互联网正在成为传统，移动互联网正成为一个新的时代。这是我们不得不承认的现象，跟你的属于多么传统的行业没有关系，因为互联网改变的是生活的方式与思维，不仅仅是工作——
自组织社会的第一大特征便是不确定性大于确定性；
移动互联网的发展为个性自由争取了更大的技术空间，弱中心化将是现代企业发展另一个特征；
大数据时代让信息变得低成本、公开透明化，信息对称造成权力不再属于少数人的倒金字塔模式是企业转型的第三个隐性的痛。
信息与技术环境的革新，更是一场企业管理模式的转型。“弱中心化”、“强调连接”、“内在驱动”等等时代特征对管理者的要求与日俱增，对各层级管理者同时提出了严峻的挑战
 绩效与状态的“悖论”
员工的绩效指标与状态指标正在成为一个明显的“X”号，一方面上升的过程中另一方面却在大幅下降。
 这些是病，是慢性病，也是间歇性发作的病，它在告诉我们什么
“慢疲劳”“职业倦怠”其实不仅仅在基层员工，在中层经理的群体中依然显现，这是体制的问题还是机制的欠缺？
 第三种驱动的时代源于对内的觉察
我们做了大量剌激员工的工作，而很少做激励员工的动作，从生物本能驱动到第三种驱动（源于《驱动力》一书的提法），带来的是从剌激到激励的挑战。
 如何让创新更务实
组织的创新包括“从无到有”和“从有到优”，管理的创新从“打补丁”到“换系统”，新的时代需要不仅是补丁，更是新的系统。
 从“物化”到“人化”
执行是个不变的原则，如何让移动互联网时代的执行少些工业时代执行的那种“机器化”的导向，如何让人的价值因为执行而放大，而不是禁锢？
面对这些问题，我们需要反思的是，我们已经不是在大量获取方法的时代了，大量创新与高素质人才的引进为中移动源源不断的注入新的方法与尝试，而现象依然存在，这或许不是方法的问题，而是方式的问题，正如：不能用产生问题时的思维方式来解决问题（阿尔伯特.爱因斯坦的名言）。

深刻体会移动互联网思维对生活工作带来变化，从意识上建立起变革的紧迫性。
 农业时代、工业时代、互联网时代、移动互联网时代的管理逻辑演变，洞察管理根本。
 管理者需要系统的掌握管理的核心要素，更应该了解优秀管理者需要做什么……
 带领导学员从走已知向未知寻找，从剌激走向激励，从控制走向走向价值呈现。
 还原工作现场的典型案例，诠释并落地不同方式的不同可能性。

企业中层干部，部门经理，核心管理者

《效能管理——管理重启与突破》课程纲要







时间




大纲




课程单元






管理要顺势而为


重启的目的是什么？从哪里开始？


为什么是效能管理？


什么是效能管理？


效能管理与时代有什么关系？




任何企业，因为人的互联网化，都应该是互联网企业


自组织社会


自组织企业


自组织管理


互联网时代的三大特征以及管理的变革趋势


弱中心化


个体责任


第三驱动


从“效能”新解开始


效能＝绩效*能量


业绩＝意愿（动机*自信）*技能（知识+技能）+资源


管理能量而非管理时间


管理要顺势而为


央视2012年提问：你幸福吗？你认为好吗？


李克强总理在全国总工会上的讲师——总理的公开课


GDP（国民生产总值）与GNH（国民幸福指数）






第


一


篇




重审经验 重启管理




“经验”是何物


经验的有效性取决于环境的变化速度


职位越高越容易迷信经验


“经验”的迷信来源于


把关联因素当成因果因素


所偶尔成功当成必然成功


是什么在影响着管理？


管理者的自我管理是组织发展的关键所在


自我管理：改变自己，影响别人


重新发现管理者——重启管理定位


管理的使命在于提升绩效与能量


管理的价值是让对方变得更重要


管理的过程是脑身心合一并且完整的过程


一个很少定论过的问题——如何理解“以人为本”？


案例：经理对主管的做法是否以人为本？


我们经常被“以人为本”绑架了。






第


二


篇




协调资源 达成目标




管理的定义


协调资源，达成目标


协调最小资源，达成最大目标


管理的两种思维


锁定资源，妥协目标


锁定目标，创造资源


“协调资源”之激励应用


感知工资VS实际工资


长期激励以“有诺必践”取优


短期激励以“出其不意”取优


再好的激励措施，只要成为公司的规定，效果就减半


“达成目标”之目标管理


集体目标VS个人目标


目标管理不是对目标的管理


管理者常见问题：目标综合症






第


三


篇




尊重事实 促进共识




尊重事实的前提


不同个体达成共识的天然障碍——心智模式


心智模式导致标签的存在


少些标签本质上就是对一个人最大的激励


基于事实的深度管理，促进共识


为了谁? (Who else? For whom?)


我们最基础的核心价值与使命。


我们所相信或影响我们的信念。


我们的能力及所能应用的知识和技巧。


我们的行为。


我们所处的环境、人。


团队共识——如何理解“对事不对人”


案例：质疑人还是质疑动机？


案例：批评印象还是批评行为？






第


四


篇




没有问题 只有机会




案例分析——视频学习


沟通的差异对工作造成的影响


工作方式的差异对工作造成的影响


辅导形式的差异对工作造成的影响


“没有问题，只有机会”的沟通、辅导、执行策略


舒适的回应比逃避责任的答案更重要


从关注过去转向关注未来


沟通的成功标准在于对方的信心是否提升


看向“机会”的沟通模式


把问题的中心词放在动词上，也就是放在行动上


避免用为什么


专注解决方案，而非一味的追究责任