查看详情>> 第一讲：行动学习之源——行动学习理论与框架的搭建 1、我们如何进行解决问题的团队活动 1.1企业过去解决问题研讨的现状描述 1.2换一个方式来思考问题 1.3制定我们的研讨规则 1.4体验的分享和反思 案例：传统团队解决问题的弊端 应用：一二三四法则 2、新型学习模式——行动学习之源 2.1传统培训的价值传递路径 2.2传统培训的价值传递硬伤 2.3智慧逆转，基于组织整体绩效的新价值路径 2.4行动学习的价值链和概念链 2.5实用主义理解的教育理论 2.6库伯的经验学习圈 2.7组织行为学的“用、拥”理论 2.8人本主义的学习假设 案例：个体和组织心智系统图 视频：心智模式转换之旅 3、行动学习的构成六大要素 3.1悬而未决的难题 3.2互助学习的小组 3.3催化师的引导 3.4质疑与反思的过程 3.5行动中验证和巩固成果 3.6范式转换 案例：高速公路的范式转换及应用 4、行动学习的学习团队六类角色 4.1行动学习的发起人 4.2行动学习的召集人 4.3行动学习的催化师 4.4行动学习的组长 4.5行动学习的小组成员 4.6专业支撑的理论专家 案例：催化师的角色定位 第二讲：行动学习之能——催化师四大核心能力训练 1、行动学习沟通四步骤 1.1 表达者想明白 1.2表达者说明白 1.3接收者听明白 1.4接收者理解明白 2、行动学习催化师的核心技能之一“观察”技能 2.1人际沟通大饼 2.2肢体语言的寓意和催化师的对策 2.3群体行为出现不良症状时的应对策略 2.4训练和提升催化师的观察技能 训练：催化师【观察】技能训练 3、行动学习催化师的核心技能之二“倾听”技能 3.1倾听的四个层次 3.2倾听的六大要求 3.3同理心倾听的策略和方法 3.4训练和提升催化师的倾听能力 训练：催化师倾听技能训练 4、行动学习催化师的核心技能之三“提问”技能 4.1提问在行动学习催化中的四大价值 4.2催化师提问的五种模式 4.3问题的应用策略 4.4问题的应用情景训练 5、行动学习催化师的核心技能之四“中立”技能 4.1催化的过程要求 4.2通过提建议来保持中立 4.3通过提问题来保持中立 4.4通过戴帽子来保持中立 第三讲：行动学习之法——三大行动学习经典研讨方法的应用 1、行动学习的研讨方法和工具 1.1行动学习研讨方法“团队列名法” 1.2行动学习中的ORID 1.3 行动学习研讨方法“团队共创法” 1.3六顶思考帽在行动学习中的应用 练习：操作ORID 2、掌握行动学习研讨方法“团队列名法” 2.1团队共列名法的着眼点 2.2团队列名法的实施六大步骤 2.3团队列名法的体验 2.4团队列名法的“形容”感受 练习：实践团队列名法 3、掌握行动学习研讨方法“团队共创法” 3.1团队共创法的来源 3.2团队共创法的实施六大步骤 3.3团队共创法的选题 3.4团队共创法的应用 3.5团队共创法的应用分享 练习：实践团队共创法 4、掌握六顶思考帽在行动学习研讨中的应用 4.1六顶思考帽代表的含义和应用的要求 4.2六顶思考帽单帽应用的案例体验 4.3混合式的六顶思考帽的应用策略 练习：六顶思考帽在行动学习中的应用 第四讲：行动学习之果——行动学习项目的体验、设计与应用 1、行动学习项目设计的三大步骤 3.1行动学习选题与准备 3.2行动学习研讨与应用 3.3行动学习项目总结与固化分享 2、问题解决型行动学习项目五步法操作实践 第一步：现状描述、问题定义 第二步：形势评估、目标确定 第三步：系统分析、要因洞悉 第四步：创新思维、科学求解 第五步：纵览全局、精明决策 综合应用： 360度开题法、团队列名、行动学习可视化技术、团队共创、问题树、5W2H1R 、帕内斯法则、六顶思考帽，盈利矩阵、形势评估3要素、鱼骨图、TB行动计划表、关键目标设定法则、 3、行动学习的质疑反思体系 5.1对主题的质疑反思 5.2对原因的质疑反思 5.3对措施的质疑反思 5.4对目标的质疑反思 启示录：行动学习应用的高速通道（设计个人的行动学习过程）

查看详情>> 第一部分 ：理解行动学习 1.学习与发展的历史 2.行动学习定义 3.行动学习六要素 4.行动学习的理论基础 5.行动学习的六个角色 6.行动学习项目周期的八个步骤 第二部分： 行动学习中的三大核心技能 核心技能是作为一个优秀行动学习团队成员所必须具备的态度、风格或行为。工具和过程的掌握是比较容易的，而催化中核心技能的获取，需要长期的实践和不断反思才能形成。掌握了催化中的核心能力，行动学习团队就能达到比较自如的境界。 一、沟通模型四步骤 二、行动学习核心技能之一“倾听”技能 三、行动学习核心技能之二“提问”技能 四、行动学习核心技能之三“中立”技能 第三部分 ：行动学习的经典研讨工具 一、团队列名法 1.团队列名法的特点 2.团队列名法的实施六大步骤 二、团队共创法 1.团队共创法的来源 2.团队共创法的实施六大步骤 3.团队共创法的选题 4.团队共创法的应用 5.团队共创法的应用分享 第四部分 ：运用行动学习提升组织绩效 心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为决定业绩(Performance) 行动学习的目标是追求人(或组织)的工作行为的持久改变 行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变 掌握了方法，并不能有效保证组织绩效有效提升，从而，需要有一套基于提升组织整体绩效的完整行动学习过程方法，结合经典的【管理五原则】：1.关注结果；2.全局思维；3.聚焦关键；4.发挥优势；5.保持正能量 行动学习过程方法为： 绩效提升型行动学习六步法 第一步：关注结果——明确主题、设定目标 管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。优秀经理人的思路和行动可以体现他们的一般管理模式，即关注结果。他们的主要（有时是唯一）兴趣点就是结果，对于经理人而言，工作中其他任何事情都是次要的，只有管理活动的结果让他们真正感兴趣。 1.梳理影响组织绩效的症状； 2.明确问题并确定提升绩效的有效目标。 第二步：全局思维——分析要素，明确关键 卓有成效的管理者不仅仅是从自身职位的角度，而是基于企业整体，从他们在这个职位上，以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，分析实现提升组织绩效目标的要素。 1.提出具体事项 2.观点归类； 3.命名组群 4.形成决策 第三步：聚焦关键——分析症状、明确关键 如果管理者对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住管理中少数几个缜密选择的关键点。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因通常并不是努力程度不够，而是精力分散。 1.针对关键要素提出存在的症状 2.问题树在分析症状时的应用 3.影响组织发展的三大类障碍 第四步：形成方案——提出创造性解决方案 每个人都有优势，即使是那些看起来能力最差的人，也许优势不是很多，通常只有一项。此外，我们还会发现，即使是能力最强的人，也有一些明显的弱点。如果管理者首先关注、最关注的是员工的弱点，并且想不遗余力地消除它们，这才是一个可怕的问题。关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：通过管理行为，让每一个员工在自己擅长的领域内工作。这也正是我们所看到的所有高效、成功、优秀的经理人的管理方式。 1. 针对要消除的症状提出有效措施 3. 运用“盈利矩阵”分析并确定80/20行动。 第五步：质疑反思——对学习的过程进行反思 对解决方案背后的想法加以检视，反思我们在管理中看问题的心智模式，进而才能采取真正有效的行动。当发现错误时，其改正方法包括对组织目标，分析的原因和常规措施的质疑反思。行动学习向组织中根深蒂固的观念提出质疑挑战，有利于人们提出与以往不同的提升业绩的解决办法，并获得巨大的飞跃。 1.对目标的质疑 2.对原因的质疑 3.对措施的质疑 第六步：保持正向思考——落实行动计划 行动学习中，每一个成员会竭尽所能提供与接收他人的意见。而建立信任的团队是结果达成的基础，团队有信任基础后，如何通过他人激励、自我激励、相互激励，关注发展机遇，形成立体化的能力传导系统，以超越业绩目标。 落实行动学习计划，需要正面思考，使我们能够看到机遇，并摆脱对情绪的依赖。积极的、建设性的思维方式所带来的结果，通常会让人们在他力所能及的范围内，在自我选择的约束条件下，做到了最好。行动学习的保持正向思考原则将管理者的注意力转向机遇，这应该变成一种习惯。 1.措施的具体负责人（应该是具体的个人而不是部门） 2.明确开始与结束的时间 3.进度的检查人及检查时间节点 4.关注机遇和发展策略 5.从他人激励到自我激励 6.从自我激励到相互激励 7.摆脱个体依赖和组织依赖 8.超越期望目标 第五部分：现场答疑 Q&A

查看详情>> 第一部分 ：理解行动学习 — 理论基础 1.约翰杜威“做中学”的实用主义教育理论 2.大卫库伯经验学习圈 3.卡尔罗杰斯人本主义学习理论 4.克瑞斯阿吉里斯的行动科学（双环学习模式） — 什么是行动学习 1.行动学习定义 2.行动学习的分类 3.行动学习六要素 4.行动学习的六个角色 5.行动学习的项目周期 第二部分 ：认识行动学习-知识经济时代管理者的工作方法 在团队中使用行动学习工作方法有三个优点: 1.全新的集体智慧创造力 2.从企业实际出发的现实主义 3.人人参与决策后尽责的执行 例如：公司的生产、销售、人力资源、研发、财务部门的一组人聚在一起开会，针对企业目前的情况讨论提升管理的方案: A.组织的创造力是由各方面许多想法之间的摩擦而产生的，行动学习法中混合了理性和直觉的思考，煽起了群体智慧创造力的火焰，形成周密构思的管理提升计划。 B.群体智慧之门一旦打开，由于每个人的思维创造性发散，为使这种创造性不至于无法控制，需确保所有人的想法都要从企业的实际出发。譬如，财务部门代表要保证，对预算的考虑要反应在管理提升计划中，而营销人员要阻止财务预算不会影响销售业绩。 C.由于设计管理提升方案者的共同承诺，最终保证了管理提升计划的有效执行。正像麸皮是磨制面粉的重要副产品，“承诺”是团队讨论形成共同计划的极具价值的副产品。虽然行动学习过程的目的是发展一个可以实施的管理提升计划，但每一个参与者最终对管理提升计划的“承诺”才能确保方案的执行。 虽然行动学习法几乎可以用于企业的任何工作和决策中，但它最理想的优势是： 在知识经济时代，企业管理面临众多不确定性因素时，应用行动学习方法，可以发展出【更具包容性的创新解决方案】和【有效的执行与落实】。 行动学习经典的方法有： — 团队列名法 — O.R.J.A —世界咖啡馆 — 六顶思考帽 —团队共识法 — 360度开题 —团队共创法 — 深度汇谈 第三部分：掌握行动学习—行动学习的三大核心技能 行动学习的核心技能是作为一个行动学习成员、企业管理者所必须具备的态度、风格或行为。行动学习工具和过程设计的掌握是比较容易的，而核心技能的获取，需要长期的实践和不断反思才能形成。掌握了核心能力，就能在管理方面达到比较自如的境界。 — 保持中立 — 倾听 — 发问 职业经理人在实际管理工作中，通常会遇到极具价值的管理措施，无法付诸实施，根本原因是：具有不同心智模式的同事观察相同的事件，会有不同的描述，因为他们看到的重点不同。 【心智模式】是深植于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设和故事。心智模式让我们戴着有色眼境看世界，就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。 如需通过管理提升企业组织【整体绩效】，就要学习和掌握如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。心智模式可能是简单的概括性看法，也可能是复杂的理论。但是，最重要的是要知道，心智模式如何影响我们的行动。心智模式影响我们所“看见”的事物。心智模式影响我们认知的方式，在管理显得尤为重要。 第四部分 ：运用行动学习——P（(Performance）型行动学习 绩效提升型行动学习过程方法 心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为决定业绩(Performance) 行动学习的目标是追求人(或组织)的工作行为的持久改变 行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变 掌握了方法，并不能有效保证组织绩效有效提升，从而，需要有一套基于提升组织整体绩效的完整行动学习过程方法，结合任建伟老师的【管理五原则】：1.关注结果；2.全局思维；3.聚焦关键；4.发挥优势；5.保持正能量 行动学习过程方法为： 绩效提升型行动学习六步法 第一步：关注结果——理症状、定目的 管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。优秀经理人的思路和行动可以体现他们的一般管理模式，即关注结果。他们的主要（有时是唯一）兴趣点就是结果，对于经理人而言，工作中其他任何事情都是次要的，只有管理活动的结果让他们真正感兴趣。 1.梳理影响组织绩效的症状； 2.明确问题并确定行动学习的目的和收益。 第二步：全局思维——站全局，找原因 卓有成效的管理者不仅仅是从自身职位的角度，而是基于企业整体，从他们在这个职位上，以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，分析提升组织绩效的原因，应该以“我”为出发点分析影响绩效的原因。 1.群策群力讨论原因 2.找出“以为知道”但不熟悉的地方； 3.思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系 第三步：聚焦关键——定关键，设目标 如果管理者对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住管理中少数几个缜密选择的关键点。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因通常并不是努力程度不够，而是精力分散。 1.删除影响组织绩效相关性小的原因 2.将原因系统化、逻辑化 3.将原因按轻重缓急排队 4.将原因转换为“至关重要的目标” 第四步：发挥优势——顺优势、提方案 每个人都有优势，即使是那些看起来能力最差的人，也许优势不是很多，通常只有一项。此外，我们还会发现，即使是能力最强的人，也有一些明显的弱点。如果管理者首先关注、最关注的是员工的弱点，并且想不遗余力地消除它们，这才是一个可怕的问题。关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：通过管理行为，让每一个员工在自己擅长的领域内工作。这也正是我们所看到的所有高效、成功、优秀的经理人的管理方式。 1. 对企业现状进行力场分析，明确有利因素和不利因素 2. 运用团队共创法提出解决能发挥优势的系统性解决方案。 3. 测试：优势识别器 4. 运用“盈利矩阵”分析并确定80/20行动。 第五步：质疑反思——多质疑、重反思 对解决方案背后的想法加以检视，反思我们在管理中看问题的心智模式，进而才能采取真正有效的行动。当发现错误时，其改正方法包括对组织目标，分析的原因和常规措施的质疑反思。行动学习向组织中根深蒂固的观念提出质疑挑战，有利于人们提出与以往不同的提升业绩的解决办法，并获得巨大的飞跃。 1.对目标的质疑 2.对原因的质疑 3.对措施的质疑 4.评估风险并确定解决方案 第六步：正向思维——定计划、乐行动 行动学习中，每一个成员会竭尽所能提供与接收他人的意见。而建立信任的团队是结果达成的基础，团队有信任基础后，如何通过他人激励、自我激励、相互激励，关注发展机遇，形成立体化的能力传导系统，以超越业绩目标。 落实行动学习计划，需要正面思考，使我们能够看到机遇，并摆脱对情绪的依赖。积极的、建设性的思维方式所带来的结果，通常会让人们在他力所能及的范围内，在自我选择的约束条件下，做到了最好。行动学习的保持正能量原则将管理者的注意力转向机遇，这应该变成一种习惯。 1.措施的具体负责人（应该是具体的个人而不是部门） 2.明确开始与结束的时间 3.进度的检查人及检查时间节点 4.正向思维的基础——信任 5.关注机遇和发展策略 6.从他人激励到自我激励 7.从自我激励到相互激励 8.摆脱个体依赖和组织依赖 9.超越期望目标 第五部分：现场答疑 Q&A

查看详情>> 项目前期 准备流程明确1、确定培养小组学员、外部催化师和内部催化师人选 2、内部催化师提供分组建议与要求，试点支行对学员进行分组（6-8名每组） 3、银行业与外部催化师确定组长职责 4、学员提前了解行动学习，将项目整体流程告知学员，确定其对项目的期望 5、学员每人根据《行动学习主题甄选表》提交一个问题 第一次 集中项目导入 主题明确1、外部催化师讲授行动学习方法与技术 2、外部催化师指导学员确定行动学习改进的问题点，明确主题需要解决的具体问题 3、挖掘影响问题改善的因素 4、确定改进目标，思考面临的问题的发展趋势（影响程度，重要紧急程度） 5、指导学员调研的思路和要点 6、建议建立内部网络研讨论坛（QQ群或微群） 自学计划过程全思考1、学员思考问题改善的行动计划步骤及措施 第二次 集中共识方案 行动计划1、外部催化师辅导学员初步制定行为改进计划与实施方案 2、小组讨论，利用行动学习工具，分析整体的行动方案在实施过程中可能遇到的问题及风险应对措施 3、外部催化师引导学员对改建方案进行优化与制定具体的行动步骤，并设计实现目标的计分牌 自学方案实施1、外部催化师督促学员按照制定的行动方案去实施，并在过程中改写计分牌 2、执行方案中出现了什么新情况、新问题，有什么资源可以促进目标的实现，以及该怎么解决问题 第三次 集中质疑反思 复盘总结1、各小组反馈在实施行动学习解决问题时遇到的难点； 2、将遇到的难点进行分类，是制度性障碍、适应性障碍还是技术性障碍，在外部催化师的指导下逐一制定改进方案与行动步骤；搞清楚每次行动过程中，导致成功或失败的真正原因是什么，不断总结做好业绩的根本规律，积累经验，不断提高能力。 3、外部催化师与银行业内部催化师督促学员按照制定的行动方案去实施 自学调整后方案实施1、内部催化师督促学员按照调整后的行动方案去实施 第四次 集中模式固化1、各小组成员之间讨论各自实施行动学习项目的心得 2、形成行动学习项目实施的最佳实践案例 3、小组之间相互交流，分享本组实施行动学习项目的成果并由其他小组补充意见，并引导行动学习小组质疑反思 4、各小组将行动学习成果形成相关文案，准备在银行业内部推广 5、在外部催化师指导下逐一分析过程中的问题，日后以真实事件形式构建解决方案 6、外部催化师辅导学员汇报实施过程与结果 汇报验收1、各小组项目实施成果展现 2、外部催化师对成果进行点评 3、外部催化师和相关领导对成果进行评定 项目后期 总结行动学习 项目资产沉淀各行动学习小组整理1－2份行动学习成果提交至人力资源部 培训公司协助银行业人力资源部汇总、整理行动学习资料文案，设计宣传展板 人力资源部召开交流座谈会，展示所有行动学习的成果 培训公司协助银行业人力资源部总结行动学习项目实施经验，建立一套科学完备、符合实际、行之有效的学习型组织培训机制。 银行业网站发布行动学习项目相关成果汇报（时间可稍延迟）