资（新建、兼并、重组、收购等）项目执行跟踪管理；改扩建（技术改造、大修、技措等）项目执行跟踪管理；新产品开发（工艺、技术、产品等）项目执行跟踪管理；专项采办（工程、设备、装备、材料、办公用品等）项目执行跟踪管理；重大活动（文化建设、品牌推广、大型会议等）项目执行跟踪管理。 2.公共领域：重大基础投资（交通、通讯、电力、供水、供气、市政、生态治理等）项目执行跟踪管理；重大产业投资（能源、工业、科技、开发区、园区等）项目执行跟踪管理；重大公共事业（教育、医疗、卫生、文化、民生等）项目执行跟踪管理；专项采办（工程、设备、装备、材料、办公用品等）项目执行跟踪管理；重大活动（重要庆典、大型会议、大型展览等）项目执行跟踪管理。 三、系列产品 系列产品主要有面向各级政府领导班子的“重点项目执行跟踪管理系统”，面向各级政府建设主管部门的“建设项目执行跟踪管理系统”，面向房地产开发与建筑施工企业的“项目执行跟踪管理系统”，面向工矿企业的“企业项目执行跟踪管理系统”。 1.面向各级政府领导班子的“重点项目执行跟踪管理系统” 此产品是针对各级政府重大项目管理的特点、规律和实际问题，量身打造的信息化管理平台。可涵盖五大领域：重大基础投资（交通、通讯、电力、供水、供气、市政、生态治理等）项目执行跟踪管理；重大产业投资（能源、工业、科技、开发区、园区等）项目执行跟踪管理；重大公共事业（教育、医疗、卫生、文化、民生等）项目执行跟踪管理；专项采办（工程、设备、装备、材料、办公用品等）项目执行跟踪管理；重大活动（重要庆典、大型会议、大型展览等）。 2.面向各级政府建设主管部门的“建设项目执行跟踪管理系统” 此产品是针对各级政府建设行业主管部门对需要审批、核准和备案的重点建设工程项目实施跟踪管理而连量身打造的管理信息化平台，是提高建设行业监督效率、降低行业行政成本、提高行业监管绩效的有效手段。 3.面向房地产开发与建筑施工企业的“项目执行跟踪管理系统” 此产品是针对房地产开发企业和建筑施工企业的项目开发和施工跟踪管理需要而量身打造的管理信息化平台，有助于房地产开发企业和建筑施工企业降低项目开发和工程施工风险，提高科学计划和管理控制项目的能力。本产品是大幅提高项目开发和工程施工成功率、降低项目开发与工程施工成本、压缩项目开发与工程施工周期，提高项目开发与工程施工质量的有效手段。 4.面向工矿企业的“企业项目执行跟踪管理系统” 此产品是针对工矿企业项目管理的特点、规律和实际问题，量身打造的信息化管理平台。可涵盖六大领域：投资（新建、兼并、重组、收购等）项目执行跟踪管理；改扩建（技术改造、大修、技措等）项目执行跟踪管理；新产品开发（工艺、技术、产品等）项目执行跟踪管理；专项采办（工程、设备、装备、材料、办公用品等）项目执行跟踪管理；重大活动（文化建设、品牌推广、大型会议等）。 四、核心功能 重大项目执行跟踪管理系统系列软件产品具有项目基本信息模块、项目计划编制模块、项目执行跟踪模块、项目会议/报告模块、项目请示/批示模块和项目总结/评价模块等六大核心模块。 1.项目基本信息 项目基本信息模块实现项目相关基础信息编制、管理、查询和维护，主要有项目库管理、项目综合描述表编制查阅、里程碑表编制查阅、项目WBS任务分解等功能。 2.项目计划信息 项目计划编制模块实现项目各项计划的编制，明确职权、时间节点和投资额度、形成项目执行跟踪的基准依据，主要有形象进程计划编制、投资进程计划编制、责任分配表编制、质量安全环境健康指标编制等功能。 3.项目执行跟踪信息 项目执行跟踪模块以形象直观的图标形式展现项目当前的形象进程、投资进程和质量安全情况等信息，主要有甘特图、形象进程执行跟踪、投资进程执行跟踪、质量安全环境健康情况跟踪以及形象进程周报/旬报/月报、投资进程周报/旬报/月报、质量安全环境健康情况周报/旬报/月报、任务变更签证等功能。 4.项目会议/报告信息 项目会议/报告模块实现项目会议通知的发布、会议纪要、会议决议的记录归档和项目阶段性报告的上报，主要包括会议通知、会议纪要、会议决议和项目报告等功能。 5.项目请示/批示信息 项目请示/批示模块在线实现项目信息快捷的上传和下达，加快信息流转速度，提高问题解决效率，主要包括部门请示的呈报和在线批示等功能。 6.项目总结/评价信息 项目总结/评价模块实现项目各阶段总结评价信息的整理、归档，便于回顾项目历程、总结经验教训，为后续的项目奠定经验基础，主要包括项目总结报告、项目验收报告、项目经验教训总结报告和项目绩效报告的提交、存档及查阅等功能。

查看详情>> 体育设施是发展体育事业、开展各项体育活动的载体，也是衡量城乡文明程度的重要标志，体育设施投资对于优化城乡基础设施投资、拉动内需、促进体育产业发展、扩大就业、推动地方经济增长具有重要作用。在“十二五”期间，省体育设施建设规划中“一建设、五改造”（即新建奥林匹克体育中心，改造某广场园区、省训练中心园区、省射击射箭中心园区、某水上运动中心园区和某县机场园区）等体育设施建设重大项目，由于所需资金投入规模和投入强度很大（预计建设期6年，投资额50亿元左右），财政资金与体彩公益金总量远不能满足项目投资建设的需要；此外，“一新建、五改造”等体育设施建设重大项目建成和改造完成后的运营、管理与维护费用也将会较高。面对以上两大难题，设计出尽可能降低政府财政负担和有利于体育局工作的一揽子资金筹措与运作模式，将显得十分紧迫。 因此，我们要解放思想，大胆探索，创新体育设施建设资金筹措与运作模式，在保证财政资金到位的同时，多渠道、多元化筹措建设经费，积极探索面向全社会筹集体育设施建设资金的新路子，并开创省体育事业投资管理创新的新局面。 省体育设施建设重大项目资金筹措与运作应按照互惠互利共赢的原则，在精心谋划设计的前提下，以体彩中心和即将挂牌的省体育产业集团为主要资金筹措平台，积极推进。具体的资金筹措方式与运作模式主要可以下18个方面： 1.财政投资 通过积极争取省市两级财政和国家体育事业发展专项经费，计划筹措建设资金15亿元左右。责任单位为体育局经济处。持续时间大约为5年，每年3亿元左右。 2.彩票发行 以申办“十三届全运会”为契机，积极设计地方性新品种体育彩票，并加大现有题材体育彩票的营销力度，计划可筹措建设资金3亿元左右。责任单位为体育局体彩中心，持续时间大约为5年，每年0.6亿元左右。 3.股权融资 通过境内外战略投资者、企事业单位、社会团体等与即将挂牌的省体育产业集团共同设立子公司参股，计划股权融资5亿元左右。责任单位为即将挂牌的省体育产业集团，持续时间大约为5年，每年1亿元左右。 4.信贷融资 通过政府协调，由国家开发银行、省市地方银行放贷，根据土地抵押、未来10年体彩收入、经营性资产以及预计赛事门票收入测算信贷融资，计划融资8亿元左右。责任单位为体育局和即将挂牌的省体育产业集团，持续时间为3年，每年2.5亿元左右。 5.基金与债券融资 委托省国投或某券商承担顾问及承销服务，通过成立体育产业发展基金和发行体育产业基础投资债券，计划融资10亿元左右（基金五亿元，债券5亿元）。责任单位为体育局和即将挂牌的省体育产业集团，持续时间为4年，每年2.5亿元左右。 6.赞助与冠名权融资 通过策划包装申办“十三届全运会”场馆及各项赛事，开发国际国内实力赞助商通过赞助、场馆冠名或“十二五”期间的各专项赛事冠名权、协办权、指定品牌等，计划融资3亿左右。责任单位为体育局经济处，持续时间为3年，每年1.0亿元左右。 7.媒体转播权融资 通过广泛宣传推介，将“十二五”期间的各专项赛事和“十三届全运会”通过国内媒体转播权融资，计划融资0.6亿元左右。责任单位为体育局经济处，持续时间5年，每年0.12亿元左右。 8.赛事门票打包预售融资 借助体育总局和中央媒体力量，通过策划包装“十三届全运会”及“十二五”期间的各项专项赛事，积极开展推介宣传活动，对各类门票进行打包预售，计划融资0.8亿元左右。责任单位为体育局经济处，持续时间5年，每年0.16亿元左右。 9.门票、广告牌、灯箱等标识位广告经营权融资 对“一新建、五改造”设施的广告牌、灯箱等标识位进行精细化布局设计、提前建设，将“十二五”期间五年的广告经营权预售，并将“十二五”期间的各项赛事和“十三届全运会”的门票广告权分别预售，重点对象是广告业巨头、银行、保险、证券、房地产、体育用品、饮品、汽车制造等企业，计划融资2亿元左右。责任单位为体育局经济处，持续时间5年，每年0.4亿元左右。 10.商业网点经营权融资 必须高度重视体育设施的商业化配套，构建体育宾馆酒店、运动餐饮、文化娱乐、体育休闲、体育保健、体育创意、中介服务、体育培训、运动器材经营、运动服饰鞋帽经营等商业网点经营体系，实际经营面积应按所有场馆面积的8-10倍予以配套，按照统一的经营规划布局，折价预售5年的经营权（出租），计划筹措资金5亿元左右。责任单位为体育局经济处，持续时间5年，每年1.0亿元左右。 11.停车位经营权融资 所有地下及地上停车位的经营权打包一揽子折价预售5年，预计筹措资金0.2亿元。责任单位为体育局经济处，持续时间1年，当年0.2亿元左右。 12.场馆及一揽子配套设施联建融资 采取共同投资，联合建设，共用分享经营性建筑面积的方式，对配套的商业化设施及场馆设施进行联建，预计可获得建设资金5亿元左右。责任单位为体育局经济处，持续时间5年，每年1.0亿元左右。 13.资产置换融资 通过对一些中小型分散的体育经营性资产出让以及事业划拨土地联合地产开发，预计可获得建设资金5亿元左右。责任单位为体育局经济处，持续时间5年，每年1.0亿元左右。 14.场馆周边房地产开发融资 体育产业集团可在展馆周边低价圈地联合优质房地产企业搞商业地产和住宅地产开发，预计可获得建设资金3亿元左右。责任单位为体育局经济处，持续时间5年，每年0.6亿元左右。 15.“十三届全运会”以及“十二五”期间本省各专项赛事活动的吉祥物、纪念品、礼品等开发特许经营权融资 通过吉祥物、纪念品、礼品等系列产品开发特许经营权转让，预计可融资1.0亿元左右。在全国范围特许1万家商店，平均特许费0.5万元/家；产品经营收益分成0.5亿元。责任单位为体育局经济处，持续时间5年，每年0.2亿元左右。 16.进场建筑及装饰器材实物或图片、音视频展示位融资 在“一新建、五改造”设施内开辟进场建筑及装饰器材实物或图片、音视频展示位（展示期为建设期），为供应商提供品牌推广展示服务，以期获得建筑及装饰器材折价，可节约材料、设备、器具等费用5%左右。初步测算约2亿元左右。责任单位为体育局经济处，持续时间5年，每年0.4亿元左右。 17.省内现有场馆非赛事活动期间时间段的经营性打包预租融资 研究细化国家、省内各大型体育活动的计划日程，明确对各主要体育设施、场馆所占用的时间段。将其余时间段分段打包向文化娱乐、演艺、传媒、会展等企业欲出租，计划在“十二五”内获得租金收入0.5亿元左右。责任单位为体育局经济处，持续时间5年，每年0.1亿元左右。 18.接收各界捐赠 力争在“十二五”期间到“十三届全运会”前，获得各项捐赠0.5亿元左右。责任单位为体育局经济处，持续时间5年，每年0.1亿元左右。 以上融资合计共计69.6亿元，其中债务融资约为15亿元。若按照成功融资80%测算，可融资55.68亿元，其中债务约为12亿元。若按成功融资75%测算，可融资52.2亿元，其中债务约为11.25亿元。资产负债率在安全范围。 当然，由于各项数据资料不是很齐全，以上仅为初步的融资估算，相关数据需要经过进一步的精细化测算调整后，方可投入使用！ 由于资金筹措方式多、操作复杂、涉及领域广，需要省体育局组织专门力量，创新组织模式，组建跨部门联合工作机构开展高效率的工作。并依托学界和业界力量，聘请专家顾问，组建顾问组，协助运作；对于需要面向社会筹措资金的市场化程度很高的筹资活动（主要是6至18项），还需要招聘专门人才，组建专业化经营团队予以开展。

查看详情>> 项目管理作为一项有效的管理模式,注重工程化与简单化,基本不需要进行大规模硬件投资,推行项目管理的投资风险较低。项目管理在发达国家的组织中发挥着重大作用。国内各类组织中推行项目管理收效不理想的主要原因在于组织决策者普遍认为项目管理仅仅是一种技术性的底层管理模式,没有将项目管理与组织的战略设计与实施相结合,仅在组织技术管理操作层面局部推行;组织对现代项目管理的系统性、动态性和开放性认识不够,对现代项目管理的理念理解不深;组织文化、组织架构、业务流程、员工的知识能力结构以及组织绩效评定体系没有在整体上围绕项目管理的特点和要求进行设计,使得企业项目资源的配置难以实现选优和优化。笔者在多年来从事项目管理理论研究与项目管理实践探索中,总结出了一套在国内各类组织中推行项目管理的较为通用的有效推进模式。 1.树立以项目为中心的理念 项目管理是组织战略规划、战略实施与战略调整的主要手段。长期以来,国内各类组织沿用计划体制的管理模式,强调部门与职能,重分析轻综合,重常规轻变化,注重各类资源在职能部门内部的分配与占用,强调以局部的职能为中心,绩效考核体系不利于组织的各类创新,导致政出多门、资源分散、重复建设、化整为零、使得组织的系统集成能力不足,效率与效益低下。 通过对组织全体员工进行新商业环境与现代组织管理变革的系统培训,使得组织各级管理者能够树立以项目为中心的经营管理理念,能够站在组织全局决策的高度来认识项目和项目管理。要使全体员工树立在变革中求发展的工作理念,充分认识到以项目为单元的创新活动在组织发展中处于战略地位。使全体员工认识到现代项目管理是面对变化与不确定性,提高组织竞争力与促进其发展的关键,是成功的关键。使全体员工认识到项目的绩效具有效益性、效率性、风险性和递延性的特点,组织的绩效考核体系要围绕项目的特点重新设置。 2.把握项目管理知识体系 项目管理属于集大成的管理，对于其它各门类的管理课程来说，项目管理“如同打基础、搭框架、做总体”，而其它门类的管理课程相当于“精装修”。由于学科专业划分得过于狭窄,国内各类组织内部的管理知识体系结构普遍存在不合理的问题,在应用项目管理的过程中缺乏标准性与系统性。具体表现为工具方法体系不完善,工作与职能体系不健全,知识体系没有得到有效整合,这使得各类组织的产品与服务的提供在具体的技术方法层、系统方法层与哲理层三个层面上被割裂,造成产品与服务的提供在流程上难以达到平衡和有序。 经过组织的具体项目管理实践,使全体员工能够理解现代项目管理体系的最大特征是模块化与系统化,是多个专业领域理论与实践的结合。例如，现代装备制造企业在产品设计、开发、生产和销售过程中推行项目管理,需要使全体管理者掌握的内容涉及范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理九大知识领域。现代项目管理涉及项目启动、项目计划、项目执行、项目控制以及项目收尾五个过程。要使全体员工根据具体产品与服务的特征,自觉按照项目管理体系进行工作分配与职责定位。 3.组织再造,建立混合矩阵式管理组织 国内各类组织有80%以上仍因循职能式管理的组织模式,各职能部门的权限过大,条块分割、利益部门化倾向较为普遍，项目资源的横向流动常常受到不良制约,不合理的组织结构成为制约国内各类经济组织建立和保持竞争优势的主要因素。 按照“先整体后局部，淡化职能、强化功能，淡化专业、强化成果”的总体思路，对国内各类组织的现有职能型组织结构进行再造,构建混合矩阵式管理组织,由常设的项目管理办公室在组织决策层的直接领导下,负责组织中项目的总体规划与项目资源统筹以及重大项目的协调推进,制定和维护组织中的项目管理标准和流程,培训项目管理人员,并参加对项目所涉及职能部门工作绩效的考核;适当削弱原有职能部门的资源配置权限,增强原有职能部门的服务与支持职能,使整个组织在一定的产品与技术平台上按产品项目配置资源,这对改善国内各类组织的管理与服务具有重大作用。 4.培养项目管理骨干,把握项目管理流程与工具方法 国内各类组织推行项目管理,需要大批项目管理骨干。由组织培养项目管理骨干,形成组织内部的“特种作战部队”,并把握项目管理流程与工具方法,对于降低项目管理的随意性,提高成功率具有重大意义。掌握项目管理的流程和方法,形成项目管理习惯,对降低项目风险,提高效益和效率具有直接意义。 长期以来,国内各类组织普遍缺乏创新管理的有效积累,对项目的把握能力较弱,缺乏对项目管理流程与工具方法的把握和共识。项目管理的意义在于实践中的具体运用,项目管理的流程主要有项目选择与确定、项目的目标与范围描述、重大里程碑计划、组织设计、工作分解、责任分配、资源计划、费用分解、网络计划图绘制、成本累计曲线绘制、风险管理、进展状态控制、项目总结以及移交、项目后评价等内容,具有严格的规范性和程序性。 项目管理工具方法体系体现了多学科知识与技能的融合。主要有要素分层法、方案比较法、资金的时间价值、评价指标体系、项目财务评价、不确定性分析、环境影响评价、项目融资、模拟技术、里程碑计划、工作分解结构、责任矩阵、网络计划技术、甘特图、资源费用曲线、质量技术文件、并行工程、数理统计、偏差分析、决策树、鱼骨刺图、直方图、生命周期成本等工具方法,随着计算机技术的不断发展,项目管理软件技术进步很快,项目管理工具方法体系更直接地体现在具体的项目管理软件当中。 5.重视知识管理,实现技术与管理的标准化和流程化 良好的知识管理是各类组织所有运营与管理活动的最高境界。其主要活动分别是知识获取、知识筛选、知识创造、内部化、外部化;次要活动是领导、协调、控制以及测量。项目管理注重人员的专业化培养,要依靠标准化与流程化将知识与载体分离,并将个人的知识、经验与能力转化为企业的知识、经验与能力。实现技术与管理的标准化与流程化,是各类组织的一项基础管理工作,对组织项目管理水平的迅速提高具有重要意义。 例如，企业的产品生产、市场营销以及组织再造具有很强的任务性特点,如果能将每次产品开发、设计、制造、交付的经验教训以及各类文件资料按照严密的标准和流程进行整理归档,并按阶段设定项目监控点,进行项目进展状况、变更状况等有关管理与技术资料的收集与整理,就能够快速积累组织的无形资产,形成组织独特的项目管理知识体系。国内企业在推行项目管理的过程中,往往不能将项目实施全过程所形成的新知识、新工艺、新技术、新信息、新数据进行有效积累,以形成企业的知识和无形资产,这使得国内各类经济组织在实施新项目的过程中难以有效借鉴以往的经验和教训,最终使组织的项目管理、标准化管理和知识管理不能有效结合,从而使组织的整体效率和效益指标提升较慢,创新能力难以持续提高,竞争优势难以保持。 总之,国内各类组织推进项目管理模式应该做好六个需要:一是需要营造以项目为中心的管理理念与管理文化;二是需要在组织范围内进行项目管理体系的培训;三是需要培养项目管理骨干队伍;四是需要对组织进行复合矩阵式组织的再造;五是需要严格按项目管理的流程和工具方法开展运营与管理工作;六是需要重视组织的知识管理,实现组织技术与管理工作的标准化与流程化。

查看详情>> 公共投资具有投资规模大、涉及领域广、投资周期长、影响面大的特点。改革开放以来，我国经济社会发展取得了辉煌的成就，各级政府的公共投资功不可没。但也要看到，由于公共投资理念以及体制机制等方面的原因，各级政府对公共投资的管理还存在诸多问题，公共投资的结构还需要不断优化，公共投资的效率和效益还亟待提高。为此，公共投资管理需防“八化”。 一要避免公共投资“需求的模糊化”。“需求的模糊化”往往会使得公共投资的方向、规模、结构和定位出现偏差，并使得公共投资项目仓促上马，投资成果不能有效满足公共需求，最终形成大量的无效或低效公共投资而带来公共资源的巨大浪费。因此，公共投资首先需要研究分析并明确居民主体真实的公共需求，而不是仅仅停留在居民个体的浅层次表面需求上；明确居民主体基本的、必须性需求，而不仅仅是个别居民群体过高的、奢侈性需求。明确居民主体的公共需求有助于确立具体的公共投资目标，还有助于通过具体的公共投资来应对经济社会发展过程中具体的变化或解决具体的问题。 二要避免公共投资“创意的发散化”。“创意的发散化”，是指创意仅有发散而没有聚合，往往重分析轻综合，不提供两个以上备选的创意成果。“创意的发散化”，还指创意成果缺乏整体性和条理性，将会导致公共投资规划过程的紊乱，以及公共投资所需的智力资源与物质资源相脱离，难以积聚公共投资所需的各类有效资源而形成公共投资成果的有效供给。公共投资是一个从无到有的过程，创意工作至关重要，创意应有明确的方向性、结构性、层次性和逻辑性，创意来源于深入细致的调查研究，不仅要有静态的愿景，还要有动态的过程以及明确的目标，更要提供多个动态的实现过程与满足公共需求的想定方案，为下一步的规划工作提供依据。 三要避免公共投资“规划的空心化”。规划是公共投资论证、评审与决策的依据。形式服务于内容，公共投资规划的成果不仅仅体现在公共设施和建筑上，更要体现在具体的投资成果功能上，公共设施和建筑仅仅是公共投资实现其投资功能目标的载体和平台。避免“规划的空心化”，指的是公共投资规划的重心要紧密围绕公共投资的功能需要来布局各类相关“软”“硬”资源，使得公共投资的建设成果能够围绕其功能目标来良性运转，而不能脱离公共投资的功能空谈建设。国内相当比例的公共投资规划存在着“重场面轻实质、重外观轻内涵、重形式轻内容”的问题。这一切均与“规划的空心化”密切相关。 四要避免公共投资“论证的文学化”。论证涉及到公共投资相关的经济、社会、环境、政策、技术、财务等各个方面，是一个严谨而规范、客观而科学的研究分析过程，应尽可能的予以量化。但国内有相当一批公共投资项目用所谓“文化名家”奢华浮躁的文学甚至是艺术感悟（灵感）来代替客观科学的论证，错误地把可行性论证转变为“可批性论证”，用虚无飘渺、主观的文化炒作来代替脚踏实地的系统论证工作，用感性的直觉评判来代替理性的逻辑推演工作。论证专家的知识结构与经验结构倾向于偏重文学和艺术色彩，论证结果发散，导致相当比例的公共投资“昙花一现”难以为继。 五要避免公共投资“评审的过场化”。公共投资评审是对公共投资的创意、规划以及论证的过程、组织形式、观点与主张以及所形成的方案进行有组织的、全面客观的的第三方评审。“评审的过场化”是指国内有相当一部分公共投资项目的评审工作浮光掠影，走过场。具体表现在公共投资或随意拼凑评审组织，或评审专家的专业知识与经验结构不合理，或评审专家与项目本身有利益关系，或不给评审专家提供充足的研究分析时间（如评审专家往往是开评审会时才能能拿到公共投资的有关项目资料而来不及考察和分析），评审会往往开成了招待会，导致相当一部分不良的公共投资项目顺利通过评审，给我国经济社会发展带来巨大损失。 六要避免公共投资“决策的一句话”。决策是确定公共投资上马与否的关键环节，对于公共投资来说，决策失误将会带来巨大的难以挽回的损失。正确决策的前提有两个方面：一是创意工作、规划工作、论证工作以及评审工作均扎实有效；二是各级政府部门、领导班子或主要领导民主决策、科学决策和依法决策的素养与能力满足公共管理的需要。但现实中，公共投资正确决策的两个前提往往均不够稳固，一些领导的政绩观与科学发展观的要求相距甚远，任凭个人好恶，滥用职权，好大喜功，系统思维的习惯养成不够，系统思维的能力较弱，往往违背公共组织管理原则，通过“拍脑袋”，“一句话”就决定公共投资项目的上马下马。 七要避免公共投资“招标的形式化”。招标是公共投资获取质优价廉货物和服务的最为有效的手段，“招标的形式化”指的是招标的过程和形式在表面上合法，但招标的实质并不合法。招标的形式化主要有行政干预招标、暗中分解投资规避招标、事先定标、泄露招标秘密信息以及围标和串标等违法行为，这些行为破坏招标的公平性和竞争性，严重危害公共投资的公共利益，从而最终导致公共投资成果的运行成本居高不下。 八要避免公共投资“监督的虚设化”。当前公共投资领域的决策权、执行权与监督权始终没有分离，公共投资投、建、管、用的利益主体在本质上往往是同一级政府或公共事业部门。由于信息不公开，公共投资利益主体的法律监督、行政监督、经济监督与社会公众监督和舆论监督的良性配合体系尚未建立，公共投资“监督的虚设化”问题难以从根本上解决，公共投资的“自肥”现象难以从根本上遏制。事实证明：通过信息公开，加强社会公众监督和社会舆论监督的力度，建章立制，保护民众和媒体对公共投资的知情权、参与权、话语权和监督权，将是避免公共投资“监督的虚设化”的有效手段。