我在五年前提出了一个概念，叫做“赢在中层”，经过这几年管理培训界的考验，证明还是有先见之明的。看我们全国的媒体，尤其从进入2007年以后，大家都意识到我国企业普遍面临着一个危机，那就是“中层危机”。看我们当今的中国企业，只有百分之十的老总可以自信地说不存在中层危机，其他百分之九十的老总可能都在想同一个问题：如果有一天我的中层好了，那该多好！


    最近几年，中层逐渐进入我们的视野，成为中国企业中最受关注的一大群体。2006年，美世人力咨询对中国大陆地区企业员工的调研报告显示，中层管理人员的薪酬增长最为突出，同时他们的离职率（31%）也远远高于市场平均水平。这说明，中层已经成为市场上最活跃、企业中最引人注目的一个群体。另外，中层在吸引着我们注意力的同时，也成为了企业中压力最大的群体。中科院心理研究所根据对31875名不同职业人士的调查数据统计分析，在企业中，中层管理人员的压力最大。而在这样一个呼唤团队协作的时代，中层存在问题，无疑是企业持续发展的一大瓶颈；中层危机的到来，无疑是当前中国企业的一大痛楚。


    现在的老总们为什么每天都这么忧虑和忙碌？最主要的问题就是企业的中层存在问题。可能很多的老总都在想着出国旅游，但是只有极少数的老总能安排出时间来，这并不是因为钱的问题，而是因为企业的中层还很薄弱，根本没有办法走开。我前两年在北京工作，也经常到北方的企业去上课，包括蒙牛、伊利、联想和中关村股份等一些知名企业在内，都谈到一个共同的课题，那就是如何能够“赢在中层”。当企业飞速成长的时候，撞到南墙了，被别人卡住脖子了，我们便要思考一个问题：真正卡住我们脖子的究竟是什么？如果一个企业没有一流的干部和人才，只是指望我们的老总是“超人”，这样的企业肯定不会走得很远。我们今天既是一个呼唤“超人”的时代，也是一个呼唤“团队”的时代，毕竟没有完美的个人，只有完美的团队。


    中层的强弱既能决定企业能否在这个激烈竞争的时代站稳脚跟，又能影响到企业未来的成长。今天的中国企业都应该冷静下来认真思考几个问题：我们的中层应该如何建设？我们的中层应该如何打造执行力？我们的中层应该何去何从？


    在创业的阶段，我们要有开拓型的中层；在企业成长的阶段，我们要有管理型的中层；在企业稳定发展的阶段，我们要有创新型的中层。为什么很多的企业存在矛盾？就是因为我们把开拓型的中层延续成了管理型的中层，又接着一直延续成创新型的中层，这就相当于把中层打造成了“超人”！但是我们的干部怎么会人人都能成为“超人”？！每个人都有他所擅长和不擅长的方面，不可能需要创业他就可以马上开疆拓土，明天让他去做管理他也可以游刃有余，后天让他去创新他同样可以出类拔萃。


    不同的时期企业需要有不同的中层，该引进的时候要引进，该培养的时候要培养。但是很多的民营企业所做的正好与此相反：人才通道是封闭的，既没有从外部的“引进”，也没有对内部的“培养”。就这样，这些企业被一步步拖垮了。所以说，制约我们企业未来发展的最大瓶颈一定是中层！


企业中层的建设也引起了政界人士的关注。2004年—20005年，浙江省青年企业家协会举办了“浙江青年企业家1+1计划提升工程”，专门就企业发展（包括企业中层建设在内）进了行探讨。我作为一名管理咨询专家，应邀参与了这次活动。所谓“1+1”其实很简单，就是“一个企业家+一个核心管理团队”。这两个“1”相加，就会变成“11”。如果老总的那个“1”不对，我们就无法谈及企业的发展；如果是管理团队的那个“1”不对，我们同样也无法谈及企业的未来。所以，现在大家讨论企业执行力的建设，都是在围绕企业高层和中层如何链接中展开的。


    我提出“赢在中层”这一观点时，也有很多人和我辩论，包括北大、清华的一些教授和学者，他们就问我为什么是“赢在中层”而不是“赢在高层”？这其实是一个理念上的区别，我今天只是想提醒大家，一定要关注中层，中层将是决定企业未来发展的一个关键因素。


另外，我要说明的是，我在本书所指的中层是董事长以下，基层员工以上的所有干部，所以既包含了部分所谓的“高层”主管，也包含了“基层”主管”。