查看详情>> 模块一：序言（视频案例赏析） 一、组织人 1、人性与管理 2、唇齿相依：HRM与非HRM的关系（联系与区别） 3、直线经理的人力资源管理角色 模块二：搭架子 二、部门设计 1、练习：A事业部营销模块组织设计 2、组织设计模型解析 3、组织结构模型讲析 4、组织分权模型与案例讲析 三、职位设计 1、练习：A团队为何如此设置职位 2、职位设置原理与方法 3、职位说明书编制技术 模块三：组班子 四、扫募配置 1、销售人员应具备的素质 2、怎样填写招聘需求？（案例：这位直线经理能招到他想要的人吗？） 3、如何进行简历筛选技巧？ 4、如何设计面试问题与面试计划？ 5、结构化面试讲析 6、面试三技巧 面试问的技巧（BEI、STAR法介绍） 面试听的技巧 案例演练面试过程中如何进行问、听？ 面试看的技巧（案例：从面试助理看如何看人？） 模块四：带队伍 五、部属培育 1、你的部属需要培训吗？（案例：绩效改进分析） 2、你的部属需要什么培训？（案例：流程分析与主题分析） 3、你该如何培训你的部属？ 如何制定学习发展计划？ 如何充当部属的教练？（视频：教练的技术） 如何锻炼你的部属？ 六、部属任用 1、视频案例赏析 2、如何给部属分配任务？（案例分析） 3、如何跟踪部属工作？ 4、练习：如何设计A事业部绩效体系？ 5、如何编制绩效计划？（指示识别、分解、选择与量化等） 6、如何设定绩效工资比例与分配团队奖金？ 7、案例：① A事业部绩效体系设计练习 ② A事业部绩效体系讲析 8、如何进行绩效辅导与反馈？（演练） 七、部属激励 1、螃蟹心理与部属薪酬激励策略 2、加不加薪是个难题？（案例：A该调薪还是不调薪？） 3、给部属一个舒适的工作环境。 4、给部属安全感、归属感。（鲶鱼故事，通用裁员的启示） 5、兴趣，追逐老鼠的狗。 6、晋升提拔部属（案例：功臣、能臣、老臣与亲臣，该如何平衡？） 7、尊重部属是一种美德。（案例：我叫你阿莲） 8、认可部属是一种智慧。（太史慈归义视频分析、赞美与批评演练） 9、关爱部属是一种责任。（识别下属的疾苦工具分享）

查看详情>> 1、情景模拟：培训部的一份授课邀请函 2、全新课程开发模型分析 一、培训界定 1、案例：需不需要培训问题？ 2、培训问题界定模型 3、培训问题辨别模型 二、课题分析 1、课题分析4W1H模型 2、情境分析 开发环境分析 实施环境分析 应用环境分析 3、任务分析 程序性任务分析技术与方法讲解、演练 非程序性任务分析技术与方法讲解、演练 4、人员分析 学员风格分析 讲师风格分析 管理者与同事分析 5、分析基本方法 分析基本方法解析 分析基本方法应用与练习（工具表单、方法、方案、模型等） 6、起点-终点分析 三、课程大纲 1、课程目标描述SPO模型 2、课程目标分类 3、课程目标分层 不同类型目标不同层级诠释 演练：目标描述练习 4、课程目标排序 5、编制课程大纲 课程主题命名【4易】法则 课程课题命名5法 课程四级大纲诠释 演练：课程大纲编制 四、教学计划 1、内容设计4维模式 2、教学策略设计9E模式 案例：你会如何来教学？ 教学策略设计9E模式讲析 3、教学效果设计 案例：你会用什么方法来教学？ 课程效果设计卡 4、教学情感设计 五、课程开发 1、内容开发 内容开发3P模型讲析 2、素材开发 课程内容素材应如何选择？ 课程内容素材开发流程 课程内容素材该如何收集？ 课程内容素材该如何剪编？ 课程素材应如何评价？ 3、45分钟单节课程开发 案例：这节课该如何开发？ 单节课开发8S模型 8S模型应用案例分析 4、课程效果图谱 5、课程情感图谱 六、课程手册 1、案例：这个课程手册，有什么问题？ 2、案例：当前课程手册工具的问题在哪里？ 3、课程讲师手册编制 课件如何到讲师手册？ 课程讲师手册编制模式 课程讲师手册案例分析 4、标准教案包括哪些内容？ 5、演练：开发一门45分钟课程

查看详情>> 一：知人善任 1、管理者人才评鉴常见的3种错误 2、管理者人才评鉴的4个维度 3、组织里通常不喜欢用的4种心态人员（案例） 4、组织里6种德才用人标准（案例） 5、面试官简历筛选的6个要素 6、面试圆锥法与提问的质量（演练） 7、面试聆听2维 ① 面试官应学会甄别应征者的7个内容 ② 面试官闻声识人的4种技术 1、音识人术（案例） 2、速识人术（案例） 3、调识人术（案例） 4、节识人术（案例） 5、学会用九征察人 ① 曾国藩九征简要讲解 ② 案例：这两个人你应如何评价？ 9、掌握用九型任人 ① 九型人格模型讲解 ② 案例：他们分属于什么类型人格？ 二：培训辅导 1、请回答我，部属需不需要培训？ ① 案例：这些人需要培训吗？ ② 培训特征模型 2、管理者培育部属的3种不同策略 ① TUDA策略模式怀应用 ② ERTA策略模式与应用 ③ SPRA策略模式与应用 3、管理者教导部属的3种重要方法 ① 讨论法模式与应用 ② 教练法模式与应用 ③ 行动学习法模式与应用 4、你了解部属的学习风格吗？ 三：沟通影响 1、沟通与沟通5W2H法则 ① 狼群沟通带给我们的启示 ② 5W2H沟通法则理解与应用 2、人际沟通的几种风格 ① 测测你属于何种沟通风格？ ② 跟4种沟通类型人打交通的小窍门 3、向上沟通5W2H法则 ① 你该如何接受上司的指示与任务？ ② 你能跟上司做好请求或商讨吗？（案例） ③ 你懂向上司做情况汇报吗？ ④ 你该如何面对上司的批评、指责？ 4、平行沟通5W2H法则 ① 你该如何向同事寻求协作？ ② 你懂如何给予同事协作吗？ ③ 你能妥当拒绝同事向你寻求协作吗？（视频分析） ④ 你该如何确当管理冲突？ 小窍门：教你如何骂人？ 5、向下沟通5W2H法则 ① 你能使任务分配让部属感到温暖吗？ ② 你会向部属授权吗？ ③ 你对部属的赞扬鼓励有效吗？ ④ 你能做到批评“让部属感恩戴德“吗？（五步法演练） 6、破除跨部门沟通的障碍 ① 跨部门沟通文化障碍的4个方面 ② 跨部门沟通流程障碍的”4不“问题（案例） ③ 跨部门沟通结构障碍的”2不“枷锁 ④ 跨部门沟通的3种形式问题 四：评估激励 1、5类组织人与激励方式 2、看得见的待遇激励 ① 薪酬，给“马儿草”的哲学 ② 基于职位评估的薪资 ③ 加薪，“大步”小跑与“小步”快跑（案例） 如何回答部属应不应该加薪的难题？ 如何选择加薪时机？ 如何设计部属加薪的幅度？ 如何考虑加薪的频率？ 你到底应该如何解决“加谁的薪”的困惑？ 到底该如何给部属加薪，加什么薪？ ④ 绩效，“好人”有“好报” 3、工作产生激励 ① 领导者应学会用工作驱动 ② 给部属一个舒适的工作环境 ③ 让部属感受到危机（案例） ④ 工作，让部属看到价值 ⑤ 兴趣为核、质量为电 4、人际蕴含激励 ①、尊重部属是一种美德（案例：我叫你阿莲） ②、认可部属是一种智慧 ③、关爱部属是一种责任 出成效:破解绩效经营（2天） 一、序言：当前绩效体系设计的致命陷阱 1、案例：如何设计A事业部绩效体系？ 2、当前绩效体系设计者们一个致命的心智模式 3、绩效与组织常见的绩效管理问题 4、绩效认知与绩效管理系统在组织运行中的作用 二、KPI绩效体系设计模式 1、KPI绩效体系设计模式之：思路（案例呈现与讲解） 2、KPI绩效体系设计模式之：策略 3、KPI绩效体系设计模式之：技术（案例呈现与讲解） 4、KPI绩效体系设计模式之：方法（案例呈现与讲解） 三、绩效体系设计 1、绩效计划 ① 绩效指标来源分析 ② 绩效指标分析思路讲解与演练 ③ KPI绩效指标分解方法讲析与演练 ④ 绩效指标制定与选择 ⑤ 绩效指标量化与识别方法讲析、演练 ⑥ 绩效指标库建立思路、方法综合演练 ⑦ 案例：设计销售经理、研发部门经理考核指标 2、绩效辅导与反馈5步法 四、系统性绩效体系设计模式运用实务 1、如何运用KPI绩效体系设计模式，设计销售绩效管理体系（附：课程包、制度、工具与表单） ① 案例：如何设计A销售事业部绩效体系？ ② A事业部销售运营模式分析 ③ A事业部销售队伍配置分析 ④ 销售人员提成体系设计 ⑤ 销售人员日常KPI考核体系设计 2、如何运用KPI绩效体系设计模式，设计研发绩效管理体系（附：课程包、制度、工具与表单） ① A事业部研发运营模式分析 ② A事业部研发队伍配置分析 ③ 任务当量设计 ④ 研发人员日常KPI考核体系设计 ⑤ 研发人员项目奖设计与管理 ⑥ 研发人员专利奖设计与管理 ⑦ 研发人员述职报告 3、如何运用KPI绩效体系设计模式，设计职能、制造绩效管理体系（附：课程包、制度、工具与表单） 4、年终奖金分配策略与核算公式讲解