战略就是这样，世间本来有路，人走多了，便没有了路。完美的扩张战略也许本身就是过于奢侈的想法。

 

   守成与扩张的两难

做到持续扩张并有利可图越来越困难了。竞争对手到处涌现，产品差异越来越小，最佳实践广为人知，导致扩张的成功率只有25％左右，大部分企业因为扩张而倒闭。兵者，生死之地，存亡之道，经营企业也是如此。

也许有人会说，失败概率这么高，为什么要做？问题也出在这里。如果你把一个人的头摆到烤箱，脚摆到冰库，他跟你说：平均起来温度正好，我很舒服。这个人一定是统计学家。企业经营是不看平均数字的，要求的是有绝对的竞争优势，以迈入领先者的境界。尽管扩张风险很高，但扩张仍是公司永远的命脉，否则成长迟滞，股东不满，丧失优势，最终凋敝死亡。

也许只有创业才是最好的守业。不得不扩张，扩张又容易失败的两难困境，一直令企业家们寝食难安。

更令人担心的是，许多看上去业绩大步上扬的所谓黑马或蓝筹公司靠的并不是核心业务的稳扎稳打，而是国际扩张、收购兼并或报表粉饰这种朝不保夕的增长方式。这种雾里看花的倍增，使我们无法看清浮华喧嚣背后的真实容颜。我曾经对众多行业的很多公司进行过分析研究，试图弄清它们的战略意图和增长路径，撩开重重面纱后却发现，其核心业务已经是步履蹒跚，失去增长的潜力。

可重复的扩张

 “守成”和“扩张”无非就是一个“攻守之道”。作为企业家，其战略艺术就是体现在这种行动样式的组织和转换上。攻守是不分家的，攻中有守，守中有攻，攻与守相互转化，在攻与守的辩证统一中取胜。

在战略之祖孙子先生看来，真正的战略家是优于先胜者，是胜于易胜者。 “先胜”即首先要保证自己不被战胜，立于不败之地，然后再设法战胜对手。

现在许多企业开始实施 “归核化”战略，就是回归自己的核心业务，抛弃那些与核心业务无关的领域，以集中精力和资源，从多个层面深入开发核心业务的最大潜力。

 “易胜”即建议企业进行相对容易的“相邻扩张”，即勾画出核心业务与可能的相邻扩张行动之间的关系，然后以核心业务为基础，向外进行一层层的有机扩张，并适时修正自己的核心业务。同时，要提高在相邻扩张行动获取成功的机会，最有力的办法就是建立可重复的定式，进行复制。

判断一位将帅的功绩，并不单纯看他是否战胜了敌人，而且还要看他如何战胜敌人，花费了多少代价，消耗了多长时间，获取胜利是“易”还是“难”，是“快速”还是“持久”。体现到现代经营思想中，就是“价值经营”，不仅仅要关注销售额增长，更为关键的是真正赚取的经济利润和自由现金流量。很多企业的扩张行动往往代价巨大、投资回报率极低、利润空空，不是旷日持久就是代价高昂。通过回归核心，从核心业务中挖潜，或者以核心业务为轴心进行邻接的扩张行动，才能确保增长是赢利的价值型增长。

战略之道，知变为大

但是，在经营实践中并不存在平坦大道，该战略路径尽管逻辑清晰，但并非全是掌声和鲜花，也布满了荆棘和陷阱。

纵观百年的产业历史，总是让人无限深思又无限感慨。在1900年，全美12大公司几乎都是以原材料为主的公司，例如美国棉花公司、美国糖业公司和胜家缝衣机，到了2000年能存活的不过2家，一家就是通用电气（GE），一家就是美国钢铁公司，其他公司全部倒闭不见。

如果时光倒流，GE在100年前读了《回归核心》并将其奉为神明，那么GE也许仅仅是个以电灯泡为核心的照明企业而已，其旗下的医疗集团、发动机集团等等也全被归核掉了，结果将是要么被边缘化500强之外，要么早已不在。

很多战略学者试图在为企业经营画一条完美的战略增长路径，但这本身就是一个奢侈的想法。兵无常势，水无常形，这才是战略的唯一的天然本性。经营之道，知变为大，以变合于事。固守一种战略路径，终会是一种战略的悲哀，成为梦想的街，伤心的路。

给战略一个唯一的“战略”，本身就是最不“战略”的。难道不是吗？