要从根本上认识稻盛和夫创立的“阿米巴经营模式”，很有必要从认识“阿米巴”开始。 什么是“阿米巴”？ 阿米巴是一种单细胞动物 纳格里属滋养体长椭圆形，平均大小为22*7微米，从一端伸出奔放式伪足，运动快速。胞质颗粒状，内含数个水泡（water vacuole）和伸缩泡。染色可见一大核，核仁大，核仁与核膜间呈一透明圈。滋养体在36℃蒸馏水中几小时，可转变为梨形、具有2～4根鞭毛的鞭毛型。鞭毛型为暂时形式，24小时后转变为阿米巴型。包囊圆形，直径约9微米，囊壁光滑有孔或无孔。胞核同滋养体。在组织中未见包囊。 棘阿米巴属滋养体长椭圆形或圆形，直径为10～46微米。活动时缓慢滑行。本虫特征为虫体表面有尖而透明的棘状突起有叶状伪足和丝状伪足两种。胞质细粒状，核与纳格里属相似。无鞭毛型。包囊圆形，9～27微米，囊壁两层，外层皱折不平，内层光滑呈多边形。内外层接触处有小孔。胞核一个。 　京瓷公司创始人稻盛和夫相信“现场有神灵”、“答案永远在现场”。白手起家、创立了两家世界500强公司的稻盛和夫，被尊为日本“经营之圣”。 　　变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营，这是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。 　　一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组（项目组），由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。 　　“阿米巴”制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变化；二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性；三是培养“地头力”人才。 　　每个“阿米巴”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。这种机制对各个“阿米巴”都是一种压力，不过对于“阿米巴”的负责人，在“阿米巴”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“阿米巴”成员的信任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“阿米巴”自身合理规模等方面的决定，要对“阿米巴”的运作、组织和成败负责。 　　在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“阿米巴”之间缺乏必要的协调，京瓷的整个组织就会产生无序竞争。为避免这种情况，京瓷下了很大工夫进行企业哲学方面的教育，让“阿米巴”负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“阿米巴”的利益，不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外，每个事业部都设有总部行政管理部门，为各个“阿米巴”提供必要的支持和服务。一旦“阿米巴”之间出现矛盾，他们就要进行讨论并协商解决办法，只有在仍未能达成一致时，他们的上一级部门才会插手进行调解。 　　日本公司跨国并购整合一般都遇到困难，而京瓷公司跨国并购都很成功，其秘诀也在于广泛启用“阿米巴”组织形式。这种组织的最大好处是，一切问题的答案都在现场。本来不同国家的员工有经验和文化上的冲突，常常对同一件事产生不一样的认识。如果是在会议室里讨论，各说各有理，永远也争论不休。而京瓷公司的“阿米巴”组织，则把不同立场和见解消除在现场。