查看详情>> 在一个项目团队中，灵魂人物就是项目经理，一个优秀的项目经理往往能够把握项目的节奏，成功的利用各种资源来为项目服务，就如一个武林高手，无论面对的是高手的围攻（多种用户无休无止的需求变更），还是面临恶劣的自然环境（团队不稳定，人心涣散），都能游刃有余，从容不迫。 我们的项目经理往往是从技术人员转变而来，有较深的技术背景，但是光有技术是做不好项目的，优秀的项目经理往往不实际开发产品或者参与很少的开发过程，更多的是通过自我的管理和协调保证项目的完成，需要更多的是形成一种通用技能集。 怎样从工作中积累各种技能，是我们很多项目经理目前最需要掌握的，其中不变的是：要经常反思，学会总结。只有在项目中和生活中不断磨练，培养自身素质和做人的基本准则，才能成为优秀的项目经理，我自己从一名技术工程师到一名一线项目经理再到公司的PMO经理，这一切我只花了不足5年的时间，个中成败除有机遇的垂青，更关键的是至少公司认为我是一个优秀的项目经理。下面就谈谈成为一名优秀项目经理的心得： 1.学会转变角色 项目经理在团队中既是一个领导者，也是一个管理者。领导者需要通过有效的沟通建立目标规划，需要获取团队的承诺以建立前进的方向，并激励每个团队成员。而管理者更多的是通过目标驱动，集中焦点完成已经达成一致的用户需求上。领导者关注长远发展及战略，管理者关注当前的执行。优秀的项目经理必须根据不同的情况在领导者和管理者之间来回转换角色。 对于我们的项目经理或者开发人员来说，首先需要学会的是怎样成为一个管理者，适时的转变工作态度、工作方法及自我管理的方式，建立自我发展的目标，再成为一个领导者。 记得我给很多同事说过：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”是做学问，做人，做事的第一个层次。如果我们能够顺利的转换各种不同的角色，建立人生的目标及规划，就会“莫愁前路无知己，天下谁人不识君”。 2.建设高效的团队 我们目前的项目往往都会是跨多个部门，团队成员由于各种原因往往在以前并没有一起工作过。因此项目经理在团队组建完成后的重要作用就是如果通过团队建设让每个团队成员能够意识到自己在团队中的角色和位置，让整个团队中的每个人能够更好的协调和步调一致。在一些弱矩阵组织中，项目团队成员往往属于职能部门领导和考核，在这个时候如何激励团队中每个成员将更加重要。 一只蚂蚁微不足道，但是强大的蚂蚁军团却能让大象为之动容。组建团队，不仅仅需要划分每个人的职责和任务，如核心程序员，需求分析员等，还需要建立一种高效的机制来保证项目在出现各种风险时，能够从容以对。 3.成为问题解决者 问题管理和问题解决是项目经理必须具备的技能，而要成为一个很好的问题解决者首先要做的是界定问题，通过分析识别问题的根源。一个问题的产生根源可能涉及到内外部环境，管理，沟通，技术，人，工具等各方面的原因。只有识别了问题的根源后才能够更好的对症下药，找寻问题可能的解决措施或者替代方案，然后采取行动和应对。 在解决问题的初始，如何识别问题的根源是有一定难度的，特别是涉及到客户方面的问题。这种情况下，需要项目经理有敏锐的观察力，如果能够引导客户更好，实在引导不了，就把客户扯进来，让客户和你一起面对问题。 在解决问题的同时，要适当的带领团队去解决，这个时候，项目经理需要充分发挥教练的作用，让团队和你一起成长。 4.发挥协调作用，做一个影响者 在项目执行过程中，项目经理的影响力是相当重要的，影响力代表着项目经理的精神风貌及个人素质，项目团队通过项目经理的影响力自愿接受任务。比如项目团队成员往往并不情愿做某一件事情如连续加班，但是为了达成团队的目标，项目经理通过沟通和协调，通过自我的影响力可以说服项目成员接受这些行为。 影响力和团队规程还是有区别，我们倡导的影响力更多是一种变被动为主动的行为。发挥团队的主观能动性，是优秀项目经理的必备能力。 5.勇于承担责任 项目是有风险的，肯定会有失败的部分甚至整个项目失败。虽然说每个人都在项目里定下了责任，在项目里程碑里都有任务。但是当整个项目危机来临的时候，项目经理要勇于站出来，承担起全部的责任。这是做人的方式，也能让你赢得团队所有成员的尊敬和爱戴。往往在这个时候我们才能体会到什么叫团队合作精神，就是大家齐心合力，共渡难关。推卸责任，不断的寻找借口，甚至把责任推给用户，项目注定要失败。 优秀的项目经理要勇于承担责任，言行一致，以身作则起带头作用，注重实践，注重自我技能提升，从这个方面，提升个人影响力及执行力。 6.优秀的沟通者 俗语说：世界上没有沟通不了的事情。由于我们的项目经理大多从技术上转变而来，沟通能力往往相对较弱。对于我们的项目来说，很多问题往往都是由于沟通问题而导致的，怎样克服沟通障碍，敢于沟通，会沟通，有效的沟通是我们项目经理成长的必经之路。 从项目管理角度来讲，项目经理至少有三分之一或者一半以上的时间都会花在沟通上，沟通的目的除了解决和协调各种问题外，就是要通过沟通来传递项目目标，通过沟通来传递自我的影响力，通过沟通使项目各方的干系认之间能够达成一致。项目经理需要处理各种纸面和口头的沟通，文档，会议，评审，例会，报告等都是沟通的方式。 一个好的指导原则是搞清楚如下问题，什么人需要信息，信息的定义，信息如何进行收集和传递，需要信息的时间和频度等。另外，识别不同级别的干系人也是沟通的重点，一般来讲，级别越高的项目干系人，沟通的时间及成本越高。 在项目前期，团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正轨。有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说“这个东西不要你们做了”之类的话。项目经理此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。只要项目经理尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。 在与项目的各种干系人的沟通中，解决冲突的能力往往代表着项目经理的沟通能力。 7.优秀的组织者 文档，会议，评审，邮件，报告，变更，问题，风险等各种内容都需要项目经理有良好的组织能力。而组织能力的达成一个核心就是需要项目经理有良好的时间管理技能。 项目团队往往直接面对的是客户的技术部门，但是对于客户来说，技术部门是较弱势的部门，业务人员往往咄咄逼人，一切需要以他们的需求为主。在组织各种活动时，怎样协调客户的业务部门，组织配合好技术部门的工作，往往体现了优秀项目经理的能力。 8.优秀的计划者 在PMP的理念中，项目管理就是计划。可见计划能力对于项目经理的重要性。 项目经理的一个重要工作是根据项目目标拟制项目计划，因此项目计划不应该被低估，计划是项目后续执行，监控，总结的基础。对于进度，质量，成本，沟通，团队建设，问题和风险管理等各项内容都应该在计划中有所体现。成功的项目总是有成功的项目团队共同交付，因此项目经理往往需要依靠整个团队来共同完成计划并获取承诺。 项目经常需要调整进度。在不改变项目范围的情况下，调整进度有几种方法：利用快速跟踪手段来改变任务间的关系；将串行的任务改成并行；改变工作方法；改变日期限制，使关键路径上的任务开始或结束的更早。但是最行之有效的方法，用的最多的方法就是压缩程序员的编码时间。 有人会说，直接压缩需求分析阶段或者设计阶段更有效，这其实是本末倒置的做法。日本人的软件公司软件过程非常规范化，在我们看来，甚至有些变态，他们花在需求分析及设计阶段的时间往往在50%附近或者更多，但项目执行的效果往往要好很多。比如他们前期的文档整理的非常全面，小到一个具体类中的字段说明，大到数据结构，整理的让人无可挑剔。正因为如此，日本公司的程序员才更像工厂里流水线上的工人，中途退场更换人员，项目丝毫不受影响。我们目前正在执行CMMI过程，它是一个标准化的过程，我们很多人往往不理解：本来项目时间就紧，还得花额外的时间走标准化过程。殊不知，它不仅仅是规范项目执行，提高软件公司竞争力的体现，更对每个人自身能力提升有着不容忽视的作用。“不积跬步，无以至千里”，如果这点困难就退缩，迈出一小步就畏畏缩缩，其实是对自己不负责任的做法。 9.项目预算及成本控制 任何项目都需要控制成本。 成本估算，成本预算和后续成本的监控是项目管理的另外一项重要内容。能够在规定的预算中完成项目，项目的预算能够分解到WBS上并形成对应，最后能够很好的核算清楚项目成本消耗等都是项目经理需要关注的内容，特别是对外和涉及到设备资源采购等的项目。 项目经理要学会控制成本去执行项目，只有为项目、为公司争取更大的利润，项目经理才会有更大价值。这样一说，感觉好像项目经理是公司的挣钱工具。从本质上，这也无可厚非，利润是公司的生存之道，待遇及发展空间是个人的发展之道，公司及个人的关系，就好比“唇亡齿寒”的关系，优秀的项目经理懂得利用这样的关系，挑好了一个公司的平台，就把这个平台当成自己的平台去做，往往收获会更多。 项目经理经常通过控制进度和预估来控制成本。优秀的项目经理必须经常问自己，项目已经到了什么阶段？完成了多少？花费了多少？完成时成本是多少？挣值法的术语不少，象BCWS，BCWP，ACWP等，方法比较简单，并不需要高深的财务及会计知识，这里就不赘述了。总之，项目经理要管理好成本，注意节约，但并非是拼命剥削程序员，该花的还是要花。 10奖励与惩罚 项目团队中，每个人在不同时间，不同阶段会有不同的工作态度和方法。项目经理如果要积极推动项目的有效执行，规范并激励每个团队成员，奖励和惩罚往往必不可少。奖励不用说太多，就是该表扬的时候要表扬，该给奖金的时候给奖金，这种事情，每个项目经理都喜欢做。但是惩罚呢？如果弄不好，人家就拍屁股走人了，直接影响团队的稳定性。所以，很多项目经理不知道该怎样去做，或者干脆就不做。 项目管理中的惩罚，就我自己看来，其实也比较简单，坐下来好好的谈一谈，让对方意识到问题，给一个机会去改正，实在改不了，就派他去做另外一件事好了。当然，也有很多优秀的项目经理还有更好的方式，每个人的方式和方法都不同，但是一定要做到赏罚分明。诸葛亮“挥泪斩马谡”弄的自己也很痛苦，别人问他：既然军师你这么难受，目前又缺大将，留待以后又如何不可。然而，他还是留着眼泪把人给斩了。他的目的很明确：赏罚一定要到位。 最后我要说的是，我们每个程序员都是有性格特点的人，有的人就喜欢写代码，但是有更多的人喜欢挑战，期盼发展，项目经理往往就是程序员发展的必经之路。成为一个优秀的项目经理其实就是自我发展，自我能力提升的过程。掌握了这些技能，人生的旅途上，才会有更美丽的风景！

查看详情>> 首先要做的第一件事儿： 做项目经理：要脸皮厚，只要业主没到赶你走，没对你拳打脚踢，你就不能放弃对项目的管理坚持下去，你就会成功； 第二件事儿： 要做沟通，而不同的沟通对象，沟通方式不同。根据我的经验，当与政府部门的人沟通，在会议上尽可能不要表达或说肯定的回复，最好多用非正式沟通，反而沟通效果更好；而与企业客户沟通，尤其是外资企业，说话最好明确而具体，最好有具体的数字。 第三件事儿： 要做好项目团队管理，这里的团队不光是公司内部团队成员，而且还包括外部的，对于外部团队成员，因项目经理没有直接的管理权，所以只能通过间接的方式来管理，如建立共同的利益关系和通过帮助对方完成某事得到对方帮助你完成你所需要的事，即所谓的“欲取之必先予之” 第四件事儿： 要学会对风险的预控，对于这一点，除了考验项目经理对项目可能存在风险的预测能力外，更重视的是其行业经验以及应急处理能力。 第五件事儿： 对人需要积极的态度去面对，做积极的沟通；对事要用最坏的态度去做预测与防止，这叫风险的最大化应对，做到这些后，剩下的都是浮云。

查看详情>> 当我们在学习美国PMP或者国际IPMP教材时，你会发现，教材中对如何进行管理项目，提供了很多技术、工具和方法。对于技术、方法一般都是比较软性的东西，尤其是方法，同一种方法，在不同的项目管理者手上其效果、作用也是不一样的，这就需要项目管理者加强其使用、了解、理解等方面的修炼，可以说只能意会，不能言传，因此其学习的难度可想而知；而工具则是一个比较硬性的技术，它是用来辅助项目管理人员进行项目管理， 但是另一方面，不管是PMBOK还是IPMA的体系，都没有绝对说出世界上有那一款项目管理达到他们书中所定义的要求。因此，对项目管理来说，这是个不小的难题，同时这也体现了高级项目管理者与一般项目管理者之间的差距，从而也说明不同的项目管理者在市场上价值、报酬不一样的道理。 尽管，我们看到了诸如Microsoft Project，P3，EXCEL，还有一些国内、国际上其他的项目管理软件，但他们都无法完全地诠释项目管理过程中的每一个领域。即便是MS Project，尽管微软公司提供了针对不同环境下的项目管理方式（从单项目管理到协同项目管理再到投资组合（企业级）项目的管理），依旧无法将项目的软性理念和思维全部体现出来。 以全世界最广泛使用的Microsoft Project来说，其优势在于能较好的、自动地规划项目任务和管理任务，但是这种优势几乎可以说世界上较为常用的项目管理都有该功能。它们都能够将项目管理中最为关心的活动任务、活动清单、活动属性、网络图、甘特图、里程碑等诸多要点描绘的很生动，能够满足项目管理者对项目管理的大部外在和内在的理解，这一方面可以说微软和其他相关项目管理软件都做的非常到位。 现有的项目管理软件与传统的ERP、SAP等软件相比，它的专业性即是它的优势也是它的弱势。以资源管理为例，它原本为项目管理软件（以Project为例）的一个重要组成部分。但它对资源的处理往往显得有些力不从心，不能完全满足项目需要，这与项目本身所具有的独特性、唯一性有很大关系，这在一定程度与其说是项目管理软件的问题，还不如说是项目本身的特点决定了项目管理软件的特点。无论是现有的项目管理软件、还是ERP、SAP等软件对资源的处理更多的是常规资源、固定资源的处理与分配，而项目管理本身所具有的临时性，导致了其资源类型的不确定，而且很大程度上对一些“不可再生或不易计算的资源”的处理显得有些“不知如何操作是好”。这就会给使用项目管理软件的管理人员提出了很大的难点，必须花费大量时间，不断地进行对资源的平衡、疏理。同时，随着项目复杂度不断增加、需求的不明确，更加剧了这种现象的产生，它已经完全超越了项目软件可以满足的地步，同时项目管理软件的人性化或者说人工智能化程度还不够高，是目前所有项目管理软件都急需要解决的最为紧迫的问题。 当然，微软提供的MS Project，为满足客户独特性的需求，提供了一个开发接口，以满足特定用户企业进行二次开发，开发出更为符合企业实际运用的功能模块。在进行Project二次开发过程中，其中常见的有业务流程审核制定的二次开发和财务管理、资源分配方面等方面。以财务管理方面为例，因为MS project 本身并不是一块专门用于财务管理的平台，所以并不像有些专业财务系统那样面面俱到，它更多的是与企业现有的财务管理系统实现对节或者是站在项目管理的角度对项目的一些财务信息做一个简单的管理、规划，原则上只要这些财务管理功能能满足企业不同类型项目对财务管理的需求即可。然后事实上很多大型工程项目，尤其是在对复杂的大型开发系统或者产品进行项目管理时，则需要对财务管理进行更专业的管理、梳理，面对这样的需求，即使企业已进行了MS Project二次开发，也不能完全有效地进行成本管理。所以微软通常的建议是希望在原来的MS Project二次开发的基础上，再进行更有特点要求的功能的开发而这也无疑再次增加了企业项目管理的成本。 另外，在对项目执行过程的监控与跟踪方面。以MS project为代表的项目管理软件都无法尽善尽美的展示给项目管理者对项目执行情况的跟踪与监控功能。典型的如缺少一些人性化、智能化的警示和提示功能，以及无法实现与移动通信设备如手机等移动终端间建立信息共享、互通功能，无法进行在线的可视化互通，这些都是项目管理软件末来有待进一步成长的空间。 在当前众多项目管理软件中，微软的MS Project，无疑是目前世界上最为受欢迎的一款操作简单、使用方便、通用的项目管理软件。它可以适用于任何类型（如工程类、研发类、市场销售类）的项目管理，而MS Project 2010的出现，又会对项目管理的信息化水平有了进一步的提供。我们期待它能更好的为我们项目管理者带来更多的便利以及提高企业进行项目管理的办事效率和减少人力、财力资源的投入成本。