查看详情>> 2011年5月20日，好想你枣业股份有限公司成功登陆深圳证券交易所，成为中国枣业第一股。农副产品行业上市公司尤为稀缺，好想你将极大吸引除了股民之外普通大众的眼球，形成品牌口碑传播，这些价值难以用金钱衡量。前不久，好想你交出了一份还算出色的成绩单，2011年营业收入7.85亿元，比上年同期增长19.44%；净利润1.13亿元，同比增长19.53%。继双汇、思念之后，好想你作为农业大省河南的一张闪亮名片，又如何演绎红枣的精彩呢？ 产品：产地保证与产品创新 中国红枣的种植面积占全世界的99%以上，新郑是中国枣树发源地之一。数千年来坊间传诵：“临潼石榴砀山梨，新郑小枣甜似蜜。”《韩非子?外储?说左》篇说“子产退而为政五年，国无盗贼，道不拾遗，桃枣荫于街者，莫有援也”，这表明新郑在3000年前已经大规模种植枣树。好想你枣业作为国内最大的红枣产销龙头企业，年产量大概为16000吨，市场占有率1.8%。 好想你的产品，除了鲜枣，枣干、枣片等干果类，1998年，形状类似口香糖、包装酷似香烟的枣片横空出世，还深度开发了功能性口服系列、特需营养浓浆系列、塑形养颜饮品系列、保健养生酒系列、养生饮品系列、收藏高端礼品系列以及孕妇伴侣系列等特殊形态产品。 为了扩大经营范围，锁定更多高端消费者，好想你还进行了产品同心多元化整合，增加产品经营品类，从专营红枣类产品，调整为经营全国精品特产、药食两用养生食品以及木本粮健康食品，如山药、核桃、花生等品类。 品牌：从奥星到好想你 好想你前身是1997年成立的河南省新郑奥星实业有限公司， 1996年歌星周冰倩的《真的好想你》红遍大江南北，2000年，奥星开了第一家直营店，创始人石聚彬注册了“好想你”品牌。 天生就是礼品 这个透着温馨、浪漫、直白的名字大家都容易记得住。从寓意上分析，“好想你”天生带有礼品品类性质的内涵，自然成为馈赠亲朋的一个“贴切的理由”。好想你赞助河南电视台品牌栏目《梨园春》，随着该栏目在全国的逐渐叫响，好想你红枣也被消费者熟知。在销售网点选择上，火车站、飞机场、旅游景点，凡是游客出入的地方，都有好想你产品展示，使得好想你被更多的外地游客接受。随后，有“邻家女孩”之称的演员杨紫成为好想你品牌代言人，通过影视、车体、户外等各种形式进行品牌传播。 河南的红名片 得到官方的认可并推广，无疑成为好想你品牌营销的又一大亮点。在全国“两会”期间，河南省委书记卢展工连续三年推广河南的特产，其中就有“对河南的感情很深，怎么表达，‘好想你’”。以前，好想你红枣最多是送送亲戚朋友，但自从省委书记推介后，渐渐变成了河南礼品，大家觉得送外宾都不丢面子。 搭航神八传播品牌 2011年11月5日，神舟八号飞船在酒泉卫星发射中心完美升空，这次飞船飞天搭乘了特殊的乘客——好想你红枣种子。此次航空育种，对于加快推动全国红枣产业的发展、促进枣果产量和提高枣果品质登上新台阶具有重大科研意义，对于好想你品牌美誉度更是极大的提升。 商业模式：谁在卖与怎么卖 好想你渠道布局是：专卖店引领，电子商务、商超、流通、出口“五套马车”并进。这是好想你列出的理想渠道结构模式。20年来立下汗马功劳的品牌专卖店模式还会得到加强，因为这是企业立身安命之本，其他渠道模式也会不同程度得到加强与重视。至于渠道之间的冲突，也是必然的。 特许经销商模式的利与弊 2010年，好想你特许经营（经销商）模式实现销售收入占总销售收入的比91.86%，商超模式销售占比4.8%，直营模式销售占比1.61%。公司的销售网络主要由300多家经销商及2000多家门店组成。 特许经销商在市场开发初期扮演了举足轻重的角色。前期采用经销商模式，有利于公司对费用的把控，以及销售规模迅速扩展。 然而，在经销商管理模式中，由于经销商具有独立经营权，拥有商品的所有权（买断产品），可以多品种经营，不受或者很少受品牌商的限制。好想你连锁加盟店由特许经销商负责，后者可以自建专卖店和发展专卖店。好想你的赢利严重依赖特许经销商。如果经销商出现问题，不仅影响销售，也将影响企业声誉和品牌形象。不少挂着好想你招牌的加盟店同时销售其他品牌的枣制品，而且优先推荐竞品，这并不奇怪，因为竞品的利润率高于好想你。对于加盟店，多赚钱才是王道。 品牌专卖店“问与题” 一、多少失衡：加盟店VS直营店 截至2011年，好想你共有专卖店2133家，其中加盟店2038家，直营店95家。这组数据表明，加盟店快速扩张是企业迅速发展的重要因素；同时，直营店比重过低，严重失衡。 好想你的对策是：2012年拟投资1亿元，开设267家直营专卖店；新建直营店将带动专卖店整体档次提升，预计每年可新增营收4.87亿元，净利润2032万元。直营店的建设可以加强公司对网络销售的控制，但与加盟店的竞争也是不可避免的，很多问题还有待观望。 二、强弱失衡：华中VS其他区域 内部资料显示，华中地区湖北、湖南、河南3省2011年销售额占到公司总营收的61.15%，达4.77亿元，而这3个省份的专卖店数量为578家，平均每家年销售额82.5万元；然而，其他区域1555家专卖店年销售额仅3.03亿元，平均每家年销售额19.5万元，月销售额不足2万元。 很显然，不是华中三省做得太好，而是其他市场做得太差。当然，另一方面也说明市场潜力无限大。这就不难解释，好想你大力发展直营店的根据与原因，因为现有直营店大多在河南。 三、高低失衡：门店增长率VS门店关店率 2011年，好想你新开专卖店442家，关闭专卖店128家。门店增长速度从以往的40%～60%下降到了17.26%，关店率从2%～3%上升至7%。 通常企业初创期与成长期，属于市场拓荒期，各种指标发展数字都是相当可观，其后，进入匀速发展期。好想你关店率大幅提升的直接原因是专卖店平效低，费用居高不下。 好想你的应对之策应该是： 加强产品研发，改善专卖店产品结构，让专卖店有“货”可卖，货多选择多，客源自然多，销售机会多。 建立专卖店销售培训体系，加大对加盟店的指导与培训，做到从“能卖”到“会卖”。 加大对目标消费者的宣传力度，引导消费枣制品的“刚性需求”。 对促销活动的组织与指导，狠抓“核心销售日”的销售。 引入数据库营销、体验营销、会员营销等多种助销手段。 加强对商品与价格的管控，在出货价上加盟商和直营店要一致，严禁低价倾销，狠抓跨区域恶性窜货。 红枣也电商 在电子商务市场突飞猛进的势头下，好想你与中国网库联合推出中国红枣交易网。好想你枣业选择了与中国网库的品类网络营销合作模式，意欲打造一个中国红枣企业的网上报价和交易中心，主导和推动中国枣业经济更快发展，并通过中国红枣交易网实现好想你自己产品的全面网上销售和品牌提升。 中国红枣交易网的战略合作模式从细分行业角度出发，实现了枣行业产业链资源整合，确保了网站的专业性，并带动产业链各环节的电子商务，从而改变了其他枣业网站只是发布枣产品信息的状况,真正为中国枣业电子商务应用发挥了领导性作用。此外，好想你枣业通过中国红枣交易网可优先抢占网络资源、实现最大化网络推广，有助于将品牌做大做强，在创新中打造行业绿色竞争力。 渠道创新：异业联盟开市场 2011年12月22日，好想你与文新信阳红茶叶公司签署了战略合作协议，二者将在全国开设1万家连体经销店。一家为枣制品行业老大，一家为信阳茶企领导品牌，两者珠联璧合，擦出了共赢的火花。 异业联盟成功案例屡见不鲜。蓝巨人IBM公司与理光公司达成协议合作，共同开拓市场，IBM在高端商务打印市场上有明显优势，特别是物流、金融、电信等行业用户集中的领域，而理光公司在激光打印机领域具备独特优势。2007年，集两家公司优势于一身的IPS在继续保持高端打印市场领先地位的基础上，进一步加大对中端打印市场的投入，扩大自己的市场份额。 要成为战略合作伙伴，至少要有两样基本的要素：双方企业的价值观相同，双方的合作潜力巨大。好想你与文新的合作，就具有这样有基础条件。 首先，相同的品牌定位。好想你的品牌定位以中高端为主，十大系列产品中，收入贡献占71%的健康情枣和精品红枣两类都属于中高端产品，而文新信阳红也主打高端市场。两大品牌可谓是不谋而合。 其次，相同的文化属性。犹如“送礼就送脑黄金”这句话深入人心一样，好想你的红枣在不知不觉中已经扮演了河南特产名片的角色，一说要带河南特产，大家脑海中浮现的第一产品就是红枣，而红枣第一品牌就是好想你。文新信阳红同样是信阳茶企的领头羊，江湖地位非同一般。 再次，重叠的销售渠道。好想你加盟店销售额占90%以上，亟须通过建立直营店直控终端；而文新信阳红现有的销售渠道也主要是专卖店。“二红“联合起来在全国开拓经销店，可谓是比翼双飞。 意愿总是美好的，枣有情茶有意，文新牵手好想你。然而，企业联姻毕竟是利益至上，好想你枣业与文新茶叶分属不同的利益主体，未来二者在终端渠道的合体并非坦途，存在下列隐患与待解决问题。 1. “二红”在收购好想你加盟店方面，资金如何分担？利益如何分配？ 2.“二红”在店面人员、陈列与促销活动如何联合管理？ 3.“二红”目标消费群的差异性如何解决？ 4.“枣+茶”的综合终端店，无疑极大降低了品类专业性，顾客是否会流失？会不会留给其他竞品（枣企与茶企）抢滩的机会？ 文化：做大枣文章 好想你作为中国枣业第一股，出彩之处不仅表现在产品研发、品牌传播与商业模式创新上，还把红枣的营销上升到文化层面，做到了对弘扬红枣产业文化的高度引领。 好想你通过红枣文化的营销，实现了企业规模的不断扩大。好想你依托新郑红枣数千年的历史渊源，筹建了全国乃至全球第一个红枣博览中心；借助新郑18万亩百年古树和枣乡风情，连续举办了八届红枣文化节，典雅而有古韵的打枣仪式，与黄帝故里拜祖仪式遥相呼应，成为河南城乡游、生态游的一个特色游，结合现代化的生产车间，被国家旅游局认定为全国观光工业示范点。 好想你聘请能工巧匠，把大量废弃的大肚子枣树雕塑成一座座精美的佛像，号称“万佛苑”。参观者在佛像中穿梭，仿佛进入佛门静地，忘却了烦恼。这个举动，既是对枣文化的一种延伸，也使得新郑的枣文化旅游项目多了一个景点。 打造枣文化活动的背后，是好想你对于红枣文化的系统性梳理。红枣文化与好想你的高端化战略相得益彰，使得好想你的品牌知名度和忠诚度大幅提升，也促进了枣文化的传播，促进了红枣业的迅猛崛起。　原载《销售与市场》评论版2012年8月刊

查看详情>> 九牧VS中宇：龙头争霸的卫浴江湖 ■ 陈海超 中国卫浴五金形成了福建南安、广东开平、浙江温州三个产业集散地，其中南安引领着行业的潮流。在南安一个叫做仑苍镇的地方，诞生了“九牧、中宇、辉煌与申鹭达”卫浴四大家族，其中九牧PK中宇对掐较量尤为精彩，究竟谁是龙头中的龙头？ 1979年业界号称蔡老大的蔡建设创办了中宇卫浴，1989年林声雁林孝发兄弟创办了九牧卫浴。从创业时间上中宇比九牧早干了10年；但是中宇在布局国内市场上晚了九牧20年，2008年中宇方才真正吹起全面进军国内市场的号角。 中宇 “攘内必先攘外” 的迂回战略 上世纪80年代乃至90年代，整个卫浴市场高端商用团购消费是主流，民用消费处于启蒙期，前者被TOTO、科勒、美标等跨国品牌牢牢把控，而且五金件在大卫浴盘子所占比例偏低。与相当多的东南沿海企业一样，中宇先期战略性放弃了国内市场而是偏重于走出去，将重点放在“三来一补”产品外销渠道上。 中宇的外向型战略得到了丰厚的回报。 2001年中宇出口额达到1个亿，成为名副其实的外销卫浴巨头。接着携手行业巨头德国高仪联纵布局卫浴市场，中宇作为高仪产品在中国市场的销售商，高仪利用其全球化的品牌优势将中宇的品牌推广到国际。后来高仪斥资1890万欧元收购中宇约20%的股份。2010年3月，中宇卫浴联手高仪在德国法兰克福证券交易所主板市场正式挂牌。 不是所有的墙外开花都会墙内香，对于国内市场，中宇“起了个大早干了个晚集”，原因何在呢？ 随着国内市场的井喷，眼睁睁看着南安小兄弟九牧、辉煌、申鹭达异军突起，2007年九牧年销售额超过10个亿成为南安的老大，2005年中宇决定杀个回马枪，就是大家平常所说的出口转内销。 外销终究是做贸易，而内销讲究的是运作。因为外贸只是作为产业链一个生产车间而存在，运作中国国内市场则需要对渠道、终端、消费者具备深刻洞察与准确的判断。我们观察到凡是出口型企业二回头运作国内市场，会一无例外呈现出“三长两短”的特证。 所谓三长就是长于研发、长于技术、长于生产；所谓两短就是短于营销、短于团队。拿五金含铅量为例证，水龙头含铅量的国标为1.8%，而欧美标准则为0.8%，中宇采用先进的洗铅技术能降低至0.5%。至于中宇的国内市场的操盘手也是挖的九牧的角，是圈子里公认的秘密。 林式三刀，九牧撒豆成兵独占鳌头 在中宇忙于赚取美金马克不亦乐呼的同时，国内卫浴市场在90后期伴随着房地产的火爆迅速井喷，2007年，林氏兄弟创业不足10年的九牧销售突破10亿，俨然成为本土五金卫浴的老大。 与中宇外销渠道一枝独秀潇洒过日子不同，九牧甫一亮相，便与同城另外两家强势大佬“申鹭达与辉煌”互殴缠斗不曾消停。甚至在最初的几年，九牧还落到下风，后来九牧是如何败中求胜弯道超车呢？ 以“申鹭达与辉煌”为代表南安群雄的两大软肋。其一产品品类上相对单一；其二在渠道上沿用传统批发制。 林氏当头第一刀：九牧在两年内以水龙头为核心，延伸至挂件、配饰等五金产品，开发了200多款新产品，大幅丰富了产品线结构，2003年，九牧投资2个多亿，投建了一个占地300亩新型水暖工业基地，其建设标准超过了整个福建所有的卫浴企业。从而在产品力上完胜“申辉”。 林氏反手一刀：在竞品还在玩批发渠道不亦乐呼时候，九牧开始规划全国渠道，实施区域代理制，在价格上为“申辉”两家批发价的60%。在对价格极为敏感的中国市场，六折力度非同一般。其他竞品还在建材批发市场自然售卖时，九牧以专柜、专卖店、专营店为变业态直面消费者。截止2009年九牧在中国本土市场就拥有含旗舰店、品牌专卖店、专列区近2万个销售终端; 林氏连环一刀：2006年，九牧成为第一家请代言人的卫浴品牌，影视明星邓婕成为九牧品牌代言人，；随即“九牧，好洁具的标准”的广告语俨然将九牧推向了行业的至尊领袖地位；紧接着九牧把广告打到了央视，站在制高点上俯瞰群雄。 面对九牧的频频出招，“申辉”岂会甘愿就范，间或进行顽强反击，大家再次“从产品、渠道到传播”趋于同质化。唯一结果是，林氏三刀劈过，九牧从挑战者的角色升位为守擂者的卫浴之王。 谁是真正的龙头？ 中宇王者归来！九牧独占鳌头！九牧卧榻之上岂容中宇鼾睡，龙头争霸谁是王中之王？九牧VS中宇剑拔弩张互有攻守，掀起了也许永远不会消失的车轮连环大战！ 第一回合：荣誉关于地位。2005年九牧与中宇双双荣获中国名牌。九牧折桂CCTV年度品牌；中宇则荣获红点、IF两大国际设计大奖。 第二回合：扯起虎皮做大旗。中宇成立福建省水暖卫浴阀门行业协会；九牧就搞了厨卫五金技术标准委员会秘书处这块招牌。 第三回合：产品力之争。针对九牧的卫浴全产品线，2007年中宇研发出了200多种新品，从五金件覆盖到陶瓷洁具，迅速丰富了产品线结构。九牧率先切入厨柜产业，掀起“整体厨卫”的行业变革；中宇则联手施华洛世奇开发产品，推出子品牌XTIME进军高端市场。 第四回合：执行力之争。九牧的销售团队，开始以网点为平台助销代理商，不放过当地每一个工程、每一个开盘小区；中宇在七个重点城市设立分公司直营，更加贴近市场。 第五回合：终端策略。九牧策略是在小地方开大店，在当地产生轰动效应；而在大城市布局专卖店、专营店和社区店等多种终端，以满足大城市市场多元化的需求。中宇则采取竞品直接导向原则，所有的中宇专卖店必须布局在建材市场和家居卖场的要冲位置—--中宇开店的位置一定比九牧更好！ 第六回合：传播与公关。体育明星郭晶晶代言中宇标榜“我的尊荣水生活”；中宇发起“红歌唱响中国”的主题活动，通过各大城市的地面推进，一举拉动人气与销量。影视花旦李冰冰代言九牧宣讲“健康卫浴专家”，借助李冰冰的效应，赞助“地球一小时”的全球环保活动，通过微博等网络传播赢得大量粉丝。早年九牧将央视“同一首歌”搬到了南安；后来“魅力中宇”冠名央视强档节目“欢乐中国行”。 ……… 一个企业的成就与高度，在一定意义上，不是取决与自己实力，而是对手到底多么牛气。麦当劳vs肯德基、可口可乐vs百事可乐、高露洁vs佳洁士莫不如此。数年捉对厮杀下来，九牧vs中宇结果是双双胜出，从而将其他对手甩在后边！ 后双寡头时代的猜想 高度战略相似的九牧与中宇，面对的问题与隐患是一致的。 第一点：无论九牧还是中宇整体家居全品项策略发展方向，产生两难问题，全品项在产品开发与库存管理极大提高了难度，从一定意义上降低了核心竞争力，直接遭遇到传统卫生洁具品牌的挤压竞争，但是不延展到陶瓷件从产品线结构上难以构架真正的整体卫浴专卖店，形不成连带销售。 第二点：一个不容回避的问题是单店盈利问题，专卖店店租与人力资源用工成本持续上升；如何提高坪效、如何提高人效，持续的店面动销都是系统工程，各个层级的培训不再是走形式，必须落实到位，坚定执行。 第三点：各个区域强势大代理商，通过与品牌打了数年的交道，分别从五金、陶卫、浴室柜不同的物件入手，纷纷通过OEM方式发展自有品牌，这些人基本上都是四大家族的代理商，这也是中宇搞了7家分公司的直接诱因，实际上，消费品品牌做直营是最不经济的一种选择，毕竟交易型关系比之雇佣型关系更实惠，因此，如何管控经销商需要同商业模式的高度进行理顺，家电界“格力模式”、食品行业娃哈哈“联销体”都是可以学习借鉴的老师。 第四点：以“红星美凯龙与居然之家”为代表家居大卖场继续攻城略地，传统建材大世界越趋式微已经是不争的事实，“九牧与中宇”必须进一步研究大卖场运作模式，学会与狼共舞。另外，电商渠道给传统渠道的冲击有目共睹，忽视电商渠道会付出极大的代价的。 第五点：实际上，本土建材品牌重渠道轻消费者根深蒂固，如何进行思路提升转变尤为关键，不能将消费者仅仅是埋单的顾客，而是商业链上一个重要组成部分。 五金卫浴这场王的盛宴中“九牧与中宇”并非绝对的领先，同城德比兄弟“申鹭达与辉煌”从未停下追赶的脚步，更是没有放弃觊觎行业老大的梦想。谁都不敢去预测五金卫浴行业未来是否重演移动电话行业“摩托罗拉—诺基亚—苹果”这个残酷的轮回。 早在1995年申鹭达研发出了陶瓷芯单把双控水龙头，申鹭达的智能触摸式温控水龙头一直都是明星单品。辉煌水暖则坚持品牌战，签约著名主持人陈鲁豫，并斥资近亿元投入打央视和湖南卫视等黄金频道。“九牧vs中宇”只能边走边打，一边留心屌丝逆袭，毕竟地球人都知道不想当将军的士兵不是好士兵！ 有一点不可忽略的是，除了南安群雄，浙江温州与广东开平五金卫浴品牌凭借价格屠刀，悄悄扫荡行业下三路，渗透锁定消费金字塔低端市场。 没有人怀疑整体家居是泛建材行业发展趋势。在南安群雄将产品线从五金水暖向陶瓷卫浴延展的同时，陶瓷洁具的传统根据地佛山群雄也在做产业链的横向整合，从陶瓷洁具向五金卫浴全面覆盖，在渠道选择与品牌传播上丝毫不逊于南安群雄。大卫浴行业呈现出板块化的竞争态势昭然若揭。 以陶卫为核心的佛山板块实际上整体企业实力更加雄厚。安华品牌拥销售网点1500多个，经销商500多个;箭牌拥有600个经销网点，服务网点有3300多个;恒洁销售网点达1900多个;东鹏结局在全国建立了也已建立了1500余个服务网点，服务人员达6000人。在品牌传播方面，东鹏签约申雪、赵宏博，恒洁签约濮存昕，唯一卫浴签约王力宏，阿波罗卫浴签约李嘉欣、新中源卫浴签约王珞丹……另外，蒙娜丽莎的公益营销，金意陶的签售营销，鹰卫浴、特地陶瓷的文化营销、新中源的团购营销还有益高卫浴签售国家游泳队的体育营销等等都是佛山陶卫品牌的广宣杰作。 另外，整个商用为主的高端消费仍然被TOTO、科勒、美标等跨国品牌锁定，它们任然占据着卫浴行业金字塔的塔尖，分享着行业最丰厚的蛋糕。经过几十年中外博弈，本土卫浴品牌企业整体上仍旧呈现多而不强的羸弱态势。 因此，整个大卫浴行业呈现出三层竞合态势：第一层是单个品牌之间的竞合；第二层是行业集群之间的竞合；第三层是高端与低端之间的竞合。不管卖马桶还是卖龙头，只要身在江湖，便会流传着你的传说！ 原载《销售与市场》评论版2013年5月刊

查看详情>> 从药企到日化 文︱陈海超 作者系知名营销专家 近年来，本土制药企业延伸日化领域蔚然成风，先后有同仁堂、仁和药业、云南白药、滇虹药业、片仔癀、三精、修正药业等知名药企纷纷步入其列，当然，这也是研究国外同行产业结构组成要素的结果，美国强生在医药领域推出达克宁、息斯敏、派瑞松、吗丁啉、采乐等品牌，在日化也推出了强生婴儿系列、可伶可俐、露得清等品牌；曼秀雷敦不但卖眼药水，更卖润唇膏、洗发水与防晒露；自出身于联合利华背景吴汉荣先生空降到中美史克任中国区总裁后，第一个大动作就是推广一款专业牙膏——舒适达。 从药业到日化，本身具备GMP标准的药企，在日化产品的研发生产方面是小菜一碟，于政策、营销、管理、品牌与团队上，药企与日化行业存在何种差异，距离有多远呢？ 从药企跨界到日化，无疑是企业战略指导的结果。虽然是系出同门，产品由药品延伸到日化用品，那么，营销如何随之变脸呢？ 距离有多远？ NO.1政策篇 目前药监局针对日化行业用材与宣传正在征询意见中，“中草药”、“中药”等字眼是否继续准许沿用，还是个未知数。对于事实上卖的就是“功效”药企的日化来讲，可能是灭顶之灾，拿云南白药牙膏卖点为例证，其宣传为：“有效防止牙龈出血、牙龈肿痛、口腔溃疡、牙龈萎缩、牙周炎、口腔异味”，假如消除这些功效或者说不准许功效性描述，白药牙膏凭什么单支卖到20多块？这就与2块多的冷酸灵有什么区别呢？按照目前的《广告法》，日化用品不可以宣传疗效或者引用治疗用语，虽然云南白药用“有效防止”字眼替代，明显的带有擦边球痕迹。 在遵纪守法与保持功效特色之间左右冲突，是药企的日化最头疼的问题。 NO.2营销篇 玩日化对于搞药的是小儿科吗？药品属于国家专控行业，产品上市前都要经过法定的药理实验与临床观察等严格复杂漫长的程序，而日化属于一般竞争性行业，故政策监管对其生产与销售相对宽泛很多。因此从产品面上对比，药品多以单个产品品类做市场，而日化是以系列产品运作市场，是故一款斯达舒可达到数亿以上的销售额，而上百款条码年销售额超亿元的日化企业就已经达到行内中等规模了；在价格制定上，日化由企业自主掌控，而药品必须到有关部门报批备案。 在渠道表现上，药品就是医院、药店与所谓第三终端的诊所，而日化属于一般日用品范畴，其渠道之多之广泛之复杂，两者不可同日而语，需要注意的是，化妆品（薇姿等）可以在医院药店渠道销售，反之，药品则严禁在传统渠道销售。 日化渠道一览表 日化渠道分类 特点描述 代表主力品牌 货百 以点为主，靠单点产销量 外资品牌为主，兰蔻、雅诗兰黛、迪奥等；本土佰草集等 超市（沃尔玛、家乐福） 以系统为主，按终端系统为延伸 外资品牌宝洁系、利华系、拜尔系丝宝、妮维雅、强生；本土品牌丁家宜、霸王、蓝月亮、威露士 医药渠道 以医院、药店系统为主 薇姿、雅漾、理肤泉；本土薇诺娜、可采等 批发市场（流通） 以向县镇辐射面为核心 本土品牌拉芳、好迪、蒂花之秀、采乐、宝宝金水、妇炎洁等 直销 以组织（营销团队）运营 外资安利、玫琳凯、雅芳、如新；本土天狮等 日化专营店（屈臣氏、 娇兰佳人、） 化妆品专营店、专业店、专卖店 外资品牌资生堂泊美、爱茉莉梦妆、高丝；本土品牌自然堂、珀莱雅、卡姿兰、丸美、欧诗漫、柏氏、婷美、雅丽洁等 专业线 化妆品美容院 安婕妤、创美时、美素、雅兰、名角等 其他补充渠道 网购、电视购物、目录销售、团购劳保 日本DHC、本土护花吟等 在促销组合上，日化比药品要灵活得多，就是日化上常见的派赠促销，在药品市场推广上也是不被相关法规允许的。 从产品结构层面、渠道宽窄度，还是促销组合，药品与日化之间差异相当大，可见，从药企延伸到日化绝非小儿科。 NO.3管理篇 增值税发票怎么开不出去呢？某药企的财务总监最近有点烦，中原某省年销售额3000万日化大户险些跟他翻脸，就因为财务部照实给大户开具了销售发票。也难怪，因为这位大户做了15年了生意还是个体执照，这么数目巨大的进项税，肯定害怕税务局查出问题。无论是改制后的医药公司，还是新兴势力老百姓大药房连锁、健康人大药房连锁无疑都是一般纳税人，财务比较规范，故厂商之间对接也比较融洽，而相当多的年营业额上千万的日化经销商，属于“三不”户，即不知道卖了多少营业额、不知道库存有多少货、不知道赚了多少钱，这就很容易导致中规中距的药企同习惯随机操作的日化客户之间严重对峙。 九州通、一致药业、老百姓、健康人等医药经销商大鳄，只因其大，基本上都在跨大区域运作，而日化行业已形成了省级、地级、乡镇层级分化，形成一张相对分明的网络，同一日化品牌运作家乐福连锁，湖南与湖北市场往往不是同一家地方供应商，因此在药业的大客户制下，渠道商拥有较大的发言权，而且经销商与零售商存在着较大的重合面；而在日化，品牌企业往往掌握营销主动权，具备掌控布局各种渠道商的优势，使其履行不同的市场职能，宝洁在这一点上做到了极致，经销商仅仅充当付款进货、仓储物流功能，其他一切“销售与市场”的事无巨细，都是厂家自己来！ 针对药企管理规范VS日化客户松散，药企的日化，在相当长的一段时期，需要采取务实的措施解决与日化客户财务不规范对接的现实问题；快速进行自身营销短板补课，打造营销团队承接日化客户不能做、不愿做、不想做的所谓营销那些事儿！ NO.4品牌篇 沿用同一品牌名称、还是另外创新品牌？同仁堂、云南白药、片仔癀选择直接品牌延伸到日化品类，而仁和药业在日化启动了闪亮、妇炎洁品牌，滇虹药业在日化启动滇虹康王、润芙、薇诺娜品牌。 药品日化同一名称，优点是统一宣传，共享资源，缺点是不可避免弱化品牌的专业性，降低药性！药企的日化启动新品牌则相反，药业与日化两张皮，关联度差，不容易互相接水，达不到资源共享的目的。 两种品牌策略，自是各有优劣，主要取决与日化主打品类是什么？一个很有趣的发现，人体脖子之上部位用的，比如滇虹康王洗发水、云南白药牙膏、同仁堂护肤品等，用药品品牌直接延伸到日化居多；人体脖子一下部位用的比如沐浴露、腋臭净、私处清洁用品妇炎洁等，药企大多启动新品牌，母品牌只是用于企业背书，表达为“XX药业出品”。 品牌无距离之说，不过药企到日化，品牌必须持续增值却是不容质疑的课题！ NO.5团队篇 没有药企老板傻得药业与日化共用一个团队，组织架构上在药业之外另立“日化事业部“或者“健康用品事业部”，市场部倒可以合在一起，群策群力未尝不可。 相对于药企营销团队的比较稳定，日化营销团队要浮躁的多，究其因，药企的营销团队多为从生产与技术转岗而来，与企业一路成长，对企业认同感较强；而日化企业多为营销出身的江湖人士，诱惑多、机会多、跳槽多！ 药企的日化千军易得一将难求，日化事业部的城市主管、省区经理等基层干部招募相对比较容易，而在总监级别层面，在企业内部培养市场不等人，社会招聘磨合成本太高，职场六步：相见恨晚、惺惺相惜、互相猜疑、心存间隙、分道扬镳、指责诽谤，合作周期事实很难超过24个月！凡是打破这个涅槃的，都是药企到日化延伸成功的企业，事实很遗憾，进入这种怪圈反复折腾的药企占大多数！从药企到日化的死穴就在这里——日化营销团队的稳定性与成长性。 从药企到日化有多远？不是取决行业差异，也不是取决产品区别，更不是取决企业是否广告投得多，而是取决于最基层卖场促销员与企业CEO之间的心灵距离！ 水对鱼说：你看不见我在流眼泪，因为你在水里！ 鱼对水说：我能感觉到你在流眼泪，因为你在我心中！ 信任与温情，可以描述爱情，职场人生写照亦然。 营销如何变脸？ 营销组织的派生，因为销售渠道的迥异，因而派生出日化销售部；介于企业形象与品牌宣传统一性，大市场部是必然的，可以单设下辖日化市场推广部，相对应，财务、行政亦然。 药企跨界日化的先行者，大多是脑子发热瞎掺乎一阵搞得进退为难，极少数幸运者喝到了第一杯羹，好事者便命之为“XX营销模式”，其实不过是先行者充分利用自身资源在正确的时间做了正确的事情。“仿我者死！”一位丹青妙手弥留之际送给徒弟徒孙们的千古一训。 云南白药牙膏——勇敢者的游戏 “去渍、防蛀、盐白、清新口气、果味、蜂胶透明”是品牌牙膏主流概念；牙膏的心理价位是单支不超过15元，更多的品牌在3元至8元区间厮杀；除了黑人品牌外，其他都是主做流通分销渠道；洋品牌高露洁、佳洁士角力广告投放，冷酸灵、蓝天六必治、田七死拼价格。云南白药进入牙膏领域时就是这个情况儿。所谓的牙膏高端、中高端、中端、中低端、低端分别由不同的品牌把守，合围成铜墙铁壁，新品牌想挤进去，连缝隙都找不着。进入别人的圈子，那就要遵守别人的游戏规则，别人说了算！看似比较平稳，无疑结局是被慢慢折磨致死。 “有效防止牙龈出血、牙龈肿痛、口腔溃疡、牙龈萎缩、牙周炎、口腔异味”云南白药果断出牌了，将所有的对手逼向一侧，以产品功效功能直接间隔竞争品牌，先打品类——非传统牙膏，再树品牌——含有国家保密配方的云南白药牙膏，我的地盘我做主，能解决这么多问题的只有我白药，这么好的东西，卖不到20块钱，简直对不起群众！ 在渠道选择上，先利用了身为药企的药店渠道，起了强烈的提示与告知作用，然后迂回进入终端大卖场渠道，产品好、价钱高，怎么办？就派专职的促销人员在大卖场一对一进行消费者推荐，直接把顾客牵引到白药牙膏专柜前，说服达成购买意向。竞品干着急，没办法，无他，除了黑人之外只有白药牙膏“高品质、高价位、高利润”，才有足够的利润空间养专职促销员。 在宣传推广上，前期重点在报媒投入，进行“恐吓式科普教育”，培育引导市场；另一手段是不惜成本的投入试用装，让消费者快速形成第一次亲密接触，进行体验式营销，进而导入口碑宣传。在获得一定认知度与二次消费后，启动影视传媒，顺理成章进行硬广告宣传。 仁和妇炎洁：大干特干的打劫者 对于洗液，仁和妇炎洁进来的时候，恩威洁尔阴作为药品在药店渠道，花安适在商超渠道运作了好多年，已经由贵妇专用普及到寻常女性，消费者教育功课已经做足，妇炎洁选择进入时机就是市场爆发的前夜，或许当时仁和药业也不明晰。 恩威洁尔阴批号是药品政策规定只能在药店销售，花安适则倚重终端渠道，作为占主流的流通分销渠道基本上被疏漏，妇炎洁没有客气，更没有在其擅长的药店渠道更多的停留，直接引爆了大流通渠道，同拉芳洗发水、蜂花护发素、大宝SOD蜜一起分销到县城与乡镇的零售网点。 仁和利用集团整体购买的广告段，分割给妇炎洁一块，与旗下可立克、优卡丹等众多医药明星品牌一起上阵，舍弃品类，直接打品牌，直抒胸臆——洗液就是妇炎洁，表达出来“洗洗更健康”是一种幸福的感觉。在操作手段上，采用了洗发水已经用滥的招数“明星+吆喝”在各大卫视重磅广告轰炸，先后邀请洋名模特、付笛生任静夫妇、林心如等代言，“洗洗更健康”胜利了。 仁和药业犹如聪明的投机者，不费周折长驱直切入到日化，妇炎洁在洗液品类大干特干，打劫式的侵占了市场，仁和药业继而又启动了闪亮滴眼夜、牙洁素系列等日化品类，达到了日化与药品齐飞的壮举。至于恩威洁尔阴直到2009年也启动了日化装，却也由洗液市场领袖沦为跟随者罢了。 滇虹润芙——防干裂护肤品标准的缔造者 在滇虹药业众多的OTC产品中，一个叫“尿素维E”的品类很不起眼，经过技术改造后，品牌为滇虹润芙在日化渠道横的杀将出来。 其时2006年，隆力奇蛇油膏袋装大行其道，零售价1块钱，卖得很火，拉芳缤纯袋霜等同类产品基本上都是以此为标准推广袋霜。润芙如何定价？跟随隆力奇不是不可以，而且尚有相当大的利润空间。但是看似四平八稳的无风险跟进与模仿策略，往往是品牌自杀的最起效的手段。 隆力奇打的是蛇油概念，仅仅起普通的保湿滋润的效果；润芙推的是滇山茶花精油概念，况且防皴裂效果立竿见影。从产品力讲，润芙是功效明显的新品类。由此，润芙——日化防干裂第一品牌呼之欲出。 从防晒霜防晒指数（SPF）得到启示，根据皮肤干裂程度，应当使用不同的产品，皮肤干裂指数（DCF）滇虹企业标准出炉。 定价的难题就迎刃而解，自信润芙的功效，以及考虑引导消费升级，DCF+轻度定价2.5元，足足翻了隆力奇袋霜2倍半。这就是一类企业做标准的案例，由于没有可比性，价格当然是自己说了算。 市场也给予了热烈的回报，由于产品的特性，中老年顾客成为润芙的铁杆拥泵，在销售上价格更高的DCF++中度最受消费者欢迎，这也是企业始料未及的结果，包括名臣高新高效袋霜跟将过来，从包装到设计，简直就是模仿秀，被竞品跟随模仿，虽然不很开心，却也印证了对手对自己的认可与臣服。 云南白药牙膏、仁和妇炎洁、滇红润芙突出重围独辟蹊径扬名立万之道有哪些共同的营销原则呢？药企的日化与药品营销，以及同普通日化企业有哪些不同的脸谱呢？？ 1.权威的药企品牌背书，给消费者的感觉是，药厂出的，起码品质不容置疑。 2.有取舍的占有药企独特资源，云南白药宣称的国家保密配方，妇炎洁分享仁和集团的广告资源，润芙则直接由滇虹药品“尿素维E”技术改造生成。这是日化企业望尘莫及的优势。 3.做新标准的制定者、做品类的打造着，做渠道差异化的侵入者，坚决不跟日化企业进行价格战，只做自己可以定规矩的事情。 4.做窄路更宽，做宽路更窄。找好切入日化的突破点，成熟一个品类，成功一个品牌，再瞄准下一个，走进下一步。 5.更多时候必须忘记自己是药企，“是药三分毒”魔咒式习惯性思维始终挥散不去，对于药企的日化，最大的优势往往就是最大的劣势。 狼狗不是狼，狼狗是狗，狼狗不是普通的狗，而是独一无二凶猛的狗。药企跨界日化不能沿用做药的思维，药企跨界日化更不能做成普通的日化。 要走第三条生存之道，也是杂交的力量。 原载于《销售与市场》化妆品观察2009年第09期

查看详情>> 牙膏英雄传 ■ 陈海超 7000年前，埃及人开始用“牙膏”,原料是火山灰、柴火灰，加上磨碎的蛋壳、贝壳等。在中国远古，黄帝发明了用针扎在牙龈的某个部位来减疼和清理牙垢。直到18世纪，欧洲人开始研究现代牙膏。到了19世纪，高露洁公司成立，开始大规模生产牙膏牙刷等现代牙具。 2010年中国的牙膏年产量已达76亿支，我国已成为世界上最大的牙膏生产国和消费国。2010年中国牙膏业产值达到118亿元，产量占全球的30%。 牙膏市场格局态势 中国牙膏市呈现出品牌高度集中的特点。第一阵营：高露洁、佳洁士、中华（利华租赁）、黑人、云南白药牙膏，市场份额超过2/3；第二阵营：舒适达、LG竹盐、狮王、黑妹、冷酸灵、两面针、立白、蓝天六必治、牙博士、纳爱斯牙膏、田七、舒客、拉芳?圣峰，或者偏重于细分人群，或者偏重细分渠道蚕食另外1/3市场份额。圈子 在中外品牌对决上现上，除了“云南白药牙膏”挺进第一阵营，整个跨国（外资）品牌占比2/3；中资（本土）品牌占比1/3。 牙膏市场五种战略营销模式 中国牙膏行业行业已经进入了充分竞争阶段。品牌竞争不再是企业之间点对点或面对面的竞争，而已经演化为全方位的、立体化的竞争。面对跨国品牌基本垄断高端市场，并不断向中低端市场扩张的情况，本土牙膏品牌正处于战略反攻阶段，此时的本土牙膏企业需要系统的模式创新。在与外资品牌竞争明显处于下风的形势下，本土牙膏企业也开始寻找新的突破口来提升整体竞争实力。对成功者或者先行者进行提炼无疑具有现实的指导意义，以下牙膏品牌五种营销模式具有鲜明的差异化特点，但是彼此之间存在借鉴、共生、渗透的关系。 终端驱动 系统驱动 价格驱动 功效驱动 概念驱动 l 系统驱动：高露洁 佳洁士 在全球快速消费品领域，高露洁占据全球牙膏产品40%市场份额。在中国本土市场，作为口腔护理双巨头，高露洁与宝洁旗下佳洁士你追我赶一直咬的很紧，市场份额此消彼长，也是无从查取二者最新排名高下，合计占比35%左右市场份额。相对于系出名门的佳洁士，专业品牌高露洁作为样板研究更加现实意义，在营销上，具有200年历史洗练的高露洁，无疑，是典型的系统制胜。 1、制高点：站在行业高度 　 “我们的目标：没有蛀牙”。这几乎是所有牙膏品牌面临的诉求主题，高露洁以牙膏王者至尊提出来作为自己品牌主张，实际上就已经向全行业进行挑战，同时也是对全行业进行教育。这么做主要有四个方面原因： 　　首先高露洁作为全球第一牙膏品牌地位，使得他在自己品牌战略定位上有着与生俱来的高度与霸气。 其次，高露洁选择这样品牌定位还与自身选择单一品牌策略有着必然关系。第三，高露洁高屋建瓴站在全行业还有着深刻竞争需要，采取这样定位是因为高露洁始终立足行业耕耘，其产品研发与技术推广支持力度非常规牙膏品牌能够达到，如果竞争对手对自己品牌定位进行跟进，那就会陷进竞争陷阱。第四，高露洁品牌战略定位基于未来发展战略需要，在中国市场上形成的品牌形象还有着更加深刻传播策略思考，因为从发展眼光看，开放的品牌定位可以创造更多的传播机会。 2、传播：体系化策略 　　终端形象：高露洁非常重视终端形象，其风格鲜明的包装设计本身就是最好终端展示。同时，为了深化传播主题，高露洁还在终端制造了许多栩栩如生的“没有蛀牙”终端海报，使得高露洁在终端市场获得了非常好直接销售效果。 广告宣传。2004年高露洁目标是：“让全世界没有蛀牙”，高露洁不仅在影视传播上具备了强大创意执行，而且在平面视觉上精彩纷呈，在媒体选择上，高露洁围绕主题传播更是立体式传播，电视媒体、平面纸质媒体、地方媒体、全国性媒体，聚焦式投放获得了非常强大的市场震撼效果。 　 公关传播：早在2001年，高露洁就将公关眼光投向了广大的西部市场，其“口腔保健微笑工程西部行”在当时中国市场引起了媒体与中国消费者高度关注，与中华预防医学会、中华口腔医学会和全国牙防组等专业团体合作。针对儿童有“甜美的微笑、光明的未来”口腔健康教育活动。针对2008年在华举行的奥运会，高露洁推出了《千秋奥运》栏目创意将奥运热提前了数月带到了中国，获得了非常好市场效果。 3.竞争：太极神手杀敌无形 　 PK联合利华中华牙膏，高露洁草本牙膏传播策略将中华牙膏牢牢地控制在有限范围内，其传播张力将联合利华产品竞争策略肢解成碎片。 针对老对手佳洁士，高露洁推出全效牙膏。佳洁士在产品推广策略非常强势，其产品丰富，多点出击，在终端形成了绝对优势的视觉效果。这样佳洁士同时暴露其致命的弱点，由于产品功能诉求多点出击，其品牌特征关联度大大降低，品牌整合传播功能大大减弱。高露洁全效一出手，犹如太极神手，一招制佳洁士诸多产品于死穴。 在武侠江湖里，独来独往身形飘逸，或凝练简洁，或混蛋卖萌，心无旁骛一生痴迷于武学，他竟然不知道他自己已经是天下第一高手，在牙膏这个江湖，高露洁就活脱脱一派老顽童周伯通的范儿。没有人能够打败他，唯一的敌人，就是他自己。 l 功效驱动: 云南白药牙膏、中美史克—舒适达、片仔癀牙膏 2005年，作为上市药企云南白药推出牙膏，一举打破了本土品牌低端化的宿命，同时将整个牙膏行业价格体系提升起来。2010年前后，云南白药牙膏成功打进第一阵营方阵，受到云南白药牙膏启示，其他药企中美史克、片仔癀、三精、滇虹药业等纷纷跨界杀进牙膏行业，由此掀起了药企进入日化的狂潮。 那么，云南白药牙膏作为药企出品，采取功效驱动策略，似乎是云南白药牙膏不二的抉择。 1. 跳出行业看行业 因为白药“国家保密配方”作为尚方宝剑作为硬支撑，云南白药牙膏不姓“牙”，而是作为一支“口腔全能膏”，能综合解决成年人口腔问题，给大众带来真正口腔健康的，一支真正意义上的“非传统牙膏” 从单一的解决牙龈出血问题到解决“牙龈出血、牙龈肿痛、口腔溃疡”等全面性的口腔问题。这一拓展，是这一策略最具实效性的地方。从单一症状到三大症状，杀伤面更广。 可见，云南白药直接重新定义了牙膏行业，把牙膏行业切割成两块，一块是所有的竞品都被划进传统牙膏，一块是云南白药单独占领着功效牙膏。因此，白药牙膏就用医药保健品常用的报纸软文进行市场教育，或者说，也运用了恐吓手法去跳动受众的神经，将自己的诉求表达清楚，解决终端动销难题。 2.跳出价格做高端 一直以来，10元是牙膏行业的一道坎，云南白药牙膏直接把单支价格定到20元以上。恁贵？凭什么？因为云南白药牙膏不是一般的牙膏，而是能够解决口腔问题的具有功效的牙膏，我的地盘我做主，因为没有可比性，我就拥有了定价权！再说，定低价，就会让消费者怀疑云南白药牙膏是否真的有功效。 3.跳出药店做商超 云南白药牙膏推出伊始，药企近水楼台先得月便利进入了药店渠道，但对于牙膏这个日用品来讲，药店是小众终端，商超才是大众终端，至于进入流通渠道，也是全渠道覆盖的必然结果。 进入商超，五雄相会。云南白药牙膏必然与“高露洁、佳洁士、黑人、中华”短兵相接。“派驻专业导购、免费试用装、促销拦截”等终端玩法则都是常规的工作。 在武侠江湖里，独立特性我行我素，任何人都不敢小觑他，任何人都给他面子，云南白药在牙膏江湖号之于东邪黄药师倒也是名副其实。有绝对实力，缘于性格与命运，就是做不了老大！ l 价格驱动:冷酸灵、蓝天六必治、两面针、黑妹、田七 这个群体是中国牙膏行业的真正拓荒者，“低价格”是其持续的主要诉求，虽然不乏“六必治吃嘛嘛香、冷酸灵吃冰块、田七照相篇”等经典广告传播，却也无法影响到整个行业格局。 这个群体构成了牙膏金字塔塔基部分，对接中国低收入层群体刷牙需求。随着高露洁佳洁士强势渗透，这个群体显得不知所措，因而步步后退从城里被赶到乡下，从牙膏品项的主角沦为配角。也正是这个群体的存在，才迫使高露洁、佳洁士推出“2.9元、3.9元”的超低价产品，这样看来，对于维护消费者利益，功么大焉。 我们看金庸武侠，刚出场的英雄好汉往往是给后出场的牛逼大人物做铺垫的，两面针等这个群体充其量是江南七怪、全真七子、梅超风的角色也挺合适，终归是做配角的，打酱油，也好！ l 概念驱动：纳爱斯 雕牌教了不菲的学费后，纳爱斯回头用企业品牌切入牙膏，可见对牙膏市场必得之心，比之竞品，纳爱斯牙膏采取的是产品概念驱动策略，从“透视装、说营养、分男女”莫不如此。 1.透视装。纳爱斯牙膏打破了行业一统天下铝塑管包装，率先用透明装做牙膏内包装，果断提炼出了差异化卖点——透明、时尚、看得见的品质，再辅以银白色的炫彩纸盒，在终端陈列中显得非常耀眼。 2.说营养。纳爱斯牙膏直接诉求“牙膏有营养，牙齿好喜欢”。纳爱斯牙膏进行区隔性定位：纳爱斯牙膏是一种营养牙膏，人随着年龄的增长，牙齿也会随之老化，它为渐渐老化的牙床提供必要的营养。这个概念在此之前是无人提及的。营养牙膏概念的诞生意味着消费者将更全面地了解，真正的口腔健康是牙齿和牙床的共同健康，从而在行业中确立了新的健康定义。 3.分男女。纳爱斯运用跨性别品类延伸策略定义牙膏市场，“牙膏分男女，清新各不同”广告语呼之基础即出。纳爱斯选择了社交媒体作为领头兵，通过抛出“神马分男女？”这一问题，引发网民头脑风暴，在一片讨论声中再揭开“新鲜事”：牙膏分男女。借助社交网络强大的病毒式传播效应，使得“牙膏分男女”这一新概念很快得到传播。据统计，在活动开展两周内，“纳爱斯神马分男女？”在人人网上的页面已征集了6万多个答案；而与此同时，在人人网的“新鲜事”状态上，就有6万多条“状态”通过新鲜事被传播开去。在接下来的二期活动中，详细介绍“牙膏分男女”的原因——男女生理激素不同，对清新的要求也不同，并又配合“搭讪赢好礼”，让纳爱斯再次收获关注人气。最后在电视和网络同步推出由台湾偶像明星彭于晏和日本名模川濑未知子出演的广告，加强对“清新有TA”的品牌记忆。配合线下新品促销，让目标消费群在各个媒体接触点一步步地接受男女分用牙膏的概念。 在武侠江湖里，喜欢贪嘴啃鸡腿不务正业，从不尽全力研究功夫但也有独家秘笈，但是人缘奇好，形象好，背后组织力量雄厚，非洪七公莫属，“打狗棒”终究上不了大席面，“降龙十八掌”也是屡屡被破。在牙膏江湖，纳爱斯牙膏也就是洪七公的角色，凑个热闹混个脸熟，不足以影响大局，有之，不多；缺之，不少。鸭梨山大！ l 终端驱动：舒客 黑人 关于黑人牙膏，十数年来一直循规蹈矩的运作大终端，取得不俗的市场份额。被誉为牙膏行业黑马舒客2006年8月面世，同样采取的是商超KA直接破局，在全国已进驻家乐福、沃尔玛、麦德龙、大润发、华润万家等近5000家KA大卖场，2010年销售额达到2.2亿元。2011签约球星贝克汉姆，延伸到传统流通渠道。 舒客玩终端，凭什么？ 1. 早晚刷牙各不同 舒客率先引入 “早晚分护”概念，出品了适合中国人牙质的“舒客益早?益晚牙膏”。已经无从考证，舒客早晚牙膏分类是参考了护肤品“日霜与晚霜”概念，还是药品“白加黑”的灵感。反正舒客第一个这么分类，打破了沉闷很久的牙膏玩法。 2. 陈列站着卖 在产品陈列上，几乎所得牙膏都是躺着销售，呈横向陈列，舒客牙膏反其道而行之站着销售，呈竖向陈列，舒客率先采用竖版风格，包装材料用高档的白卡纸，并大胆进行开窗设计，产品美观大方，陈列终端货架上具有强大的视觉冲击效果。 3. 异型货堆聚人气 “大炮、风车、飞机”等等形象，舒客用牙膏盒组装成雷人的异性堆头，几乎所有的顾客都惊呼“Hold 不住的造型”，吸引住消费者眼球，就会产生好奇心、人群就会扎堆、也就汇聚了人气，也就产生了销售的商机，步步惊心是现象，苦心设局是目的。 特殊陈列是快速消费品在商超采用的促销方式，通常是堆头和端架，在常规堆头的基础上，舒客创造性的设计了异性堆头，用产品牙膏盒组装成大炮、风车等多种多样的造型，汇聚了人气，达成销量。非但如此，舒客将这项工作组织化，组织销售人员开展异型堆头创意大赛，挖掘集体智慧做这项工作。 4. 二元式定价 舒客在产品进入初期，以高利润高促销为定价指导方针，综合运用了成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法。目标锁定为高露洁、佳洁士、黑人、云南白药等高端产品的消费人群。舒客每个功能的产品线都包括高端和低端两种产品，例如同样是护理牙龈功效的红参护龈牙膏定价为17.50元，维C营养牙膏定价则为8.90元，错开式的定价策略大大增加了销售机会。 5. 体验式卖货 近年来业界普遍采用体验营销作为市场推广手段，通过试吃、试用、试穿等手段让顾客亲身感觉，商品与消费者形成互动。舒客在国内市场率先使用口腔检测仪，在各大终端网点开展免费口腔检测活动，先让顾客在电脑屏幕上清楚认知到自己口腔问题，再对症下药推荐给其适合的产品，成功率很多时候都可以达到80%以上。 舒客操盘团队出身于本土家居护理老大蓝月亮以及终端体验营销大师者迪彩的中坚力量，他们捻熟现代终端渠道的各种套路，他们谙熟中国消费者的行为与心理，他们了解牙膏这个行业自云南白药之后沉寂太久了尚有不菲的空间等待开垦，他们认为口腔护理这一地块有出现黑马的气候与土壤。 武侠人物中，极度邪性，藐视人世间一切规矩，悖逆一切繁文缛节，爱谁谁我就是我！那就是西毒欧阳锋。舒客在牙膏这个大家认为绝对不可能变故的江湖，硬生生的打出一片天地，每一步都是举步维艰，但总也柳暗花明绝处逢生，倒也符合西毒的习性。在大卖场，舒客是所有牙膏竞品最抵触，同时在心里暗暗钦佩的品牌，一切表明未来，很叵测！ 牙膏行业营销思考与启示 第一：云南白药将牙膏行业分为“传统与功效”，纳爱斯将牙膏分为“男的与女的”，舒客将牙膏分为“早上刷与晚上刷”，这些颇有建树有成的品牌都有自己的独特销售主张，都没有进入高露洁佳洁士双雄设计好的套路，也就是说，不迷信权威，也不照着老大规矩行事。因此，奠定自己的行业江湖地位。 第二：200余年历史的高露洁，仍然鲜活的引导着行业潮流，相对年轻的多“两面阵、冷酸灵与黑妹等”品牌则迅速老化，是市场竞争的必然结果。不积极参与市场竞争，是拒绝与时俱进的结果，不进则退，面临被淘汰的险境。 第三：舒客初步小成再一次证明了中国市场的特殊性，任何西方成熟理论体系都是无法直接套用，只能参考无法指导。舒客的打法就是战术，而战术就是战略，他们仅仅就是把战术执行到了极致，追求“一英尺宽一英里深”形成一套标准化的执行工具，就足以跟武装到牙齿的高露洁、佳洁士、中华展开竞争，而且在某些方面的表现过之而无不及。舒客的招数探究出来则是平淡无奇，大家都知道，但是大家都做不来。 第四：其实在美国市场，“防蛀”这个标签是插在佳洁士头上的，结果在中国市场，被早到的高露洁抢注宣传，教育广大中国消费者认为“防蛀=高露洁”，以至于佳洁士极度郁闷内伤。这说明了市场营销竞争策略，没有最流氓，只有更流氓! 同名文章刊登《营销界?化妆品观察》2012年6月刊

查看详情>> 兴盛便利超市2006年正式进驻长沙，不到6年时间，旗下的加盟店数量已达千家。作为兴盛掌门人，岳立华依然低调谦逊，对于坊间一家上市零售巨头溢价2亿元寻求收购兴盛的传言，他微笑着不置可否，进而直言兴盛还有很多地方需要学习、提升与完善。 兴盛起于湖南南县，兴于益阳，盛于长沙，以长沙为中心，辐射株洲、湘潭、衡阳、益阳、岳阳、永州等地级市，并在近3年内将加盟店发展到广州、武汉、南昌等3个省会城市，完成了"四横六纵"的战略布局，同时在4个省份全部建立起拓展中心和物流配送中心。 当外资零售巨头总是以战略预亏来掩盖自身的经营失误，当更多的同行还在煞费苦心计算盈亏平衡点时，兴盛便利超市已是满堂红，2006～2010年，长沙市500家加盟店的赢利比率达到95%，关店率几乎为零。尽管低调行事，也从不做广告宣传，但是其迅猛发展态势还是引起零售界与企业研究界的强烈关注。兴盛千店成功密码有哪些呢？ 战略是试错的结果 早期兴盛开店策略是地址合适即可，但是整体赢利情况并不乐观。通过数据分析发现，坪效才是开店的关健指标。随着湖南省内步步高、家润多、新一佳等综合商超大肆扩张，以及跨国零售巨头沃尔玛、家乐福的到来，在资本、管理、人力资源等诸多方面，兴盛根本无法与大型综合商超KA抗衡。避实就虚，实施差异化经营才是出路。因此，兴盛战略形成：别人做大，我来做小，兴盛只做面积30～80平方米的便利超市。 在中国本土与综合商超KA过招，有两类力量可行：一是品类产品专卖店，包括专做家电的国美苏宁、专做手机的迪信通尼彩、专做化妆品的屈臣氏、专做鞋子的百丽等；一是社区便利超市，毕竟中国家庭还无法真正实现一站式购物，"盐巴、味精、香烟、啤酒、毛巾、香皂"等生活必需品、急需品还是愿意在家门口的小超市完成购买，这就是7-11便利连锁、湖南兴盛、四川红旗便利、上海可的、联合100存在发展壮大的根本原因。 很多便利超市的价格稍高于大卖场，但是在消费者眼里"便利超市的商品比起大卖场和其他便利店要便宜多了"。为什么？低价现象的概念是：通过对本商圈的主流消费群体最关注、最敏感的商品进行超低价销售来实现客流量的提升。同时，引进部分二、三线品牌陈列于超低价商品的两翼，以提高此类别商品的整体销售利润。比如说：菜场商圈的主流消费群体为中年妇女、老人和其他前来买菜的顾客。此类消费群体最关注的是鸡蛋、白糖、大米、调料、食用油等商品。要营造低价现象，可以选择高关注度品牌商品如酱油，白醋、味精和鸡蛋，以超低价销售。 便利超市根据不同的商圈可进行相应的分类：有菜场店、车站店、校区店、安置小区店、商业楼盘店、餐饮宵夜店、酒店休闲店。商圈不同，消费者的消费习惯，消费能力、购物时间也有很大的差别。 从商业业态模式上便利超市优势体现在以下方面： ☆贴近消费者，店在家门口，方便顾客随时进门购物；☆营业时间弹性大。校区商圈的营业时间大多是6:30～23:00，酒店宵夜商圈的营业时间为8:00至次日4：00；☆商品门类齐全，品牌少而精；☆服务灵活，大米食用油啤酒等大宗商品送货上门。 "直营+加盟"双轮驱动 从县级市场、地级市场到省会市场，数年沉淀下来，从选址、采购到运营，兴盛已经形成"便利超市"这个零售业态自己的标准与流程。很多黄金位置被公司以直营形式租赁开店，集群专家操盘保证了普遍赢利。如何把兴盛真正做大，是摆在高层面前的战略问题，通过对7-11等同行的考察研究，"店铺复制与品牌授权"的加盟模式成为不二的选择。 血缘加地缘的加盟关系朋友、亲戚、老乡至今还是兴盛加盟店老板的主流，特别是益阳南县籍人。"血缘与地缘"构成国人天然的信任情结，特别是先期加盟店的老板会陆续介绍自己的朋友共同加入这个生意。还有一个大环境的背景条件，就是很多农村人年轻时候出去打工，到了30岁左右就有回乡创业的计划，一家便利超市门店20万～30万的投资门槛，对他们并不是大的障碍。在正式合作之前，公司都会安排加盟者到直营店或者方便的店从营业员做起，亲身体验一段时间，获得一手经验，保证了新加盟店可以迅速正常营业。 除了在企业官方网站做一些业务说明，兴盛几乎不投放广告，加盟商大都来源于合作客户的口碑宣传，新客户都来自已经加盟的兴盛店主自发介绍。兴盛的底气与原则来自两个古朴的道理，一是：只有自己做好的事情才会让别人做，加盟店你销售做不好，我做给你看，直到教会你为止；二是：每一个人身后都站着250个人，兴盛用心服务好每一位合作伙伴，他们就会自动介绍自己的圈子来做这个生意。 加盟店的商品自行采购权利之争最初兴盛几位创始人在创建连锁加盟模式的时候，针对是否给加盟店"自采权"，出现了不种声音： 一种意见是严禁加盟店外采商品。从公司的赢利模式来看，加盟费的利润贡献是最高的，但它却是"一锤子买卖"。企业还是要通过商品配送的利润和配送费来实现长期赢利，要提高商品配送量最好的方式是绝对控制门店的商品采购渠道。此举也可确保连锁店在形象、商品结构、陈列布局上实现高度统一（目前的服装、鞋类连锁加盟就是严禁加盟店外采商品的）的最佳方式。 另一种意见是开放部分商品的"自采权"。通过品类限制和最低进货量的要求，开放部分商品的"自采权"。比如酒和日化类商品，市场上假货很多，绝不能让门店在外采购。同时，在加盟合同上约定门店每月在公司的最低进货量，一旦在公司进货低于这个标准，公司有权利取消加盟。 当两种意见争论不休时，兴盛掌门人岳立华先生石破天惊地道出他的决定：完全开放加盟店自采权，哪怕门店不在公司采购一分钱的商品！此项规定写入公司章程永远不变。 兴盛开放加盟店自采权的理由是什么？ （1）兴盛的定位是"便利超市"而非"便利店"。便利超市指既拥有便利店贴近社区、服务消费者的便捷性，又同时拥有标准超市完整的商品结构。便利超市这一特殊的零售业态除了要求高标准的门店选址之外，还需要针对不同的商圈实现商品结构的差异化。通俗的说就是"顾客需要什么，我们就采购什么"。开放的商品自采权，使兴盛加盟店拥有了"野草"般的生命力，在恶劣的竞争环境中肆意汲取营养，实现了6年的野蛮成长。 （2）连锁超市行业的采购部门因手上掌握着大量订单而"拥兵自重"，一向是滋生惰性和腐败的土壤。然而，"开放了加盟店自采权"的兴盛营运部却像"非洲草原上的羚羊，每天必须快速地奔跑"。因为，一旦他们的商品和配送服务不能保持优势，加盟店就有可能转而将订单交给批发市场！"物竞天择，优胜劣汰"。6年的"羚羊式奔跑"跑出了中国连锁超市行业第一家"从供应商到加盟店，百分百现金采购，无账期"的营采（供应链）模式，跑出了"现金流三天周转一次，商品库存不超过七天"的"兴盛现象"，一度引发国内诸多便利连锁企业追捧和研究。 （3)在"完全开放加盟店商品自采权"的政策指导下，兴盛的培训教材中写到这样一句话"当一个顾客询问某种商品5次，你可以考虑是否采购此商品；但若5个顾客询问某种商品1次，你必须进货"；"你的顾客登记本必须时刻放在收银机旁，以便随时记录顾客对商品的需求"。高度的满足顾客需求和全方位的服务让兴盛的单店营业额远远超过同行的20%～40%，最高坪效达到555元/平方米。 赢利模式 兴盛的赢利来源包括：新店加盟费、商品价格差、商品物流配送费、兴盛自有品牌赢利。 一、新店加盟费。固定费用2万元/店，这笔费用涵盖品牌使用、营运指导、售后服务。相同条件下的兴盛店比普通便利店营业额高出一倍甚至更多，究其因，一是：兴盛品牌拉力，品牌店多年来形成的消费者口碑；二是：从店址把控、开业、运营，兴盛提供专家服务，避免了不必要的探索与试错，店面运营直接进入快速道。 二、商品价格差。在"完全开放加盟店商品自采权"的政策指导下，兴盛并不禁止加盟店到批发市场采购商品，相同种类商品，只有商品配送价格低于批发市场，加盟店才愿意从兴盛总部订货。兴盛的现金结算，加上不菲的规模数量，保证采购商品价格极低，就是合适的加价后，也具有竞争力；而加盟店去批发市场少量零批，其采购价格不可能过低。因此，这种价格倒逼迫使兴盛业务部门采购商品竭尽全力低到极致，只有这样，商品才能产生价差来源。 三、商品物流配送费。由于加盟店普遍受到"仓库小，人员少"的瓶颈制约，很多便利店几乎每2～3天就要到批发市场去采购商品，除了鉴别商品真假适销之外，还要谈判价格，采购的时间成本是最大的因素。而且，便利店的产品线比较长，大部分调料、熟食、饼干、百货整箱采购则库存过大，拆零则采购价格偏高，加之批发市场里不同的代理商掌握着不同的品牌，店主要将商品采购齐全，往往要花掉一天的时间，货物运输时租车费用又高居不下。而兴盛总部仓库除了一次性配送优势，再加上配送费，也与批发市场持平或者更低，退换货等售后服务也有保证。 四、兴盛自有品牌赢利。拥有数以千计的零售终端，具备仓储配送条件，兴盛也开发有一系列自有商品品牌，当然，自有品牌的成功取决于品类的选择。商超自有品牌品类选择特征：产品品质控制标准不高、商品单元价格比较低、低关注度行业产品、行业强势品牌不集中、周转率高、售后服务简单。 加盟店支持系统 兴盛一方面做强自己直营店，结合本土实际情况，做强做大加盟店更是兴盛大业的重点与方向。那么，加盟店可以从兴盛总部获得哪些支持呢？从流程上，兴盛提供店址把关与维护服务两大支持。 一、店址把关。在兴盛，有一支最牛的职能机构，称谓"选址委员会"。该机构的每个人都是具备10年以上行业经验的资深人士，他们用"火眼金睛"对经营环境、人流方向、同业竞争、未来趋势等各项指标进行缜密的研究与讨论。这种严谨的铁律，从根本上保证了新店的赢利。在零售行业有一条规律，店址选好了，至少保证可以不亏损，至于能否多赚钱，那就取决于经营之道。兴盛对加盟店的选址有着近乎"苛求"的原则： (1)"金角银边"，在交叉路口的门面要尽量选择转角门面。转角门面比普通门面要多一倍的顾客接触面；而且绝大多数行人在走到交叉路口时，都会放慢行走速度，这样门店的客流量在无形中增加了许多。 (2)锁口原则：不管是农贸市场还是学校、车站，不管是医院、酒店还是机关单位等人流密集场所，兴盛选址都优先考虑进、出大门口的第一、二间门面房。 (3)中心辐射原则：近年大规模城市拆扩建而产生的安置小区，也是兴盛所青睐的商圈。兴盛选择小区中心的休闲绿化带作为开店首选位置。 (4)临街门面的选址：要求马路宽度尽量不超过10米，因为宽度超过10米的马路，更多是双向车道，快速穿过马路的车流会阻断对面的顾客前来购物。 二、维护服务。兴盛分别从人员培训、证照办理、装修布局、商品陈列、商品采购、价格指导、开业促销等诸多方面支持加盟店。 ☆人员培训。兴盛对加盟店开设了前后15堂课程的理论培训，并根据加盟店的学习情况和店面所属商圈的特性，安排加盟店老板及员工到对应商圈的老店实践，教会商品定价、陈列、报单、POS机的使用以及商品退换的流程。 ☆证照办理。根据国家对零售店规定，协助加盟店办理各种证件。 ☆商品采购。便利超市根据所处的环境进行更加细致的划分，针对高档小区店、平民社区店、商业区店、菜市场店、校园店不同的消费特点，设计的商品结构不完全一样。另外，因为面积有限，兴盛小店需要4000个条码进行全品类覆盖，做到不漏项、不重复，又要重点突出，形象产品与利润产品相结合，严格遴选产品是一项很专业的技术。 ☆价格指导。兴盛根据对大型综合KA、批发市场、街头小店的商品价格市场调研，对各种商品给出建议零售价格，敏感性商品规定走底线，菜市场店的调味品，建议零加价或者微利加价。 ☆店面陈列。统一陈列是很多专家的观点，兴盛却对此说"不"。校园店与菜市店商品结构不一样，货品陈列肯定不一样。为了最大利用柜台效率，在大超市横向陈列的水桶，在兴盛必须大桶套小桶以节省面积；阿尔卑斯棒棒糖与好多鱼建议放在最下层，方便刚学步的小朋友拿取。兴盛理念是销售永远第一，防止丢失第二。当然，在商品防盗方面，各个店经常交流，把一个小铃铛放在高档酒上的做法在各个连锁店被广泛采用。 ☆开业促销。无论是兴盛新加盟店试营业还是开业，常规促销方式"发传单、办会员、大特价、大买赠"等被运用得炉火纯青，兴盛总部维护部还会派人数不等的员工前来捧场。开业当天的营业额达到正常营业额的5～8倍，甚至更多。 威胁与挑战 一、网购经济的快速发展，对于沃尔玛、苏宁、屈臣氏传统渠道终端大鳄都是挑战，当然兴盛也不例外。如何对接越来越成为消费主体的"85后"、"90后"，作为实体店如何嫁接电子商务，是不容回避的挑战。 二、平衡企业发展中的效率与规范。以物流配送中心为例，司机采取计件制工资，极大激发了工作热情，效率确实高，但是"萝卜快了不洗泥"，为了赶时间，他们往往匆匆卸货就走，与加盟店交接清点时容易产生分歧，以至加盟店产生不满与抱怨。其他职能部门类似事情，也大有存在。作为决策层，必须清楚这种现象，并且从制度上进行适度的调整。 三、在部分中心城区，可供开便利超市的店址越来越少，与兴盛定位完全雷同的锦和、快乐惠采取步步紧跟策略，对兴盛造成一定的影响。更有甚者，因为兴盛对店址选择近乎苛刻的要求，有些加盟商实在找不到合适店面，转而投向竞争对手。 四、目前总部各大职能中心对接湖南省域市场没问题，但是如果新开省份市场都做到湖南的规模，目前的管理与人力资源肯定无法胜任。建立制度、建立标准、建立流程、建立体系都是迫在眉睫的任务。管理模式是建立沃尔玛总部集权式，还是家乐福区域高度自治式，都不是一个简单的选择题。 五、文化的再造与升级。富有人文色彩的兴盛文化在创业初期，在企业发展规模有限的条件下发挥了无以比拟的作用。企业规模日新月异发展，建立现代管理制度势在必行，因为只有完整管理体系的复制，才是最安全的。否则，发展得越快崩盘得越快，这绝非危言耸听。 原载《销售与市场》评论版2012年1月刊

查看详情>> 产品是企业实施营销目标最大的载体。除了大量引进上游厂家品牌之外，推出自有品牌屈臣氏是一大必杀记。用“屈臣氏”的标准与品牌冠名大量商品，使货品价格得以降低，吸引价格敏感的消费者，同时，屈臣氏清楚的认识到目标顾客（18岁－35岁女性）比起价格因素更在乎的是追求个性化与自我满足感，于是不断开发自有品牌产品的品种。在商品的销售中占据了高达20%以上的市场份额。 通过自有品牌，屈臣氏时刻都在直接与消费者打交道，能及时、准确地了解消费者对商品的各种需求信息，又能及时分析掌握各类商品的销售状况。在实施自有品牌策略的过程中，由零售商提出新产品的开发设计要求，与制造商相比，具有产品项目开发周期短、产销不易脱节等特征，降低风险的同时降低了产品开发成本。” 屈臣氏正是通过自有品牌这一平台，把低价和差异化结合起来，在差异化的基础上实现低价，给顾客提供各种丰富的高质低价的商品，用高性价比也满足顾客的需要，使顾客形成对产品和企业的双重忠诚，成为竞争对手难以复制的核心竞争力，从而在中国内地市场上独占鳌头。 将产品品牌与企业品牌合二为一，给屈臣氏的连锁经营带来成功。其中最重要的一点，自有品牌加大消费粘性，降低消费者对自有品牌的认知成本，提高消费者的忠诚度，从而在同质化竞争中独树一帜。 制造低价现象下的持续赚钱 屈臣氏在做到了产品组合的同时，强调针对顾客进行价格组合，不是将顾客的钱一次赚足，而是将廉价与高品质的双重品牌构成奉献给消费者，在“可持续赚钱”中保持顾客的持续购买。2004年，屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进行让利，价格平均低于市场价格5%左右。其中自有品牌产品占减价商品的15%，自有品牌产品的价格甚至比同类产品在其他超市的售价低20%～30%左右。该活动宣称:如果消费者发现同样商品在其他店以更低价出售，则可以享受差额的双倍奉还。活动不仅重新诠释了屈臣氏时尚消费的观念，更带给广大追求生活品质的消费者前所未有的购物新体验。此时开始，“保证低价”成为屈臣氏为中国内地消费者量身定做的长期策略。有关“保证低价”策略消费者调查结果显示：消费者对其认知程度非常高，而低价、高品质、产品深度与广度是消费者选择到屈臣氏购物的主要因素。 在屈臣氏的店铺里，发生了一些本质上的不同，一是一些洗面奶及个人护理用品价格很便宜，可是一些白领阶层消费并不认为降低身份，但在别的店里就没有这么多忠实粉丝；二是即使非节假日，也能看到屈臣氏门店内充斥着时尚现代的年轻女性，她们将这里变成了自己的栖息地和桥头堡。 聚集极具号召力的国际品牌、具有竞争力的自有品牌、严格控制产品品质的生产外包、花样翻新的促销模式，屈臣氏得以不断培养消费者的黏性，聚集目标消费者。一方面是品质保证，一方面是价格诉求，这一策略具有相当大的杀伤力。“我敢保证我低价”，“买贵了，半价退还”，这一类的标牌在屈臣氏的终端店随处可见。先将有低价消费倾向的消费者招揽进来，在客源充足的前提下，通过捆绑促销等方式刺激他们的购买频率和数量，屈臣氏由此避免了零售业常规的价格战。 促销三板斧：老瓶也要装新酒 在促销模块，屈臣氏可以说是乏善可陈毫无特别之处，但是在同质化时代创造大不同却是屈臣氏追求的极致目标。 屈臣氏的竞争力在于业态和人群的聚集，而且有在其他地方买不到的特有产品的支持，这是屈臣氏竞争力最核心的部分。周期性地推出“特价产品、换购和买送”这三种促销手段构成了屈臣士的促销模式。这一促销模式看似老套，甚至让长时间关注屈臣士的人感到疲惫和厌烦，但对于已经在消费者心中形成品牌认知度的屈臣氏来说，却非常实用。这种没有创意的促销模式，恰到好处地把握住了消费者的投机性消费心理，让消费者心甘情愿地多付费。 店面促销14种形式： 1、超值换购。在每一期的促销活动中，屈臣氏都会推出3个以上的超值的商品，在顾客一次性购物满50元，可以加多10元即可任意选其中一件商品，这些超值商品通常会选择屈臣氏的自有品牌，所以能在实现低价位的同时又可以保证利润。 2、独家优惠。这是屈臣氏经常使用的一种促销手段，他们在寻找促销商品时，经常避开其他商家，别开花样，给顾客更多新鲜感，也可以提高顾客忠臣度。 3、买就送。买一送一、买二送一、买四送二、买大送小;送商品、送赠品、送礼品、送购物券、送抽奖券，促销方式非常灵活多变。 4、加量不加价。这一招主要是针对屈臣氏的自有品牌产品，经常会推出加量不加价的包装，用鲜明的标签标示，以加量33%或加量50%为主，面膜、橄榄油、护手霜、洗发水、润发素、化妆棉等是经常使用的，对消费者非常有吸引力。 5、优惠券。屈臣氏经常会在促销宣传手册或者报纸海报上出现剪角优惠券，在购买指定产品时，可以给予一定金额的购买优惠，省五元到几十元都有。 6、套装优惠。屈臣氏经常会向生产厂家定制专供的套装商品，以叫优惠的价格向顾客销售，如资生堂、曼秀雷敦、旁氏、玉兰油等都会常做一些带赠品的套装，屈臣氏自有品牌也经常会推出套装优惠。例如，买屈臣氏骨胶原修护精华液一盒69.9元送49.9元的眼部保湿者喱一支，促销力度很大。 7、震撼低价。屈臣氏经常推出系列震撼低价商品，这些商品以非常优惠的价格销售，并且规定每个店铺必须陈列在店铺最前面、最显眼的位置，以吸引顾客。 8、剪角优惠券。在指定促销期内，一次性购物满XX元，剪下促销宣传海报的剪角，可以抵X元使用，相当于额外再获得九折优惠。 9、购某个系列产品满XX元送赠品。例如购护肤产品满XX元、或购屈臣氏品牌产品满XX元、或购食品满XX元，送屈臣氏手拎袋或纸手帕等活动。10、购物2件，额外9折优惠。购指定的同一商品2件，额外享受9折优惠，例如买营养水一支要60元，买2支的话，就一共收108元。 11、赠送礼品.屈臣氏经常也会举行一些赠送礼品的促销活动，一种是供应商本身提供的礼品促销活动，另外一种是屈臣氏自己举行的促销活动，如赠送自有品牌试用装，或者购买某系列产品送礼品装，或者是当天前30名顾客赠送礼品一份。 12、VIP会员卡.屈臣氏在2006年9月开始推出自己的会员卡，顾客只需去屈臣氏门店填写申请表格，就可立即办理屈臣氏贵宾卡，办卡时仅收取工本费一元，屈臣氏会每两周推出数十件贵宾独享折扣商品，低至额外8折，每次消费有积分 13、感谢日.屈臣氏举行限期的感谢日小型主题促销活动，推出系列重磅特价商品，单价商品低价幅度在10元以上。 14、销售比赛。“销售比赛”也是屈臣氏一项非常成功的促销活动，每期指定一些比赛商品，分各级别店铺(屈臣氏的店铺根据面积、地点等因素分为A、B、C三个级别)之间进行推销比赛，销售排名在前三名的店铺都将获得奖励，每次参加销售比赛的指定商品的销售业绩都会奇迹般的速度增长，供货厂家非常乐意参与这样有助于销售的活动。 体验营销，让顾客感动 除了在产品上下足了功夫，屈臣氏在营销方面更是处处为目标顾客着想，各种手段细致而独具特点，使消费者在购物的同时经历一种非常新奇而满足的体验，把购物当作一种放松和休闲活动，在不知不觉中形成对屈臣氏的品牌偏好，最终成为它的忠实顾客。 屈臣氏卖的不是护肤品，是快乐！进入屈臣氏，顾客就会有一种截然不同的感觉，优美的音乐，摆放在商店里独有的可爱的公仔，还有一些可爱的标志，例如“心”、“嘴唇”、“笑脸”等都会出现在公司的货架上、收银台和购物袋上，面积并不大却让人感觉到很轻松和舒服。 为了让顾客更加满意，以女性为目标客户的屈臣氏将货架的高度从1.65米降低到1.40米；将走廊的宽度适当增大，增加顾客选择的时间和舒适度；另外店面颜色更多使用浅色，让顾客更容易兴奋起来。每家屈臣氏个人护理店均清楚地划分为不同的售货区，商品分门别类，摆放整齐，便于顾客挑选。 在商品的陈列方面，屈臣氏注重其内在的联系和逻辑性，按化妆品－护肤品－美容用品－护发用品－时尚用品－药品的分类顺序摆放。在不同的分类区域会推出不同的新产品和促销商品，让顾客在店内不时有新发现，从而激发顾客的兴趣。 在消费行为中，很多顾客在计划购买的商品和实际购买的东西大相径庭，店内专业人员的指导对消费者有很大的影响。屈臣氏一支强大的健康顾问队伍，包括全职药剂师和“健康活力大使”，为顾客免费提供保持健康生活的咨询建议。在店内陈列信息快递《护肤易》等各种个人护理资料手册，免费提供各种皮肤护理咨询；药品柜台的“健康知己”资料展架提供各种保健营养分配和疾病预防治疗方法；积极推行电脑化计划，采用先进的零售业管理系统，提高了订货与发货的效率。注重对顾客体贴细致的关怀，充分体现了其“个人护理”的特色服务。 口碑渗透，金杯银杯不如顾客口碑 贩卖 “健康”、“美态”、“欢乐”，时尚的消费者走进屈臣氏店的时候，自己感觉不是走进一家超市，而是到了更加贴心的护理店。屈臣氏在开创性的地提出“个人护理专家”的概念，既奠定了自己护理专家的龙头地位，又迎合了目标顾客个性化的需要，更是倡导了一种全新的购物理念和生活态度，帮助顾客在健康美容方面做出积极改善，从而快乐享受人生。 在时尚购物类别中，屈臣氏促销活动信息的浏览量和折扣券的下载量排在麦当劳和耐克之后，经常在三到五名之间浮动，深受上网一族追捧。 不做常规的广告宣传，更多依仗消费者的口碑，传播商品信息、服务理念、企业形象，这种渗透式的传播，直达消费者的心智，速度虽然慢，但是一旦确立就分外牢稳，坚不可摧！ 事件公关传播推广 除了在产品营销可圈可点之外，屈臣氏在提升企业美誉度方面启动了事件公关为主进行形象打造，积极嫁接参与医疗、教育、娱乐、体育等社会高关注度活动。 2002年，屈臣氏与香港癌症基金会发动“粉红革命”，向市民传达预防乳癌的咨讯，并筹募善款用于乳癌的研究。2003年底，屈臣氏支持中国儿童少年基金会实施“春蕾计划”，通过开展爱心购物行动，集捐款项达235800元，令500名失学女童重返校园。2004年6月，屈臣氏开发的新奇士果汁自有品牌，与美国迪士尼公司合作在深圳上演“迪士尼100周年奇幻冰上巡演”项目，从娱乐角度切入，让人们感到轻松有趣之余，使屈臣氏“欢乐”主题淋漓尽致地体现出来，拉近了与消费者的距离。2006年世界杯期间，屈臣氏打出“让美丽在世界杯期间更加绽放”的旗帜，“收留”那些被球迷冷落了的女人，鼓励她们享受更多的自由空间，不辜负美好的购物时光。 企业形象对于一个购物商业业态意义尤为重大，信任毕竟比金钱更重要，因为金钱买不来信任，积极参与社会公益事务，是有效塑造企业形象的一种最佳手段。 屈臣氏：挑战与机遇 2011年12月23日，华润旗下el vivo采活第10家门店--安庆店正式亮相安徽省安庆市。该店是el vivo采活进驻华东市场的首家门店，也是入驻华润苏果的第一家门店。正其时，在化妆品专营店乃至个人护理店行业，外资、台资、港资、国资、民营等诸多背景大佬汇聚博弈。 一、在一线中心城市，强调“试用体验”的法国丝芙兰以及同样以自主品牌立足的香港莎莎，与屈臣氏在选址、人群定位、产品等方面多有交叉和类似之处；而风头正劲的台湾统一旗下康是美药妆店也是来势汹汹，屈臣氏与这些竞争者的贴身肉搏在所难免。在二线城市，遭受到各区域龙头化妆品专营品牌店顽强狙击。 二、综合商超与百货商场的分流。“洗涤品去超市洗化区，护肤品去商场专柜”是大众主流人群的消费习惯，护肤品毕竟不是快速消费品，不同业态的分食造成事实上贴身白刃战。屈臣氏基本就在商业圈沃尔玛等商超的楼下，或者西单等商场的隔壁。 三、厂商品牌的远离与抛弃。任何事情都具有两面性，由于屈臣氏自有品牌的强大影响力，厂商品牌产品随时都有被屈臣氏克隆的危险，自有品牌同厂家品牌的竞争内讧也是不争的事实，“儿子同干儿子打架”厚此薄彼也是不用怀疑的处理方法。由此，造成相当多的消费者号召力不强的厂商品牌抛离屈臣氏。 四、现代电子商务网络营销的冲击。2011年上半年，中国网民总数达到4.85亿，其中手机上网用户达到3.18亿，电子商务和移动商务是大势所趋。Web3.0时代来临，直接颠覆了传统渠道的布局，80后90后年轻一代已经代替妈妈辈成为消费的主力军，网上购物不再是时尚，而是成为习惯。虽然屈臣氏已经触网，但是明显参与度有限。作为贩卖时尚产品的传统实体店铺，屈臣氏受到现代电商冲击在所难免。 原载2012年2月刊《营销界·化妆品观察》；沟通探讨请直接微博互动—http://weibo.com/u********　陈海超营销教练。

查看详情>> 在中国做快消品，特别是食品饮料，是否在央视投放广告是判断一个品牌级别的绝对标准。但是"什么时投放"是有玄机的。初期的广告是打给经销商看的，只有品牌商敢打广告，经销商才敢打款给厂家；后期的广告才是打给消费者看的，引导顾客进行消费。这其中的玄机就在于怎么界定"前期与后期"。 六个核桃在建立起了战略区域市场后，于2010年8月签下知名主持鲁豫，推出新版广告，并在9月份登陆央视《新闻联播》后黄金时段。这个时间点可谓踩得刚好。靠着央视广告走向全国市场的六个核桃从此和竞争对手们拉开了明显的差距，从曾经的打擂者转化身份成了守擂方。 在众多挑战者中，养元六个核桃的最头痛的应该是九仁核桃。说起来，九仁崛起当属养元后院起火。 如果不仔细翻阅河南地图，很难查到在豫北一个叫濮阳的地方。李广龙这个曾经的养元的地区经销商，就是靠着运作六个核桃在濮阳市场掘得第一桶金。所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”，李广龙想自己站上产业链条的前端，在不熟不做的安全法则下，也选择了核桃饮料。 一开始，养元六个核桃并没有把这个连地方诸侯都称不上的叛将放在眼里，论企业实力、论核桃加工工艺，李广龙都不是对手，更何况，上一条饮料加工线，都不应是李拼上身家能办到的事情。 不晓得李是否研究过蒙牛兵法，竟然使出了一招“借船出海”，从河北、山西、河南找到多家代工厂，进行品牌授权生产，确定“先市场，后工厂”策略，通过OEM代工走轻公司模式，轻易地化解了难题。 后李广龙先后注册了“六仁、九仁、带露、 五仁、五仁露”等十几个品牌，其中九仁是重点培养对象。显而易见，李广龙企图以群狼战术围剿六个核桃，每一个品牌咬上一口，多个品牌合加在一起市场份额不就相当可观了么？ 李广龙携众多的核桃品牌“粘”上了六个核桃。你六个核桃的重点市场就是我的重点市场，市场教育都是老大的事情，做小的直接跟着接水就成了。李广龙的代工厂也是布局冀鲁豫三省份，率先一步形成产地销，市场反应更快更灵活。 李广龙还看准了快消品有一个特点，凡是名牌渠道利润都比非名牌薄，在具体区域或者特定渠道往往只会选择一家核心经销商，这样数目更多的经销商是得不到经销六个核桃的资格的，正好为李广龙的集群品牌留下了操作空间。 六个核桃被李广龙这种贴身打法搞得不胜其烦，反击很简单有效——从终端渠道上坚壁清野，通过其代理商“警告”各零售终端，如果上架九仁核桃露的产品，那么将停止向该终端供货。面对行业第一品牌的兵谏，九仁的反攻不得不放缓。 养元的心病 不甘心的李广龙并没有停止进攻的脚步。他打出了匪夷所思的一记狠招，九仁核桃推出了自己的新产品“新六个核桃”。 这摆明了是占便宜，养元却无可奈何。就中原因还得回到当初注册“六个核桃”的时候，《商标法》明确规定“商品原料不能做为商标名称”。人们更熟悉的“六个核桃”的真实商标是“养元”。六个核桃这个名称严格说来，养元没有专用权，也不受任何保护。养元若转而宣传“养元”这个商标，一是来不及了，二是前期对六个核桃的宣传投入岂不白费了？也白白便宜了李广龙这种“投机”“揩油”之辈。 商标问题一直是养元的心病。养元不止一次地尝试将“六个核桃”作为商标申请下来。在国家工商行政管理总局商标管理评审机关的审核当中，这个商标总有人提出异议，且都有李广龙的身影。 在商标专用权方面，李广龙确实干得更漂亮。从“一仁”到“九仁”都已经被李注册。等于说，九仁的产品可以叫“六个核桃”、“新六个核桃”，但是六个核桃的产品却不能叫“九仁”。 六个核桃的麻烦还不止于此。有消费者举报，买来一箱六个核桃，里面装的却是“新六”产品。业内有一种说法是，为了报六个核桃渠道控制之仇，九仁从六个核桃二批商中把六个核桃的产品买入，通过倒货来打击六个核桃。当然，九仁核桃声明根本不知此事。 这招是太损，也无确凿证据证明是九仁所为，但联系到李广龙请出了六个核桃前代言人梅婷代言自己新产品的作法，又显得传言不似空穴来风。 通过市场正面阵地战，配合商标侧翼战，李广龙及其品牌群收获颇菲。据传，2010年李广龙所有品牌的销售额为4.5个亿，2011年宣传的计划目标更高达20亿之巨。 后六个核桃时代 六个核桃和九仁竞争越白热化，关系也越僵。不过，2011年李广龙的野心突然被强行画上休止符。 2011年6月，河北税务、工商、质检等联合执法查封了为李广龙代工的多家河北境内的加工厂，理由是产品出现大批质量问题，以及涉嫌恶劣偷漏税。8月24日,李广龙本人被批捕。或许这是李广龙找代工贴牌生产产品又缺乏管控的风险大爆发，而江湖同时有传言，暗示李得罪某大牌太深，被摆了一道。 有件事是确凿的，九仁核桃的垮台并未终结核桃饮料的商战。2012年10月18-21日福州糖酒会上，核桃饮料是大热点，数十家厂家宣布进入，都在梦想复制六个核桃，希望依托不同概念诉求来瓜分市场；现场还惊现九仁核桃展台，不知李广龙是否会东山再起；同时如老牌劲旅露露等，也未完全放弃核桃饮料…… 从核桃乳市场的品牌结构角度来分析，现在核桃乳市场的品牌结构还远未定型，按照常规，在一个大的品类里，至少能容纳三个强势品牌。六个核桃暂居第一品牌，大寨居第二品牌，第三品牌缺位，明显还有得争斗。六个核桃的守擂之路仍然弥漫着商战硝烟。  

查看详情>> 社会的变革与环境因素的变化，是创造了新的商业机会的强大动力。随着生活节奏的加快，方便快捷性的产品会越来越被发明面世，一如方便面的出现，杯装奶茶品类就是冬天方便热饮需求而产生的全新产品。杯装奶茶创意源于街头的奶茶店，或者说是街头奶茶工业化的冲调饮品。自从2004年香飘飘开创了了这个产品，随着优乐美与香约的加入，在消费者心智中，加速并形成了一个全新的品类---杯装奶茶。杯装奶茶新品类独特而鲜明的价值就是提供了消费者冬天热饮奶茶的方便性。作为品类老大的香飘飘的传播诉求从“奶茶就要香飘飘”这种品牌抢位，到“每年卖XX杯绕地球X圈”指向性防御战，说明了杯装奶茶的竞争态势，已经从品类外竞争移步到品类内竞争，行业由高速发展期进入了平缓发展期。对于商业机会的抓取，一是抢位策略敢问天下先，一是跟随策略伺机超越。前者多为创业型公司，后者多为行业大佬。娃哈哈、腾讯、华为等都是截拳道领域的内外兼修高手。因此，企业界有此说法，娃哈哈不善于创建新品，而是善于定向复制。远的营养快线模仿的是小洋人，近的娃哈哈格瓦斯跟随的是秋林。据说凡是单品牌超过10个亿的食品饮料品类，娃哈哈就会盯住瞄准，指示研究立项是否玩一个后发先至弯道超车，抑或螳螂捕蝉黄雀在后。杯装奶茶这个品类，香飘飘2012年卖出了24个亿，优乐美与香约也是表现不俗，作为本土食品饮料的巨无霸，娃哈哈却还无动于衷，其缘由何在呢？ 这个一个很有意思的课题。究其原因，直到现在，娃哈哈没有涉足杯装奶茶不外乎以下几方面因素。一是不看好杯装奶茶这个品类，对行业看衰不看强；二是嫌弃这个品类盘子太小看不上，不值得在小品类上抢饭吃；三是担心自己玩不转，吃鸡不成蚀把米。 不看好 不看好杯装奶茶品类，应该是娃哈哈不涉足的首要考虑因素。作为工业化生产的杯装奶茶甫一出生，就始终伴随着非议。营养学专家指出，所谓杯装“奶茶”，徒有其名没有其实，其构成没有任何“奶”的成份，只是由“奶精”合成勾兑，对于人体毫无营养可言，提倡号召家长教育儿童孩子不喝少喝。什么是奶精？奶精就是加在咖啡、茶等饮料中，使其成淡色糜乳状，更爽滑，更浓稠的东西，从头到尾它的功能根本与营养无关。奶精是一种人工调制品，是一种加入油脂，糖类，蛋白质，合水乳化，喷雾干燥成粉而成的。它是一种为了使饮料更好喝的添加剂，而不是营养剂。也就是在植物油中加水、添加剂混合搅拌，做成的类似牛奶的东西。质量是食品企业的生命。杯装奶茶品类的“奶精” 方面挥之不去的质量瑕疵，娃哈哈肯定不敢掉以轻心，必须深思熟虑研判评估涉入这个品类的内在风险。作为本土食品界老大，娃哈哈“做什么比不做什么”更为谨慎，作为影响力非同一般的标杆企业，娃哈哈可以容忍项目失利，比如非常可乐、啤儿茶爽、holle- C、激活等败绩品项，但是对于杯装奶茶这个褒贬不一的品类，是否存在投鼠忌器的心态呢？ 看不上 你有你的风景，我有我的自由。身为行业大佬的娃哈哈不做杯装奶茶的第二大原因可能是没有产生兴趣。娃哈哈一直在寻找新的百亿级别的大单品来支撑这个食品帝国。娃哈哈除了“瓶装水与营养快线”之外，其他品项都是表现平平。在食品饮料领域，稍远一点，推出启力品牌角逐功能饮料市场，近期用强悍的手法强力推广液体面包格瓦斯。反观杯装奶茶，香飘飘从2004年开创杯装奶茶，独占鳌头至今10个年头，也就是区区24亿元，整个杯装奶茶品类规模估量也就是（60-70）亿的盘子，而且行业已经进入缓慢增长期，香飘飘自己在上个月宣布跨界进军瓶装奶茶就是例证。娃哈哈涉入功能饮料，觊觎的是红牛在中国年销售150亿的幸福生活。因此，娃哈哈宁可豪赌或者培育毫无根据的格瓦斯饮料，也不愿意玩杯装奶茶就很好理解了。娃哈哈的新品开发策略带有强烈的“试错”传统。但是娃哈哈还是不愿意在自己不感兴趣的品类上进行贸然投资。 玩不转 玩刀的、玩枪的，各有各自的一套。娃哈哈担心自己玩不转杯装奶茶可能也是一个原因。娃哈哈宗庆后先生是否属于水命，不得而知。娃哈哈涉足凡是与水不相关的行业与产品，结果总是不免遗憾，远的娃哈哈童装近的欧娃商场就很让业界方家着急上火。没有人敢否认，娃哈哈是售卖即饮型产品的专家。我们必须正视一个现实，杯装奶茶卖的不是普通饮料，卖的是杯装器具带给消费者热饮的方便性。也就是说，杯装奶茶是冲调类饮品，它与包括娃哈哈奶茶在内的即饮型瓶装饮料构成的是补充型关系。杯装奶茶与普通饮料有什么不同呢？一是目标消费群不同，前者小众后者大众；二是饮用目的不同，是前者更多的是一种生活浪漫，后者基本上就是生理解渴；三是旺销特性不同，前者呈现夏季淡冬季旺的季节性特点，后者则季节性特点不明显。虽然杯装奶茶的渠道与娃哈哈强势的联销体表面上还是兼容的，但是由于与即饮性饮料品类属性完全不同，因此在市场推广上肯定不一样。去年推出的启力功能饮料并没有达到理想目标就足以证明这个道理。所以，娃哈哈擅长广谱类食品饮料的营销，而杯装奶茶属于时尚类产品。假设娃哈哈就是开发了杯装奶茶这个品类，对于娃哈哈也是一个全新的挑战。娃哈哈这一帮人，能否玩得转杯装奶茶，也是个不可以回避或者忽视的大问题。 结语 近些年，杯装奶茶市场依然硝烟弥漫。香飘飘绕地球从一圈绕到了三圈，而且会继续绕下去；优乐美一如既往玩浪漫；香约也一直在寻找上位的机会，更多的不知名品牌在利基市场艰难的存活。今年，娃哈哈依然很忙，不久前掷投150亿喝起了白酒。娃哈哈不管是“不看好、看不上、还是玩不转”杯装奶茶，总之，娃哈哈VS杯装奶茶，两者还没有出现过交集。至于明天的明天，也不可预判，须知，时势不同，决策就不同。况且，娃哈哈宗式打法从来就是不按常理出牌！ 原载2013年《营销界 食品营销》10月刊